В постели с врагом: деловые отношения с конкурентом

Представьте себе, что обратиться в одно из ваших самых свирепых конкурентов для части крайне необходимо для одного из ваших продуктов. Это ситуация, в которой оказалась IBM с Intel. Несмотря на решение IBM, компания сама будет производить чипы микропроцессоров, Intel по-прежнему является основным поставщиком чипов для IBM-ПК производства. Однако, в дополнение к поставкам IBM (и большинство из первичных конкурентов IBM, такие как Dell Computer, Compaq, и Packard Bell) с микрочипами, Intel также производит свои собственные компьютеры, суперкомпьютеры, и другие типы микросхем памяти, которые конкурируют по на рынок с продуктами IBM. IBM находится в положении ведения бизнеса со своим врагом.

Как вести себя компании в том, что мы называем "многосторонних отношений", когда поставщик, клиент или партнер также является конкурентом? Эта дилемма стоит не только IBM и Intel, но и многих других корпораций. Например:

* После распада Bell System, региональных компаний Bell Operating (RBOCs) должны делать бизнес с AT

* Ford Motor Company проводит меньшинств инвестиций в Mazda, который также является основным поставщиком автомобильных компонентов для Ford. Тем не менее, компании, напрямую конкурирует с рядом легковых и грузовых линий.

* AT

* IBM и Apple, яростные соперники, теперь партнеров. В соответствии с недавно подписанным соглашением, IBM будет одобрить и сбыта продукции Apple связи. В свою очередь, Apple будет строить будущее высококачественными персональных компьютеров на RISC микропроцессор IBM. Через совместное предприятие под названием Taligent, IBM и Apple являются совместной разработкой следующего поколения операционной системе работать как на IBM и Apple компьютеров.

Почему носят многогранный характер отношений важно?

Многогранные отношения становятся все более и более распространенным явлением. Корпорации все чаще признают их в качестве важного вопроса, особенно в сфере высоких технологий и глобальные отрасли. Джек Уэлч, председатель General Electric, вызывает проблемы современной "Загадка Сфинкса" и спрашивает: "Кто мой клиент утром, мой соперник во второй половине дня, и моя поставщиком вечером?" (Bradley 1993).

Работа с такой сложности не знакомое понятие для американского бизнеса, который процветает в основном на конкуренции, а не сотрудничество, а также на предположениях, менеджеров, что взаимодействие с другими людьми - будь то поставщиков, клиентов или конкурентов - являются игры с нулевой суммой или выиграть / проигрыш предложения. Наши исследования и опыт работы с многогранной отношения как правило, свидетельствуют об обратном. Управление этим сложности, а не равномерно лечения конкурентов всегда как "врага", может привести к взаимной выгоде.

Дилемма, с которыми сталкиваются компании, работающие в этих многогранных отношений в том, как вести себя по отношению к поставщику, клиент или партнер, который также является конкурентом. Традиционным покупателем и поставщиком отношений осуществляется на расстоянии вытянутой руки, с покупателем пытается договориться по лучшей цене на поставки которых он нуждается. Компании все чаще достижения большей выгоды развивающихся многолетние тесные отношения со своими поставщиками и клиентами.

Разве обязательно в интересах фирмы участвовать в таких тесных отношениях, когда поставщик и заказчик также конкурент? Это, вероятно, в поставщика или интересов клиента. В дополнение к тому, сбыта продукции, компания предоставляет поставщику или клиенту (и конкурентов) с ценными информацию о конкурентах, которые, в свою очередь, могут быть использованы, чтобы конкурировать с фирмой более эффективно. Отсюда дилемма: Какую информацию можно безопасно фирмы предоставлять своим поставщикам или клиентам, не подвергая опасности свою конкурентоспособность? Какие отношения должны фирменном бланке со своими поставщиками и клиентами?

Эти ответы зависят о том, почему фирма имеет дело с конкурентом, точный характер расположения бизнеса, и как фирма организована. В данной статье рассматриваются эти вопросы путем изучения причин многогранные отношения возникают, как ими можно управлять, и их потенциальные риски и выгоды.

Почему Многогранный отношений происходит?

Компании сегодня формируют отношения с другими компаниями, даже конкурентов - по целому ряду причин.

Правил. В некоторых случаях компании должны делать бизнес с конкурентом, потому что это требуется по закону. RBOCs все еще ограничены в судебном порядке въезда в дистанционных услуг или производственная деятельность. Они должны делать бизнес с AT

Технологии. Участник может быть единственным производителем частности решающую роль. Рабочая усердно, Intel создала эту позицию для себя. Поддерживая свои технологические преимущества в микросхемах, стало поставщиком выбора для многих своих конкурентов. В случае, если Intel, продукт (или 80486 широко используется чип или новый чип Pentlure) защищены патентами и, следовательно, производства никто другой.

Глобализация. Американские компании могут найти многогранного отношения требования для ведения бизнеса за границей, поскольку такие отношения встречаются чаще там. Как General Electric расширила во всем мире, это часто оказался вовлеченным в mukifaceted отношения с другими крупными диверсифицированных компаний, таких как Toshiba в Японии и Hyundai в Корее. GE покупает полупроводников из мира, успешно конкурирует в медицинских изображений с, а также поставки энергетического оборудования для Toshiba. Он является партнером в производстве электрического двигателя с Hyundai (через совместное предприятие, Кимко), в который он продает, и из которой она закупает, ассортимент продукции. Оба эти глобальные игроки, связанные с их использованием операций во всем мире лари СЕ на добавленную стоимость телекоммуникационной сети. Компании Японии, которые участвуют в кейрецу системы, которые больше знакомы с такими сложными отношениями и ожидают потенциальных партнеров или поставщиков будет так же хорошо с ними. Например, Matsushita и JVC являются ожесточенных конкурентов в бизнес-видеомагнитофон. Но RBOC поставки конструкций для многих продуктов компании Matsushita, и Matsushita владеет 51 процентов JVC. Отказ вести дела с конкурентом в некоторых зарубежных рынках может означать не выходит на рынок вообще.

Престиж / изображение. Желание, чтобы улучшить имидж фирмы или престиж может быть еще один мотивирующим фактором в формировании многогранные отношения. Например, небольшой поставщиком телекоммуникационного оборудования готова стать ключевым поставщиком для больших ведущим производителем переключения, даже если они конкурировали на определенных рынках. Чем больше компания, признанный мировой лидер в области новых технологий, повышение репутации небольшой компании.

Размер и структура. Существует множество других факторов, оказывающих влияние ли фирма хочет вступить в многосторонних отношений. Одним из таких факторов является размер. Крупные компании чаще оказываются втянутыми в такие отношения, потому что они больше поставщиков. Такие ситуации могут возникнуть случайно в очень крупной компании. Кроме того, большая диверсификация обычно приводит к более воздействия на различные рынки, и поэтому с большей вероятностью начинают участвовать в многосторонних отношений.

Продукты. Характеристики продукции могут также предрасполагают производителя к таким отношениям. Фирмы, которые делают компоненты, используемые во многих других продуктов (таких, как микропроцессоры) будет вероятность развития многогранных отношений. Кроме того, компании, работающие в телекоммуникационных, туристических, финансовых или компьютерных услуг с широким приложения часто оказываются в многогранных отношений, поскольку еще существуют возможности для многочисленных связей с другими фирмами.

Аутсорсинг. Растущую тенденцию к аутсорсингу как способ сделать компанию более эффективной, вероятно, также увеличение числа многогранных отношений. Например, Киддер Пибоди, финансовых услуг, недавно перед выбором разработки своего собственного нового компьютерного парка торговой системы или с помощью поставляемого по его конкурента, Ферст Бостон Corporation. Он выбрал последнее, так как стоимость внутреннего развития была слишком высока и потому, что Ферст Бостон разработали превосходную систему.

Культура и лидерство. культура и лидерство компании играют важную роль в вероятности того, что компания войдет в многосторонних отношений. Те, которые поддерживают и хорошо знакомы с межфирменного сотрудничества, более вероятно, способствовать формированию многогранных взаимоотношений с поставщиками, покупателями, или партнеров, которые являются одновременно конкурентоспособными. Лидеры, которые имеют более высокую адаптивной будет лучше подходит, чтобы справиться с разнообразием и неопределенность в таких ситуациях. Стив Балмер, старший вице-президент MicrosoR, заговорили о его отношения компании с Apple Computer: "Я чувствую себя прекрасно об этом .... Этот бизнес. Мы не союз с Apple из-за любви" (Sherman 1992).

Какие виды Многогранные отношения существуют?

Причины многогранной отношения формируются разнообразны, но формы эти отношения принимают более ограничены. Наиболее распространенный тип, как показано на рисунке 1, при которой одна фирма является поставщиком на другой, и оба конкурируют друг с другом, например, Intel-IBM отношения которых говорилось выше.

Другой более распространенный тип многосторонних отношений, при которой конкуренты становятся партнерами в рамках совместного предприятия, научно-исследовательских consortiure, или заключения лицензионных соглашений (см. Рисунок 2). Это часто происходит потому, что конкуренты решают, что они должны объединить свои ресурсы для борьбы угрозы со стороны конкурентов из других источников. Это мотивы таких спонсируемых правительством инициативы, как SEMATECH, научно-исследовательский консорциум американских производителей полупроводников, которые обычно конкурируют друг с другом, но решили объединить научно-исследовательские ресурсы в совокупности более эффективно конкурировать с японскими компаниями. Другим примером является недавний союз IBM-Apple, которые удивили многих наблюдателей промышленности, так как традиционно эти фирмы были непримиримые соперники на рынке персональных компьютеров. Рост господство Microsoft в программном обеспечении и операционной системе развития мотивированных IBM и Apple к сотрудничеству.

Еще одна форма отношений многогранной может занять более тонкий, чем две только что описал. Мы отмечаем увеличение склонности фирм конкурировать не на рынке, а скорее в политической и нормативно-арене. Это делается через лоббирование законов или правил, которые могут быть полезны, чтобы одна компания, но вредны для другой. В этом случае конкуренция не за клиентов, но над тем, кто получает к участию в которых рынках (см. Рисунок 3). Например, Microsoft поставок Apple с приобретением программного обеспечения для компьютеров Macintosh от Apple. В то же время, Apple принимает участие в судебную тяжбу с Microsoft и другими организациями, Microsoft Windows операционной системы, которая представляет Apple утверждает, кражи интеллектуальной собственности.

В некоторых случаях компания принимает участие в многогранной отношений на различных уровнях. В дополнение к предоставлению RBOCs с центральным офисом коммутационное оборудование, AT

Как носят многогранный характер отношений управлять?

Наши исследования и опыт работы с различными формами многогранные отношения предложить несколько стратегий управления, начиная от полного уклонения от общего участия.

Держитесь подальше или убираться. Автоматическая реакция для многих американских фирм, которые сталкиваются с такими отношения, чтобы найти пути выхода из нее. Когда IBM начала свои отношения с Intel, производителя микрочипов просто поставщиком. Как Intel вырос, он начал поставлять чипы для конкурентов IBM, а затем, наконец, начали конкурировать с IBM напрямую. Big Blue решил, что было довольно:

IT] он идею, что разработанный IBM машины должен получать питание от Intel дизайна "мозги" в конце концов была отвергнута как неоспоримый факт, IBM. Big Blue строит свой собственный внутренний микропроцессор бизнеса и флиртует с другими PC-чипов, причем, это нажав на несколько областей, где она будет конкурировать грудью на Intel ---- и объединяется, в некоторых случаях, с Intel в очередь конкурентов. (Хупер 1992)

Тем не менее, избежать или выходе из многосторонних отношений может быть дорогостоящим. Например, в 1984, Г. М. приобрел 50 процентов акций Daewoo Motor Company и инвестировал $ 100 млн в завод Daewoo производство Pontiac LeMans ГМ в Корее. Однако в 1988 году, когда Daew'oo начали конкурировать с ГМ в продаже малолитражных автомобилей в Европе, Европейского отделения ГМ протестовал. М. давление Daewoo продать лишь 3000 машин, а затем выйти на европейский рынок. Далее, Daewoo создала новый седан, который он хотел продать в США и других рынков, но М. отказался. Теперь ГМ пытается продать свою долю в Daewoo. В результате, ГМ будет терять своих основных производственной базы в растущим азиатским рынком - бросали под сомнение амбиции компании стать мировым конкурентом.

Компании могут также избегать многогранной отношений путем наказания, либо прямо или косвенно, поставщика, покупателя или партнера, который начинает конкурировать с ними. Например, недавно Disney Подождите вытащил все его рекламу от всех Time, Inc журналов. Было сообщено, что Майкл Эйснер, председатель Disney, был расстроен Timds материнской компании Time Warner, которой также принадлежит Six Flags тематических парков, конкурентом Disney. Six Flags был показ объявлений принятия резких и юмористических сравнений с парками Disney тема. После неудачи в попытке убедить председателя "Тайм Уорнер, Джеральд Левин, чтобы остановить добавляет, Эйснер ответили и прокомментировал:" Если вы продолжите делать это, мы не должны выбирать, чтобы продолжать быть своего клиента "(Reilly Тернер и 1993). В таких случаях компании могут принять ответные меры, изменить характер взаимоотношений с поставщиками или покупателями.

Многогранные отношения иногда избегать, поскольку они могут нарушать другие формы регулирования. Общественной политики и потребителей в США часто рассматривают тесных связей между фирмами с определенной степенью подозрительности. Такие отношения, как правило, рассматривается политиками соблюдения антимонопольного правила препятствуют эффективной деятельности системы свободного рынка. Некоторые из использования информации, собранной компаниями, участвующими в multffaceted отношения могут принимать вид сговора или ограничение свободы торговли. Например, Федеральная торговая комиссия недавно исследовали Microsoft отчасти потому, что она участвовала в многосторонних отношений со своими клиентами. Microsoft является доминирующим поставщиком персональных компьютерных операционных систем, таких как DOS и Windows. В то же время, Microsoft конкурирует с этих компаний с собственной линии прикладного программного обеспечения. Некоторые клиенты жаловались, что FTC Microsoft выпускает новые версии своих операционных систем, внутренних, прежде чем их доступными для клиентов, которые также являются конкурентами. Однако после расследования, FTC постановила не принимать никаких действий в отношении нормативных Microsoft. Это говорит о том, что релаксация антимонопольных правил на Рейгана и Буша, возможно, способствовало развитие многоплановых связей. Тем не менее, тот факт, что расследования FTC произошло на всех может привести других фирм, чтобы избежать таких отношений, чтобы предотвратить фактическое или явной экземпляр сговора.

Разделяй и властвуй ". Хотя избежать многогранные отношения в целом может быть более предпочтительным ответ большинства фирм, это не всегда возможно и, безусловно, не всегда желательно. Если фирма должна делать бизнес с его конкурента, то он может имитировать избежание посредством выделения ее взаимодействия с конкурентами. Такое разделение достигается за счет различных отделов или подразделений взаимодействовать с другой компанией для различных видов сделок требуется. Например, если отдел маркетинга занят тем, чтобы собирать оперативную информацию о конкурсе, отдел закупок представляет заказов на закупку необходимых товаров. Два ведомства не разговаривать друг с другом, и ни отдел взаимодействует с тем же коллективом в другой компании. Таким образом, все операции являются самостоятельными и компания может действовать, как будто он один поставщик и различных конкурента.

Тот же эффект может быть получен в крупных компаниях, с помощью продукта или географических отделов. Вместо того, различные отделы взаимодействуют с другой компанией, различных отделов делать взаимодействуя между собой, и расстояние между сделок больше. Примером такой ситуации является связь между 3М "и" Du Pont, как показано на рисунке 4. Один из отделов Du Pont химического поставила целлофан 3М для его производства целлофана ленты для более чем 40 лет. С другой стороны, офисных продуктов 3М разделения поставила Du Pont с целым рядом своих продуктов. В последнее время различные 3М "и" Du Pont подразделения стали конкурентами в фотографической пленки и литографии.

Разделяя все операции по подразделениям или подразделений, компания может вести себя, как будто он не в многосторонних отношений вообще. Это может быть наилучшей стратегией для компаний, занимающихся неохотно в отношениях или для тех, чьи культуры и стили руководства подчеркнуть конкуренции, а не сотрудничества. Однако, дистанцируясь свою твердую и поставщику или клиенту, который также является конкурентом, руководители фирмы рискуют потерять возможность узнать больше о своих конкурентов и возможность договориться о сделках, которые находятся в их собственных интересах.

Централизация разведки. Альтернативный подход состоит в централизации управления отношений, а не рассматривающие каждое взаимодействие через другой отдел или подразделение. Централизованное управление предназначен для увеличения выгоды от многогранных отношений и в то же время управление рисками, координации и контроля. Эта стратегия объединяет информацию посмотреть, что можно извлечь, а не игнорировать сложность, которая существует.

Есть два способа это может быть достигнуто. Каждый отдел или подразделение участвует в многосторонних отношений может держать других департаментов или отделов сообщил решений и взаимодействия, касающиеся связи. Таким образом, решения могут приниматься в более глубокое понимание характера отношений, ее истории, и потенциальных затрат и выгод, с которой сталкивается фирма. Такой обмен информацией может быстро стать запутанным и трудоемким. Отслеживание всех других отделов или подразделений, которые могли бы должны быть информированы может стать полный рабочий день административные задачи в одиночку.

Другой вариант заключается в создании целевой группы или комитета, в функции которого входит собирать всю информацию о связи и оказание помощи руководителям в принятии совместных решений, которые в интересах компании. Это целевая группа или комиссия должна быть достаточно высокой в организационной иерархии, что он имеет право запрашивать и получать информацию от всех управлений и отделов, которые взаимодействуют с другой фирмы. Преимущества такого решения заключаются в том, что решения могут быть относительно свободными от департаментов или отделов партийности и всех тех, которые занимаются другие компании нужно только сообщить одна другая группа их взаимодействий. Когда информация о взаимосвязи сосредоточена в таких официальных образом, возможность обеспечить взаимодействие возникает. Вместо того, чтобы каждое взаимодействие с другими компания не зависит от всех остальных, она доступна для переговоров. Переговоры такого рода, безусловно, более сложная, но потенциально более эффективных, чем лечение каждого взаимодействия как уникальные. Например, снижение цен на поставки может быть заключено с учетом уменьшения давления в законодательной сфере регулирования, которые, как ожидается, больно поставщика.

История успеха: BellSouth корпорации

Примером многосторонних отношений, в которых обмен информацией и скоординированное является BellSouth Corporation. Несколько лет назад, это RBOC признали стратегическую важность управления ее многогранной отношений. В то время группа старших руководителей, участвующих в стратегическом планировании BellSouth понял, что в ряде случаев они имеют дело с теми же компаниями в качестве поставщиков, клиентов, партнеров и конкурентов. Традиционно, это взаимодействие было рассмотрено в децентрализовано, с каждой функциональной области ответственность за ее конкретного компонента: приобретение в отношениях с поставщиками, маркетинг с клиентами, и регуляторных отделов с лоббированием. Когда компания поняла, что разумные действия один отдел с поставщиком может повлиять на отношения другого отдела был с той же компании, то решил попробовать и централизовать информацию об этих многогранных отношений.

Для лучшей координации взаимодействия и распространения информации управления, BellSouth сформировали рабочие группы для обсуждения своей многогранной отношения с рядом ключевых внешних компаний. Критерии, используемые для выбора компаний для этого процесса (1) общий объем бизнеса компании во всех ее отношениях и (2) степень сложности. Сначала три группы были сформированы, каждая из которых координировать информацию о внешних отношений один. Каждая группа состояла от восьми до 15 членов, которые были приглашены для участия на основе их предполагаемой заинтересованность в обмене информацией. Каждый из них во главе с координатором группы который был дан полный рабочий день ответственность за организацию и обеспечение деятельности рабочей группы. Представители правило, пришли от покупки, маркетинг, нормативных, сети и информационные системы групп. Участие было добровольным, но координаторов вскоре обнаружили, что представители самой выиграть от обмена информацией были наиболее заинтересованы в нем участие.

Рабочие группы решили, что их основной функцией было служить в качестве информационно-коммуникационных ресурсов для компании. Каждая группа оценили характер отношений с внешней компании, определены проблемы и возможности, решающее значение для отношений во всех ее аспектах, а также разработаны планы действий для решения проблем и реализации возможностей. Информация была также предоставлена старших должностных лиц компании, ответственных за различные аспекты отношений. Первоначально группы проходили раз в месяц, но потом, как более информация была передана, были проведены встречи реже. В конечном счете эти усилия были объединены с существующей программы управления поставщиком и по-разному применительно к десятка внешних компаний.

BellSouth попытка централизовать информацию о своей многогранной ключевых отношений было несколько важных результатов. В одной рабочей группе, обмен информацией был представлен руководителям различных BellSouth, касающихся внешней компании. В других рабочих групп, ключевых руководителей были названы будет отвечать за общее руководство отношений. Это руководство иногда устанавливают контакт с коллегой на внешней компании для обсуждения проблем и возможностей, касающихся отношений. В одном случае, эти внешние контакты были настолько успешными, что между компаниями была сформирована рабочая группа регулярно собирается для обсуждения всех аспектов многосторонних отношений.

Хотя BellSouth может указать на ряд конкретных примеров того, как это централизованное управление взаимоотношениями привело к материальной выгоды, он по-прежнему трудно перевести большую часть этой деятельности непосредственно на итоговые результаты. Фирма также по-прежнему оценивает как наилучшим образом использовать информацию, собранную и на каком уровне компании, такие мероприятия должны быть проведены. Менеджеры участвуют четко установлено, что в их компании централизации и обмена информацией о многогранных отношений может улучшить их способность выполнять свои индивидуальные функции, тем самым повышая общую эффективность бизнеса в BellSouth.

Каковы издержки и риски Многогранный отношений?

Это было бы слишком упрощенным к выводу, что все фирмы должны начать в многосторонние отношения. Есть отдельные недостатки, так же, как Есть возможности. Личной участие предполагает сбор информации о suppliercompetitor, а также распространение информации компании. Поиск правильного баланса будет опыт, терпение и толерантность к риску.

Кроме того, в отличие от взаимодействия между покупателями и поставщиками, взаимодействие между покупателями и поставщиками и конкурентами рискует пересечения границы между раскрывает переговоров и неэтичном поведении. Форму ведения переговоров, вероятно, зависит от того, насколько власть каждая фирма имеет по отношению к другим. Мощная фирма, возможно, считает, что она заключила сделку эффективной, когда на самом деле это незаконно помешали другой фирме, на свою рынке. В многогранных отношениях, это может быть трудно знать, когда концы сотрудничестве и сговора начинается.

В экономических условиях, в которых компании стремятся стать "тощими, и означает" и эффективности высоко ценится, издержки централизации управления многогранные отношения могут быть трудно оправдать, даже если принятие решения о таких взаимоотношений улучшается.

Кто будет извлечь наибольшую пользу из Многогранный отношений?

Компании, терпимости к рискам, культуры, который понимает сотрудничества, корпоративной стратегии, которая подчеркивает, новые возможности, и руководства, которая является гибкой, более вероятно, управлять многогранных отношений путем централизации информации. Высоко бюрократических фирм, которые подчеркивают конкуренции как игра с нулевой суммой будет лучше избегать их вовсе или, если они неизбежны, рассматривая каждую сделку, как отдельное событие. Фирмы, которые подчеркивают экономическую эффективность и техническое превосходство может идти в любом случае, в зависимости от ряда факторов. Многогранный отношений может позволить компании получить высокие качество и поставка по наилучшей цене, но это не может стоить дополнительных ресурсов, необходимых для обмена информацией.

Как страны становятся все более глобальными, размывание границ промышленности и технологий, продолжает пересмотр рынках, ситуация с конкурентом в качестве поставщика, клиента или партнера будет продолжать расти. Такие отношения, несомненно, являются неудобным и, кажется, нарушают традиционный деловой практике, но они также открывают возможности для новых форм выгодных деловых союзов. Хотя автоматическая импульс может игнорировать или избегать этих многогранных отношений, компании, научиться жить и даже извлечь из них выгоду, несомненно, будет больше возможностей в будущем. J

Ссылки

Стивен Брэдли, "Роль ИТ-сетей в поддержании конкурентного преимущества", "в Брэдли, и др.., Ред. Глобализация, технологии и конкуренции (Cambridge, MA: Harvard Пресс бизнес-школа, 1993).

Лоренс Хупер, "IBM Ставки Виртуальные Looser Связи с Intel, порой конкурируя с близким партнером," Wall Street Journal, 13 августа 1992, с. B1, B6.

Патрик М. Райли и Ричард Тернер, "Disney Тянет объявления в Tiff с временем," Wall Street Journal, 2 апреля 1993, стр. B1.

С. Шерман, "являются стратегические альянсы работает?" Fortune, 21 сентября 1992, с. 77-78.

Барбара А. Карлин является приглашенный профессор помощник Южного методистского университета, Даллас. Майкл Доулинг является адъюнкт-профессор стратегического менеджмента на Терри бизнес-колледжа Университета штата Джорджия, Афины. Уильям Roering является доцентом управления, Колледж делового администрирования, Университет Батлер, Индианаполис. Джон Вайман является выдающимся лектором управления, Колледж делового администрирования, Университет Флориды. Джон Kalinoglou это менеджер по стратегическому планированию рынке BellSouth телекоммуникаций в Атланте. Greg Клайберн является менеджер по стратегическому планированию и конкурентной оценки, BellSouth Телекоммуникации, Бирмингем, штат Алабама.