Качество уроки из Болдриджа победителей в Америке - Малколм Balrige премии за качество

За последние десять лет американский бизнес уделял потеряли долю на мировом рынке в ряде основных отраслей промышленности, включая автомобили, компьютеры, электроника, текстиль. В целях повышения общей конкурентоспособности отраслей промышленности США, Конгресс создал Малькольма Болдриджа премии по качеству (MBQA) в 1987 году. Каждый год, до двух MBQAs могут быть предоставлены приложений в каждой из трех категорий: производство, услуги, а также малого бизнеса.

Эта статья основана на исследовании, проведенном среди победителей MBQA последних лет, используя на места, телефонные интервью, и вторичных данных. В дополнение к таким известным фирмам, как AT

Урок 1: разработать Vision качества

В какой-то момент в начале тотального управления качеством (TQM) планирование, каждый победитель Болдриджа сформулировал видение того, что это означает, словом качества и использовать эту концепцию для руководства его качества плана. На диаграмме 1 миссии заявления трех победителей Болдриджа в качестве примера.

Урок 2: У руководителей высшего звена с самого начала участвовать

Среди компаний, MBQA, каждый высшее руководство активно участвует в общих усилий качества. В некоторых случаях это было в большей степени результатом оперативной необходимостью, чем официальные планирования. Глобус металлургический является хорошим примером. В рамках усилий, чтобы узнать больше о том, как повысить эффективность, президент компании, Arden Sims, присутствовали недельный семинар качества, его первое знакомство с концепциями TQM. После стало известно о преимуществах, которые эти идеи могли бы предоставить небольшой фирмы стали, что борется за свою жизнь, Sims приступила к реализации общего качества во всей компании.

Еще одним примером участия верхней управления пришли в результате забастовки на глобус, в результате чего в области управления и группы почасовых рабочих запуска завода в течение двух лет. К концу второй недели, объем производства был на 20 процентов и неофициальных встреч персонала вызвало множество идей о том, как упростить процесс производства. В одном случае, Globe рабочие разрушить металла после того, как установка охлаждения пресс-форм, затем передать его на склад. Некоторые из руководителей, которые делали эту работу предложили изменения: вместо первого разрушение металла, почему бы просто поместите его в грузовики, которые будут тягового его? Новый подход оказался успешным, и компания смогла сэкономить более $ 300000 в год в результате.

Урок 3: фокус на потребностях клиента

Болдриджа победителей внимание на потребности клиентов в целом ряде направлений. Две наиболее распространенные посредством сбора и анализа данных.

Сбор данных включает в себя исследования, интервью по телефону, а лицом к лицу заседаний. Наиболее распространенными из них является компания по инициативе обследований. Всеобщая обслуживания кредитных карт (UCS), например, проводит опросы клиентов исполнительной группы по два раза в год. Solectron использует периодических обследований, исполнительный визитов, переговоров с клиентами, бенчмаркинг, тенденции и технологии анализа данных. Cadillac использует постоянный фокус-групп, продукт клиник и обследований, а также более 2,5 миллиона ежегодных интервью клиентов.

После выявления проблем, существуют процедуры, то, разработанные для анализа и решения их. На Solectron, например, процесс включает в себя: (1) ввод проблемы в журнал; (2) признавая клиенту, что меры по исправлению положения будут приняты, и (3) осуществление шаг (ы), необходимых для resoNe ситуации и удовлетворить клиента. Последняя предполагает целый ряд действий:

* Обязательство со стороны работника, чтобы получить вопрос урегулирован;

* Расширение прав и возможностей этого человека принять меры, которые считаются необходимыми, и

* Разработка наиболее эффективных мер по разумное решение вопроса.

Рисунок 2 информация о некоторых из мер, принимаемых Motorola для решения своих проблем удовлетворенности клиентов.

Урок 4: Развитие процессов планирования и осуществления

Каждая из фирм MBQA в этом исследовании пошел о планировании общего качества первого определения цели должны быть достигнуты, а затем разработать план действий. Zytec, например, установить четыре конкретные задачи:

1. улучшить качество продукции и процессов, с тем чтобы стать шесть сигма компании (3,5 дефектов на миллион единиц) к 1995 году;

2. уменьшить общее время цикла;

3. улучшить обслуживание клиентов и

4. использовать TQM критериев для улучшения общей работы.

В Motorola, цели, первым сформулировал в 1987 году, были еще в основу количественных:

1. повысить качество десять раз к 1990 году;

2. повысить качество 100 раз к 1991 году;

3. будет функционировать на шесть сигма в 1992 году, и

4. Все усилия были направлены на один основной цели: полное удовлетворение клиента.

MBQA планирования бизнеса сопровождается согласованные усилия к тому, что все департаменты в организации предназначены для эффективного достижения целей в области качества. Чем больше компания, тем более речь идет этот процесс.

В некоторых случаях, компании, созданные качественные офисные или назначенные на высоком уровне менеджера качества офицера возглавить развитие необходимой инфраструктуры. Например, групповая система Xerox имеет вице-президент по качеству на группы сотрудников, и каждый из пяти подразделений в системе качества группы должностных лиц. Кроме того, в рамках каждого отдела есть еще один уровень менеджеров, которые несут ответственность (некоторые на неполный рабочий день, некоторые полный рабочий день) за качеством выполнения. Эти функциональные руководители также образуют группу по вопросам осуществления, которая помогает руководить этим процессом для всей группы.

Motorola также приняла формальный подход к организации. Некоторые конкретные шаги фирмы, можно отметить следующие: (1) формирование сектора и корпоративных директоров качества и советов; (2), требующую от всех секторов, групп и штабов, чтобы представить текущие планы повышения их качества; (3) создание внутренней корпоративной широкий обзор системы контроля качества и назначения работы управляющих этой деятельности Motorola Корпоративный Qualit) Совета (MCQC) и (4) интеграции целей по качеству в обе долгосрочные планы (пять лет) и краткосрочных планов (ежегодно, ежеквартально , ежемесячно).

MCQC также имеет задачу управления награду генеральный директор качества, установленные компанией. Этот совет является обвиняют в том, катализатором в деле улучшения качества во всех сферах деятельности. Некоторые из конкретных задач, поставленных перед MCQC включают в себя:

1. Разрабатывает и предлагает качество и надежность политики корпоративного управления для реализации.

2. Участвовать в разработке общих корпоративных планов качества и программ.

3. Разработка и внедрение качественного образования и профессиональной подготовки для всех сотрудников.

4. Разработка системы качества измерений, которые обеспечивают управление с точной статус качества работы компании.

Внедрение и контроль шаги для достижения абсолютного качества, как правило, определяется в то же время план сформулированы. В коммерческих ядерных компании "Вестингауз" Топливо отдела, например, Совет по качеству устанавливает цели для разделения и контролирует и доклады о ходе работы. Компания также использует восемь ключевых мер, называемых точек импульса, для оценки эффективности. Примеры включают топливо надежности, без ошибок документации, а также в первый раз через выход промышленных компонентов.

На Federal Express, показатели качества измеряется с точки зрения качества обслуживания 12 показателей (SQIs). Каждый элемент SQI является взвешенным по шкале от 1 до 10. Поврежденные пакеты, пакеты потеряны и пропущенных датчиков все имеют вес 10, поскольку они имеют большее влияние на удовлетворенность клиентов, чем любой из других показателей. Некоторые из тех, с весом 5 пакетов, которые включают отсутствие или потеряли свои определения этикетки, пакеты, которые поставляются после совершения даты и жалоб клиентов, которые были вновь открыты, потому что они не были удовлетворительно решены. Каждый из 12 sQIs отслеживаются на ежедневной основе, и общий уровень сообщили на каждый день.

Урок 5: Поезд сотрудникам использовать SPC Инструменты

В большинстве случаев, статистического контроля процессов (SPC) обучение начинается с первого преподавания метод персонала, а затем дать им возможность применять его в работе. За ними следуют (а) обсуждение результатов и (б) и консультативную помощь в решении любых проблем или вопросов, которые возникают при использовании этого метода. Кроме того, если компания предоставляет курс или серия программ об инструментах SPC, в начале заседания адрес простых приложений, в то время как более поздние охватывать более сложные инструменты и методы.

На Zytec, например, первые шесть сессий ввести такие основные инструменты, как сбор данных, теории выборочного метода, графика, Парето, анализа и причинно-следственного анализа. Другие шесть сессий таким темам, как разброс диаграммы распределения частот, переменная диаграммы контроля, приписывают контроль графиков, исследований процесса потенциала, и способы, которыми подобрать и выбрать правильный метод для обработки частности, связанных с работой проблемы.

Хотя техническая подготовка получает очень много времени, понятие "инструментального ящика", возможно, даже более важное значение. Эта сессия разработана с целью систематического выбирать лучшие средства решения проблем на этот вопрос в исследовании. Суть этого процесса является цикл PDCA, показано на рисунке 3. При объяснении процесса PDCA, пять шагов придается первостепенное внимание наряду с ключевых вопросов, которые следует задать в каждом случае:

1. Определить theproblem. Что в настоящее время обрабатываются? Какие качественные характеристики продукта? Каковы основные проблемы? Что такое поток опись продукции или процесса выявить?

2. Сформулируйте гипотезу. Что вызывает проблемы? Что такое анализ прошлых данных выявить?

3. Проверка гипотезы. Какие causeand-следственных связей? Каков процесс теперь делать?

4. Ввести изменения Что нужно сделать? В каком порядке эти изменения должны быть проведены? Сколько времени потребуется?

5. Оценка результатов. Разве все это работает, как ожидалось? Какие данные подтверждают эту оценку? Каким образом эти результаты будут использованы для продолжения 1ooping в процесс, возвращаясь к ранней стадии и по-новому взглянуть на вещи?

Еще одной ключевой концепции окне инструмента для выявления средства решения проблем, которые, скорее всего, ответить на важнейшие вопросы. Вот пример, предоставляемый Zytec корпорации:

В сети отелей Ritz-Carlton, сотрудники имеют право потратить до $ 2000, чтобы справиться с проблемой. Это, как правило, более чем достаточно для решения таких общих случаев как ввод гостя, который только что проверил в с холодной горшок травяной чай и аспирин, или по почтовому рубашку, чтобы гость, который случайно оставил этот пункт в комнату, а затем проверили .

На UCS, работники ставятся на команды, которые отвечают и планировать стратегии сокращения список "Десяти Most Wanted" элементов. Поскольку каждая проблема в списке не будет урегулирован, то он удаляется, а другой "Топ 10" проблемы на своем месте. Таким образом, существует постоянный перечень вопросов и проблем, которые требуют решения, а также сотрудникам предложено взять на себя ответственность за выработку решений. В самом деле, все сотрудники имеют право принимать решения, которые позволят сократить расходы и повысить удовлетворенности заказчиков (одна из основных целей компании), тем самым помогая UCS поддерживать свою репутацию как один из лучших обслуживания клиентов по инициативе фирм в стране.

Урок 7: признание и поощрение сотрудников

Признание и награды принимать ряд различных форм. Они могут включать в себя финансовую выгоду, выходные дни, отпуск поездки, выбор места парковки (как правило, за неделю или месяц), фотографии размещены на "Работник месяца" стены, а также имена добавлен в видном доску выдающихся сотрудников.

Каждая из компаний в данном исследовании, была своя система признания, хотя и несколько характеристик типичны все свои усилия:

1. Признание всегда положительна и определяется тем действиям, которые привели к успеху.

2. Признание предлагается открыто и, как правило, освещение в компании или отдела.

3. Признание тщательно с учетом потребностей людей, с тем, что каждый человек мотивирован, чтобы продолжить вознаграждение.

4. Награды даны вскоре они были заработаны.

5. Связь между достижением и награда понятны персоналу.

Урок 8: Сделайте Непрерывное совершенствование текущих задач

Все фирмы в настоящем исследовании, доля общего стремления к постоянному совершенствованию. Что особенно интересно то, что непрерывный процесс улучшения, как правило, рассматриваются как дополнительные и добавка, а не взрывчатых веществ и из ряда вон выходящее. Он характеризуется большей "быстрого инчинг", чем драматический, революционный прогресс.

MBQA победителей использовать различные инструменты непрерывного совершенствования. Два из наиболее популярных критериев и Six Sigma. В некоторых случаях эти два средства используются в тандеме, хотя это не является обязательным требованием для их применения.

Бенчмаркинг представляет собой процесс сравнения текущих результатов компании в том, что организации оценивается как "лучшие в своем классе". Широкий круг источников, используемых в сравнении с хорошо отлаженной внутренней деятельности, чем конкуренция и других посторонних лиц с процессами, которые могут быть непосредственно скопированы или изменены. IBM Рочестер, например, используется более чем полтора десятка основных источников бенчмаркинга в создании мини-ЭВМ AS/400, который оказался наиболее успешных запуска компьютера в истории фирмы. Они включали Xerox, из которой он узнал о бенчмаркинг процесса в целом; Motorola, в котором содержится информация об использовании шесть сигма; IBM Роли, которые мирового класса дефекта профилактики; IBM Манассас, которые имели задолженность по документации процесса оборудование; 3M, в котором содержится информация, которая помогла улучшить заводов планирования ресурсов, потенциала; Hewlett-Packard, которая содержит положения относительно эффективного использования услуг представителей; несколько японских фирм, из которых компании узнали многое о точно в момент инвентаризации; и NorthwTest Airlines, чьи процесса никелирования обращения с отходами оказало неоценимую помощь в создании AS/400.

Где это возможно, бенчмаркинг проводится на основе количественных путем измерения количества дефектных частей на миллион (ppm). Эта ошибка ставка всегда представлены в виде "Сигма", которая является общее число дефектов на единицу в процентах от общего числа возможностей для дефектов на единицу продукции. Проще говоря, чем выше сигма, тем меньше число ошибок фирма на миллион частей. Например, на три сигма, ошибки ставка 66810 стр / мин; на четыре сигма, это падает до 6210 частей на миллион; на пять сигма-это 233 стр / мин, а на шесть сигма это 3,4 промилле. Как компания движется от трех до четырех сигма сигма, качество улучшается более чем в 10. От четырех до пяти сигма сигма, качество улучшается почти в 30, а с пяти до шести сигма-фактор улучшения почти в 70 раз. В самом деле, в шесть сигма Есть практически без ошибок.

Болдриджа фирмы заинтересованы в соблюдении их текущей деятельности и пытается достичь шесть сигма по двум основным причинам. Во-первых, повышение качества позволяет фирме разрабатывать репутацию и увеличить долю рынка. Во-вторых, повысить качество резко снижает расходы и увеличивает прибыль. Например, Motorola было установлено, что действующие на четыре сигма будет использовать более 10 процентов объема продаж долларов на внутреннем и внешних расходов на ремонт, в то время как действующие на шесть сигма будет использовать до менее чем 1 процента.

Эти восемь уроков имеют решающее значение для организаций, которые хотят стать мирового класса конкурентов или лучшие в своей области деятельности. Хотя целый ряд шагов должно осуществляться при выполнении каждого урока, пять основных пунктов суммировать как MBQA фирмы разработали качество кромки:

1. Тотальный контроль качества начинается в верхней и должны осуществляться с четко сформулированный план.

2. Самый важный человек во всем процессе TQM является заказчиком, и все усилия должны быть направлены на удовлетворение потребностей этого человека.

3. Обучение, расширение возможностей и награды имеют решающее значение для подготовки сотрудников для удовлетворения TQM вызов.

4. Инструменты и методы, такие как статистические методы управления технологическими процессами и сравнения являются важным фактором в работе всех участников процесса TQM выполнять работу.

5. Тотальный контроль качества является постоянной задачей, при этом каждый успех, составляющих бой, который выиграл в бесконечную войну.

Последняя мысль особенно важна, поскольку она подчеркивает, что TQM является не только важным элементом бизнес-стратегии. В отличие от кружков качества, которые часто бросают после их цели достигнуты, всего качество повсеместной и текущие цели. Эта идея подкрепляется ловко Zytec, который завершает свою презентацию с Болдриджа следующую историю о непрерывного улучшения:

Ссылки

Рой Бауэр, Эмилио ошейник, и Виктор Тан, Силверлейк проекта (New York: Oxford University Press, 1992).

Джоан Каннах Кооб и Дональд Кэплин, содержание Клиенты для жизни "(Нью-Йорк: Ассоциация American Management, 1991).

Томас H. Дэвенпорт, инновационного процесса (Кембридж: Harvard University Press, 1993).

Ллойд Добинс и Клэр Крофорд-Мейсон, качество, либо (Бостон: Хоутон-Mifflin, 1990).

Richard M. Ходжетс, чертежи для постоянного совершенствования (New York: Американская ассоциация управления, 1993).

JM Юран, Джуран на призами Лидера качества (New York: Free Press, 1989).

Фред Лутанс, Richard M. Ходжетс и Санг Ли, "Новая парадигма организации: от Total Quality к обучению в World Class," Организационная динамика, Зима 1994, с. 5-19.

Фред Лутанс, Санг Ли, и Richard M. Ходжетс, "Общее управление качеством: последствия для стран Центральной и Восточной Европы," Организационная динамика, Spring 1992, с. 42-55.

Кристофер Мейер, быстрое время цикла (New York: Free Press, 1993).

Том Ли Перри, Рэндалл Г. Stott, В. Норман Смолвуд, Real-Time Strategy (New York: John Wiley

Уоррен Г. Шмидт и Джером П. Финниган, гонку без Finish Line (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1992).

Ричард Дж. Sch

Ричард Дж. Sch

Richard M. Ходжетс профессор стратегического менеджмента на Международный университет Флориды в Майами.

Рисунок 1

Vision качества: Три Примеры

Cadillac

Миссия Cadillac Motor Car Company является инженером, производить и рынок лучших автомобилей в мире известна бескомпромиссная уровнях distinctivehess, комфорт, удобство и изысканный производительности. В рамках своего народа, его силу, Cadillac будет постоянно улучшать качество своей продукции и услуг, удовлетворять или превышать ожидания клиентов и преуспеть в качестве прибыльного бизнеса.

Motorola

Ориентирование на качество является образа жизни на нашей компании, так что это выходит далеко за рамки риторических лозунгов. Наша текущая программа дальнейшего совершенствования протягивает к переменам, изысканность и даже революции в нашем стремлении к совершенству качества.

Это цель Motorola, Inc, производить и предоставлять продукты и услуги самого высокого качества. В своей деятельности, Motorola будет преследовать цели, направленные на достижение качества передового опыта. Эти результаты будут получены в результате целенаправленных усилий каждого сотрудника, в сочетании с поддерживающими участием руководства на всех уровнях корпорации.

Zytec

Zytec это компания, которая конкурирует на стоимости; это рыночный, обеспечивает высокое качество и сервисное обслуживание; строит прочные отношения со своими клиентами; борьбе обеспечивает техническое совершенство в своей продукции.

Рис 2

Motorola Пять шагов для восстановления от Bad Situation

1. Апология. Восстановление абсолютно требует определенного признания ошибки сразу же после пробоя в процессе эксплуатации. Апология является более мощным, когда он в первый человек. "К сожалению" не хватает искренности.

2. Срочное восстановление. Срочном порядке имеет жизненно важное значение, даже если все идет гладко. Если речь идет о восстановлении, важно! Ваш клиент должен верить, что вы делаете все возможное, чтобы восстановить баланс без промедления.

3. Эмпатия. Выражая сочувствие может быть куш всех услуг золота. Это выражение "я могу определить, что случилось". Клиент чувствует себя услышал, подтвердил и не трогало.

4. Символическая искупления. Жест раскаяния, ясно говорит: "Мы хотим сделать это до вас." Этот жест является символом, что делает эту тактику работы. Это показывает, гарантия того, что именно на "нас" на безвозмездной основе.

5. Последующие мероприятия. Это может или не может иметь решающее значение для качества услуг, когда клиент лишь слегка раздражен. Тем не менее, однозначно важно, если клиент стал жертвой. Она обеспечивает ощущение закрытия и подтвердить подлинность вашего восстановления ответ.

Источник: Motorola Corporation.