Команды и TQM - тотального управления качеством - включает в себя связанной статьями
На месте большинство североамериканцев не могут найти на карте мира, на другой стороне мира у нас, к северу от экватора, лежит Куала-Лумпур, шумный город 1,2 миллиона человек. В городских улицах можно услышать различные Языки, наиболее распространенными из которых являются китайский, тамильский, бахаса малайский и английский. Многие люди в Куала-Лумпуре говорить очень хорошем английском языке. Город является местом для рассказа о компании, которая развивалась на протяжении многих лет от традиционной структуры управления TQM (общее управление качеством) на самоуправляемые рабочие группы. Это история о том, как команды и TQM может быть использована совместно вести бизнес без начальников.
Куала-Лумпур, называется K.L. местные жители, вполне современно. В самом деле, большую часть своего очарования заключается в смесь старого и нового. Он является столицей Малайзии, на полуострове нации, пролегающих между Таиланда и Сингапура и расширения на части острова Борнео. Климат жаркий и влажный в течение года, с различной температурой никогда не более чем на 20 градусов. Большинство людей, вероятно, не владеют свитер, но у каждого есть зонтик: Дождь около 100 дюймов в год.
Как и остальная часть страны, K.L. Официально город мусульман - то, что удивляет многих западников, кто забывает, что ислам и взял за пределами Ближнего Востока и Северной Африки. Архитектурно современных Масджид Негара, национальной мечеть Хаджи Taburig Строительство самого высокого в КЛ, недалеко от посольства строки, а также изящные арки и мавританские минареты железнодорожного вокзала и в штаб-квартире железнодорожной администрации свидетельствуют исламского наследия. Один из самых красивых мечетей в мире, в пригороде Shah Alam, который представляет собой впечатляющий приветствуя сайт как один летит в Субанг международного аэропорта. Если этого не достаточно, то можно напомнить каждый день на восходе солнца, когда один, вероятно, разбудил призыв к молитве муэдзина, транслировать через громкоговорители в центре KL Город также является домом для большой и богато Шри Mahamariaman индуистский храм, многочисленные яркие китайские даосские храмы и буддийские пагоды международной. Эта толерантность, даже воспитания --- других религий и культур является одним из самых поразительных вещей о Малайзии и ее соседом в Сингапуре (см. Рисунок 1).
Куала-Лумпур имеет еще одно чудо, которое не находится на многих туристических маршрутов, но что многие люди, в том числе авторов, прилетели целых 23 часов, чтобы струя. Полупроводникового завода Texas Instruments Малайзия Sdn. Бхд (что означает "частный, ограниченный") находится в бизнес-парк под названием "Ampang / Улу-Кланг, недалеко от зоопарка. Это один из лучших примеров в мире планируется интеграция самоуправляемые рабочие группы в Total Quality Management (TQM) окружающей среды. На этом заводе, TQM является основным инструментом в процессе перехода к бизнес без начальников.
О КОМПАНИИ: TEXAS МАЛАЙЗИЯ документов (TIM)
Texas Instruments создала дочернюю, Texas Instruments Малайзия Sdn. Бхд, в ноябре 1972 года. На 15-акров вблизи Куала-Лумпур, Т. построил 250000 квадратных футов объект для производства интегральных микросхем для использования в компьютерах и сопутствующих товаров. Более двадцати лет спустя, Texas Instruments Малайзии или TIM, производит около трех миллионов в больших объемах интегральных схем в сутки - многие из которых поставляются для компаний в Японии и работают 2600 человек, почти все граждане Малайзии.
Малайзия является хорошим местом для многонациональных компаний, таких как Т. заниматься бизнесом (см. Рисунок 2). В дополнение к благоприятный деловой климат, Малайзии рабочей силы, как правило, хорошо образованный, трудолюбивый, верный, и посвящен качеству.
Видимо притяжения является взаимной. Результаты ежегодного сотрудника TIM отношение обследования, в котором 97 процентов участия в TIM, свидетельствуют об общем благоприятные 89,2 процента в 1991 году и 85,3 в прошлом году. Это представляет высокий процент благоприятных всех растений ТИ в Восточной Азии и один из самых высоких в мире.
Во время посещения завода, позитивная атмосфера и взаимного уважения, очевидны. Малазийский TI-ERS (как называют себя сотрудниками) улыбкой и приветствовать посетителей, даже на завод пол. Кафетерий - сам довольно опыт, с крытым киосков продажи продуктов питания из трех основных этнических культур, часто украшенные знамена празднования таких праздников, как китайский Новый год или индуистских Deepavail фестиваля. Есть частые часов после праздников, таких, как семейные обеды признавая годовщины сервисной компании, ежегодный бал комитета отдыха, а также ежегодный день спорта. Сотрудник награды качества часто дают и отличный журнал компании Gema TIM, выходит раз в два месяца со статьями и десятки фотографий сотрудников и клиентов. Компания также активно работает в качестве корпоративного гражданина, спонсирование таких мероприятий, как кровь диски и Малайзии Молодая Предприятие программы.
Большая часть атмосферы и успех Т. Малайзии могут быть связаны с Джерри В. Ли, управляющий директор. Джерри Ли явно любит Малайзии и TIM. В июне 1976 года он перевез свою семью в Куала-Lureput, когда он стал менеджером производства. Он пробыл пять лет. Переезд обратно в США всего за два года, он вернулся в TIM в 1983 году в качестве менеджера операций и был назначен управляющим директором в сентябре 1985 года. Ли является активное участие в профессиональном сообществе и был признан Босс Год 1988-89 по секретарей общество Малайзии. Один из величайших вкладов Джерри Ли была посвященная сосредоточить внимание на общее качество и участия сотрудников.
Эволюция организационных структур
Некоторые факторы характеризуют местных сотрудников TIM. Во-первых, рабочая сила является относительно зрелой, с 60 процентов имеющих более чем десять лет службы, хотя большинство из них сравнительно молодое. По мере совершенствования и даже "упразднения", структура организации, постоянно меняется в сторону "плоский" структуру. Будущее ограничивает возможности для традиционных организационных продвижения "вверх по лестнице". Во-вторых, растущей экономики и индустриализации проектов Малайзия нехватка опытных специалистов на внешнем рынке труда.
Совокупный смысл всех этих факторов является то, что Тим был ищет способ, чтобы обеспечить внутренние возможности достижения текущих сотрудников при одновременном повышении их профессиональной квалификации. Ответ TIM в том, чтобы нажать ответственность до самого низкого уровня. История того, как это было сделано является темой данной статьи. Джерри Ли называет это "создание гибкой организации".
Начиная с 1972 года, "базовый", или происходящих структура завода, был традиционный функционал / вертикальной иерархии, характеризуются отдельные, специализированные отделы - проектирование, производство, управление и техническое обслуживание объектов - и отношения, которые можно охарактеризовать как "протекционистские" и "закрывают тыл.
Завод остался организованной таким образом в течение ближайших 15 лет. В 1980 году, однако, что-то начало меняться в ТИ Малайзии. Люди называют его теперь, как начало "Одиннадцать лет Search" (см. Рисунок 3). В 1980 году Абдулла Мохаммад Азми, TQM менеджер завода, начал читать и обсуждать с другими главы из книги Питера Друкера, в которой автор утверждал, стоимость рабочего самоуправления. Особый интерес для TIM руководители три предпосылки для самостоятельного управления: плодотворной работы, постоянной обратной связи благоприятных самостоятельной работы, а также непрерывного обучения. Как Мохамад Азми вспоминает: "Мы подумал:" Это выглядит очень хорошо, но как применить это? Мы не смогли найти любой методологии это сделать, поэтому мы не смогли попробовать его тогда. Но семя было посажено.
К 1982 году эта структура превратилась в виде матрицы, характеризуется переплетение традиционной вертикальной организации управления проектами. Это матричная структура отличалась типичный конфликт между участниками проекта, управление потребностями и вертикальной иерархии.
Тогда, в 1985 году, TIM был заметен в том, что становится глобальным явлением: "открытие" и упор на общее качество. В то время, перспективы В. Эдвардс Деминг и Джозеф М. Джуран были наиболее влиятельными. История этих двух пионеров, их первоначального отказа в США и их приветствовать в Японии хорошо известны. Важно отметить, что в TIM, перспективы и взносы от американских и японских управления всегда были рассмотрены и оценены с некоторым интересом. Может быть, это из-за geograptaical и культурная близость, или потому, что малазийцы не чувствуют себя под угрозой японского экономического роста, чем американцы. Японский идеи и фразы, в частности в отношении качества, изобилуют в TIM.
С 1980 года общее качество было в центре внимания во всем мире TI. В компании Брошюра называется "Управление перспективе: удовлетворенности клиентов через Total Quality", председатель, президент и главный исполнительный директор Джерри Р. Джункинс пишет: "В течение последних нескольких лет, мы изменили нашу культуру в рамках ТИ сосредоточиться на Total Quality. Сегодня это понятие устоявшиеся и необходимым гарантировать удовлетворение потребностей клиента на месте, но мы должны понимать, Total Quality представляет собой непрерывный процесс, и наше путешествие на этом пути является бесконечная ".
На Т.И., три компоненты удовлетворенности клиентов на основе полного качества ориентация на потребителя, непрерывное совершенствование, и люди участия. Джункинс пишет: "Больше, чем любой другой фактор, посвященный TI-ERS вносит новые идеи по команде жизненно важно для нашего дальнейшего успеха." Эта приверженность общей качества со стороны материнской компании является важным фоном для изменения в TIM.
Больше о людях УЧАСТИЕ: КАЧЕСТВО КОМАНДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И КОМАНДЫ EFFECT1Y NESS
Среди идей Юран, эти решения оператора самоконтроль особенно привлекла внимание Мохамад Азми Абдулла в TIM. Как Друкер, Юран подчеркнул предпосылки к увеличению участия работников: знания о том, что одна должна делать, способность контролировать свою собственную работу, а также способность регулировать свою собственную деятельность в рамках процесса принятия решений. Юран также предлагается модель для построения самоконтроля в практической деятельности. Наконец, семян на TIM начинает прорастать. Это первое саженец принял форму кружков качества.
Кружки качества - а также их близких родственников, качество групп улучшение (QITs, см. рисунок 4 для определения этого и других сокращений) - заняли разные формы. Основные ко всем из них, однако, направлен на привлечение сотрудников таким образом, чтобы улучшить качество и снизить затраты.
На TIM, QITs начал не на заводе, но в сфере управления и конструкторских бюро. Мохамад Азми объясняет: "Почему мы не начать на низовом уровне? Потому что, согласно Джурана, 80 или более процентов проблемы менеджмента управляемых проблем. Например, многие системы, проектирование и другие проблемы, не оператор -управляемый ". Первый QITs были межфункциональные, состоящая из руководителей и специалистов из различных ведомств.
Он работал так: QIT могут быть созданы, чтобы посмотреть на уменьшение времени цикла. Менеджер по производству, назначен сформировать QIT, придется набирать членов из других отделов. Бухгалтер может быть принят на работу принести опыт для QIT, как бы кто-то из области планирования, производства, средств и так далее. Мохамад Азми поясняет, что в формировании QITs Таким образом, ведомственные барьеры, начал разрушаться. Такие близорукие комментарии как "Сокращение времени цикла это не моя проблема" начали уходить. В конце концов разрушение межведомственных барьеров привело к фактической ликвидации физических барьеров. Сегодня в TIM, человек, представляющих все функции, сидят вместе в общую площадь: монтажников, технологов, инженеров-технологов, проектировщиков, инженеров и оборудования. "Мы в буквальном смысле их сидеть на одном месте", говорит Мохамад Азми.
После успеха QITs на управленческом и профессиональном уровнях поддержки, эффективность группы (кружки качества) были созданы среди рабочих. Эффективность группы (ETS) состоят из работников из той же области организации совместной работы регулярно решать конкретные качества, производительности, а также проблемы обслуживания клиентов. Иногда рассматривается как предвестник selfmanaged рабочие группы, кружки качества способствовали несколько важных "парадигмы" для компаний, которые используют их успешно. Среди этих взносов реализации стоимости рабочего ввода в решении связанных с работой проблемы, значение межфункциональные решения проблем, а также четкая демонстрация того, участия и заинтересованности большинство работников будет, когда они были приглашены в процессе принятия решений процесса.
Как и в других компаниях, которые спонсируют кружки качества, TIM сотрудникам предложено сформировать ETS между собой. Руководителем группы является выборе и подготовке кадров в руководстве ET предоставляется. Каждая команда выбирает, связанные с работой проблемы, как "проект" и регулярно собирается для обсуждения этой проблемы, после решения проблем методологии. Команда в конце концов разрабатывает рекомендации для решения проблемы, и, когда будете готовы, делает официальное представление своих выводов и рекомендаций, руководство завода.
Пример ET в действии осуществляется командой из припоя Тима падения функции (один из шагов в принятии полупроводники), которые называют себя "Припой правам". Девять членов - специалистов и экспедиторские - работа на различных сдвигов, но все еще удается встречаться еженедельно для работы над проектом. Воодушевленные результатами их первая задача, которая успешно решена сложная проблема производства и выиграл поощрительную премию, члены команды выбрали второй проект. На этот раз они решили искать пути, чтобы улучшить процесс называется припоя кривошипно системы. По мере накопления опыта, накопленного в их первый успех, группа рекомендовала внести изменения, которые были вновь реализованы, решения другой проблемы производства и сохранения компании больше времени и денег. Опять же, члены команды получили поощрительную премию (все расходы, которые оплачиваются выходные поездки), были написаны в Gema TIM, и выступил с докладом на ежегодной Т. Малайзия / TI Сингапур форум ET презентация.
Руководитель группы Лянь СС, указанные в статье, как говорят, "ET дал нам возможность, чтобы решить наши проблемы и работать сделали нашу работу намного проще. Мы также научились решать проблемы систематически, которые мы никогда не учили в школе. Это подводит нас вместе, как одна семья вместе работали на общую цель. Наши связи улучшилось. Мы понимаем друг друга и нет более эффективного сотрудничества и, самое главное, мы признали! "
В этом заявлении Лянь упомянутых научиться решать проблемы на систематической основе. Один из основных средств для этого является "QC история". TQM менеджер Мохамад Азми описывает королевский адвокат историю, как "очень важным" решение проблем процедура широко используется в Японии, отметив: "Это, как детектив, проходящие через весь процесс решения проблем на систематической основе." В его книге 1986 Kaizen, Масааки Имаи описывает шаги, обычно используемой в КК рассказ:
1. Выбор темы (проблемы). Это включает в себя список причин, почему качество круг выбрал эту проблему, диаграммы Парето (который показывает ключевые факторы, влияющие на проблему), а также конкретные цели для деятельности группы.
2. Понимание ситуации. Члены команды SPC использовать такие инструменты, как гистограммы и причинно-следственных диаграмм для анализа текущих проблем и выявления отклонений в области качества.
3. Установить цели. Конкретные цели улучшения (целей), а также контрольные сроки устанавливаются на основе приведенных данных.
4. Анализ факторов и мер. Факторы, способствующие проблемы исследованы причинно-следственная диаграмма, а также приоритетных факторов определены. Анализы сделаны и контрмеры применяются для того, чтобы качество круг членов для достижения своей цели.
5. Доклад результатов. Ощутимые результаты такие, как снижение или устранить расхождения в качество сообщили, равно как и нематериальные результаты, такие, как увеличение реализации работниками важность ежедневного контроля качества и совершенствования процедур качества.
6. Предотвращение отката назад. Члены группы разработки контрмер, направленных на предотвращение повторения проблемы. Процедура руководства зачастую созданы или обновлены с целью стандартизации улучшений.
7. Разработка идей и направлений будущей деятельности. Каждый член команды бросает критический взгляд внутрь и начинает искать пути для улучшения на улучшение. Это известно как "кайзен".
Ответ на ETS была очень позитивной. В декабре 1989 года ET Совет был сформирован в TIM для координации текущей деятельности ET и способствовать расширению программы. Совет несет ответственность за оказание поддержки и поощрение отдельных планет, координации подготовки руководителей и членов, а также давать рекомендации, необходимые для обеспечения завершения команды проектов. Среди прочего, совет планирует создать центр ET ресурс аудиовизуального оборудования и материалов для чтения, способствовать награды для команд завершения своих проектов, а также организовывать митинги для членов ET и ежегодный съезд ET. ETS, что закончат свои проекты, также признается в Gema TIM и могут представить свои проекты на ежегодной ET презентация.
"КАЧЕСТВО НА ИСТОЧНИК"
Королевский адвокат история является лишь одним из инструментов, используемых сотрудниками TIM. Начиная с 1985, действующего на понимание со Джуран и др., руководители начали оказывать оператор самообладание на практике. Они сделали это по двум направлениям: во-первых, путем обучения операторов, как распознать проблемы и найти решения, а во-вторых, предоставляя им ответственность, конфиденциальность, и власть сделать что-то проблемой, когда они обнаружили один.
Комплексное обучение началось в TIM, чтобы дать операторам знаний и навыков, необходимых для контроля за их собственную работу, искать и распознавать отклонения в качестве, и знаю, что делать, когда они увидели проблемы. Во многих случаях, это просто подготовка полированной или стандартные существующих навыков работника. В начале, TIM, как и большинство других компаний, были созданы в формате производственной линии, с каждым оператором по линии выполнения конкретной работы. В конце производственной линии, контролеров качества управления несут ответственность за ловить проблем с качеством. Рабочие на линии не рекомендуется, даже позволили, чтобы она указывала на проблемы, они увидели, это был работу высококвалифицированных инспекторов контроля качества. История изобилует всем мире линии рабочих ", не выплачивается думаю," спокойно смотрит дефектных материалов портиться. Иногда она даже стала игра: Будет КК инспекторов поймать этот кусок мусор? Ха! Однако они ее упустили! В результате, качество - и заказчика - часто страдал.
Юран заявил, что для оператора самообладание на работу, три требования должны быть удовлетворены. Во-первых, знание того, что одна должна сделать, было сделано на TIM за счет расширения работы каждого оператора, чтобы включить контроль за качеством своей работы. Сейчас рабочие будут спросил думать о работе и активно искать недостатки в своей работе и о работе, прошли с ними. Качество подготовки персонала была и описания были изменены содействовать "качества на источник.
Юран второй условием, способность контролировать свою собственную работу, было достигнуто путем обучения, при условии знания и навыки по контролю качества и контроля. Статистический контроль процесса (SPC) методы, разработанные в 1950-е годы в Японии, учили линии операторов, а также таких инструментов, как анализ Парето, контроль графиков, рыбий скелет или причинно-следственный диаграммы и работать диаграммы были введены.
Третье требование, способность регулировать свою собственную деятельность в рамках процесса принятия решений, учили с помощью PDCA Деминга (Plan-Do-Check-Act) цикла, контроля качества история, и другие механизмы для решения проблем и принятия решений. КК инспекторов проводится вся эта подготовка. В результате, после долгих учебных была выполнена, количество рабочих мест КК были ликвидированы. Люди, которые ранее выполняли эти задания, однако, были установлены новые обязанности на предприятии, в то время как функции контроля качества стала неотъемлемой частью работы каждого оператора.
После operatom учили принципов и инструментов качества на источник, они были уполномочены применять их на практике. Важным аспектом является расширение полномочий действовать от решения. На TIM, операторы теперь разрешается закрывать линии при обнаружении дефекта. Ранее только КК инспекторы могут сделать это официально выписывая теги машина остановки.
Самоуправляемые рабочие группы в качестве инструмента Total Quality
По всему миру Texas Instruments, компоненты своей целью "удовлетворения запросов потребителей путем Total Quality" являются ориентация на потребителя, непрерывное совершенствование, и люди участия. TIM в настоящее время использует SDF-управляемые рабочие группы в качестве составной части своей эволюции в культуру TQM. Мохамад Азми говорит: "Все качества работы здесь, направленных на пытаясь удовлетворить клиентов. Клиенты посмотреть на качество, стоимость, сервис, и так далее. Но в TIM, разделяет людей развития равной основе с удовлетворенности клиентов. Почему? Если наши люди не развитых и подготовленных для доставки, вы не можете иметь удовлетворенности клиентов. Личностное развитие является причиной и удовлетворение потребностей клиентов является следствием или результатом ".
TI-ERS в Малайзии очень гордимся их способность удовлетворять строгим требованиям к качеству своих японских клиентов. Мохамад Азми говорит: "Это не так легко проникнуть на японский рынок. Придут и аудита вы в течение нескольких месяцев. Они будут выходить на улицу и проверить пути к своей фабрики и, если они найдут окурок, они будут жевать вы , говоря: "Вы считаете, что ваши люди могут производить качественную продукцию и у них нет дисциплины! Мы прислушиваемся к ним, хотя и делают множество улучшений ". Во всем объекте TIM, можно увидеть красивые маленькие имя латунными пластинками со словом KAIZEN. Здесь, однако, они пытаются сделать непрерывное улучшение более чем лозунг. Еще одним ярким символом приверженности к общему качество TIM можно найти рядом с одним из главных входов в станции. Это качество Сад, пышные и привлекательный сад вокруг мраморный памятник, на котором обязательство, зафиксированное с TIM к TQM (см. Рисунок 5). Нам сказали, что японские посетители Особое впечатление на этой красивой и постоянным напоминанием.
После реорганизации работы по интеграции качества в источнике, TIM менеджеров происходило в 1989 году приступить к реализации так называемой гибкой организации. Управляющий заводом Джерри Ли поясняет, что оператор самообладания, хотя шаг в этом направлении, не в полной мере удовлетворить цели расширения прав и возможностей всех сотрудников. Конструкция гибкой организации проста, с участием трех компонентов: качество команды рулевого управления (Джерри Ли и его доклады), команды управления процессами (менеджеры среднего звена и инженеров, зафрахтованных с предоставлением рекомендаций и опыта), и самоуправляемые рабочие группы. Эти три группы имеют две основные функции общего: сохранение и улучшение - два столпа постоянного совершенствования. После модели Юран в, поддерживать функции гарантии поддержания процессов, активно ищет проблемных ситуаций, контроля качества, а также способствует общей участия. Улучшить функцию воплощает кайзен, постоянное совершенствование стандартов работы и качества.
Чтобы начать движение в сторону самоуправляемые рабочие группы, TIM первый возбуждено общей продуктивной эксплуатации (TPM), другая концепция, разработанная в Японии. TPM попытки для обеспечения максимальной эффективности в системе профилактики охватывающих всю жизнь его оборудования. Люди мотивированы, чтобы добиться улучшения обслуживания завода на малые группы и добровольной деятельности. Как качества на источник, TPM предназначен для работников, включают большее, чем просто операторов оборудования, они отвечают за поддержание исправности своего оборудования.
Некоторые действия, необходимые для создания TPM. Во-первых, операторы машин узнать по очистке и масло их машины с использованием стандартных процедур очистки. Когда они освоили это, они учатся регулировать машине, когда что-то пойдет не так. Ранее операторы было поручено остановить машины даже с небольшой регулировки и сказать своему руководителю, который затем заполнили для поддержания запрос, который затем был направлен на содержание и ответил, возможно, на следующий день (или более поздней версии!). Хотя многие опытные операторы знал, как выполнять эти незначительные изменения, они не позволили это сделать.
Далее, рабочие на себя ответственность за общий контроль машины, работа с ручной. Они подробно узнать, каким образом каждая машина операции влияет на качество своей продукции, чтобы они могли нести ответственность за общее профилактическое обслуживание. Это займет три года, в среднем, на работника, чтобы стать квалифицированным на всех уровнях TPM.
Другой менеджер TIM, Murugan, объясняет: "В первые дни, машина была восстановлена лишь после того, сломалась. Затем, основанные на времени профилактики был введен. Это был еще более усовершенствован путем добавления мониторинга состояния и надежности техники. TPM продуктивно обслуживания с участием общего участия. Ее успех зависит от всеобщего сотрудничества и участия. " По Murugan, преимущества TPM являются повышение производительности за счет устранения потерь оборудования, лучшее качество, минимальный запас запасных частей, ноль загрязнения, безопасные условия труда путем ликвидации аварий, а также комфортную рабочую обстановку. Что касается концепции TPM, добавляет он, "это набирает популярность во всем мире из года в год".
На ТИ Малайзии, TPM метод называется "Пять Ш." используется. Каждый S представляет собой японское слово и комплектующие участия: seiri (уборка), seiton (опрятность), seiso (радикальные
КАК самоуправляемые рабочие группы AT TIM
Гол на TIM должен был все производственные людей, вовлеченных в самоуправляемые рабочие группы к 1993 году. По состоянию на июнь 1992, примерно 85 процентов являются членами самоуправляемые команды. После кружки качества, качество у источника, и TPM, следующего важным шагом на пути к гибкой организации были ежедневных административных и управленческих команд. Ежедневно администрации, поясняет А. Субраманьяма, тренинг-менеджер Тим, предполагает команд, которые займут по текущей деятельности ранее выполняемые руководителями. "Теперь, говорит он," они должны заботиться о ежедневных операций, таких как маркировка посещаемости, настройка, контроль за использование материала, контроль качества, контроль цикла, безопасности, а также линии аудита ".
"Subra", как он называется, упоминает несколько американских компаний, TIM использоваться в качестве ориентиров для создания ежедневного приема для групп. Например, его потока графиков процедуры происходит от Милайкен Текстиль, которая имеет очень хороший поток и утверждает, что если команда делает добро графиков потока, это может уменьшить проблемы на 50 процентов. Флорида Пауэр
Японские компании также были использованы в качестве ориентиров. Toyota, например, утверждает, что люди должны знать, почему все делается так, как они есть. Это вдохновило TIM записать "почему" и сделать некоторые члены команды не знал их. Есть письменные объяснения на TIM даже для таких "мелких" задач, как маркировка посещаемости и домашнего хозяйства.
Ежедневно управления, которая ближе всего к полному самоуправления, определяется как команда третий совместной работы и управления их процесса без каких-либо необходимость в контроле. Ежедневно управления, говорит Мохамад Азми, включает "контрольной деятельности, что включает в себя качества, стоимости доставки и обслуживания, как удовлетворенность клиентов драйверы, которые соединяют все важные источники проблем, начиная от управления до самого низкого уровня организации". Он продолжает: "Она включает в себя стандартизированные процедуры для выявления и решения проблем, и распространяется на всех уровнях в организации". Низкий Скажи ВС, обучение и развитие администратора, добавляет: "Они [члены команды], как ожидается, в повседневной управления, позволяющие обнаружить аномалии и принять меры по исправлению положения, а также внести улучшения в их работе области с помощью методов решения задач и средств контроля качества. Это таким же, как работает бизнес компании. Конечно, "добавляет он," не будет посредников или менеджеров, куда они могут обратиться за помощью. Другими словами, будет кто-то заботиться о команде. Обучение будет проводиться на дать им возможность управлять их эксплуатации и процесс хорошо ".
Во-первых, каждый член команды в TIM получает около 50 часов обучения в КК история, средств контроля качества для решения проблем, создание команды, ежедневное управление, анализ, возможности, связи и других областях. Для достижения этой цели подготовки функции в TIM был увеличен на восемь человек, целью которых является научить, тренер, и поддержки членов к зрелости, как полностью работоспособных самоуправляемых команд. Кстати, многие из тренеров бывших руководителей производства, которые были перемещены в результате перехода на самоуправляемых команд.
Трудностей на пути
Было все равно на борт, когда стало ясно, что самоуправляемые команды были TIM, где был во главе? Subra отвечает: "Существовал обеспокоенность тем, что некоторые из старших техников не хотел самоуправления и хотел бы оставить. То, что мы нашли то, что они на самом деле пользоваться преподавания аспекты и найти больше удовлетворения в том, что делать, чем делать в своей старой работе. Самое главное в этой или любой программы добрых связи с самого начала. Никогда ничего скрывать от рабочих. Скажи им авансом, что включает, как долго он собирается предпринять, какова их роль, как они будут затронуты . Все должно быть сказали заранее. Наш завод менеджер отвечает ever37 месяц, непременно со всеми сотрудниками. Он объяснил, в ходе этих встреч основы, а потом следовать с рабочими в заседаниях тридцать людей более подробно , answeFmg на их вопросы ".
Этот вопрос "старших техников" является проблемой, которая иногда появляется с другими организациями. С каждого руководителя и руководитель в состоянии приспособиться к новой системе самоуправления? Ответ: нет. Хотя подавляющее большинство в восторге от новой системы, некоторые из них не сделал с переходной экономикой. Subra рассказывает, что один менеджер "полностью доминирует его команда с его эгоцентризма. Он никогда не был в состоянии адаптироваться к давать и брать от команды системы и обмена власти. Он хотел, чтобы все решения сам. В конце концов, этот менеджер, слева TIM и был нанят другой компанией, Куала-Лумпур электроники с традиционным стилем управления. "С технической точки зрения, мы сожалеем о его потере", сказал Subra. "Он был отличным по технической стороне, но он никогда не был в состоянии принять Team System. Я говорил с ним недавно, и он гораздо счастливее в традиционных условиях управления".
Еще одной проблемой является вопрос: что делать с бывшими руководителями. Эта группа является крайне уязвимым для беспокойства по поводу гарантий занятости, которые не являются полностью необоснованными. Многие бывшие руководители стали инструкторов, координаторов, а также технических специалистов. Некоторые, однако, как джентльмен, выше, решили оставить TIM.
А рабочие просят больше денег, когда они поняли самоуправления привело к повышению ответственности за свою работу? Subra объясняет: "Мы говорим им сразу, что не будет никакого денежного стимулирования при переходе на самоуправление. Даже если бы мы должны были разделить оплату руководящие должности, что устранено между 1600 работников производства, он придет только к США $ 10 на одного работника. Мы говорим еще о свободе и повышение квалификации, что они получат ". Тем не менее, Джин Карлоне, помощник менеджера завода, указывает, что это может скоро измениться. "Мы рассматриваем возможность получить совместного подхода", говорит он. "Когда агрессивные цели улучшения превышены, доля работников денежной выгоды". Ли существование SMWTs означает, что руководители, специалисты и другие лица лишатся работы? "Нет", говорит Subra. "Мы никогда не уволила одного работника, в результате SMWTs или любого качества деятельности в улучшении".
ARE групп, работающих?
Как 11-летний поиск fared? Мохамад Азми загорается. "У меня есть люди, которые с таким энтузиазмом в настоящее время", отвечает он. "Кто-то недавно пришел ко мне в кабинет, техник, который сказал:" Вы знаете, Азми, прежде чем эти самоуправляемые группы началась, когда я создал оборудования и у меня были проблемы, я просто положил провести теги говорят "Hold для Engineer "на данный лот. На следующий день, инженер придет и исправить проблему. Но вы знаете, сейчас, когда мы прошли через все это подготовка самоуправляемые команды, и я знаю, почему моя работа так важна в связи с моим клиентов, я чувствую себя очень плохо. Теперь я понимаю. Теперь я знаю, что если бы я поставил много зафиксированы инженер, я буду создавать еще один день цикла, время, которое не подходит для наших клиентов. Теперь я знаю, что удовлетворенность клиентов Наш приоритет номер один. И он с таким энтузиазмом. Он даже предложил мне, что мы идем к следующей операции, и сказать им, как обращаться с нашими подразделениями, чтобы они не ломаются так много проводов и мы можем иметь лучшие результаты. Они так волноваться.
Низкий С. объясняет: "Self-управляемых команды, как большинство компаний в будущем будет идти. Рабочих сегодня более образованных, мотивированных, ответственных и способных выполнять свои обязанности, не будучи под пристальным наблюдением. Мы можем гордиться тем, что Т. Малайзия является одним из первый в мире Т.И., приняли SMWTs. Это творческий способ, чтобы использовать свои таланты и дает возможность учиться и развиваться себе быть хорошим человеком, но в то же время делает жизнь более интересной и полезной ". Мохамад Азми добавляет: "техников, и в прошлом, некоторые из них, когда они вышли на завод, припаркованный их мозг, за оградой. Они вошли с телом и руками, и они пошли на работу, и они пошли домой. Но сегодня, у нас есть техники, которые приходят на работу с мозга и работы, а также взять домой работы. Можете ли вы поверить? И чувствовать себя счастливым, я считаю, что это что-то хотят, чего они действительно хотят.
"Теперь, попасть в самоуправляемых групп концепции, мы создаем среду, в которой есть определенная свобода выбрать то, что они хотят делать. Я полагаю, что некоторые из них, кто никогда не пользовался их работу, теперь имеют возможность выразить сами. А иногда Есть сюрпризов. В прошлом, мы должны были операторы, которые мы предполагали, были не очень умных и не могут внести большой вклад. Сегодня многие из этих же людей прийти и показать, рыбий скелет диаграммы Парето и диаграммы и спросит, почему определенные многое увеличение времени цикла или почему Есть другие проблемы. Они выступают и показывают нам, анализы! Мы очень рады, потому что есть большой потенциал, мы можем использовать, если мы обеспечим необходимую подготовку, обучение и поддержку ".
ИТОГИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Что касается большой вопрос, один все и всегда спрашивает о численности людей на TIM скажет вам:
* TIM атрибуты экономию 50 млн. долл. США в течение десяти лет улучшения качества в одиночку.
* Существует очень позитивные изменения в "отношения" между TI-ERS Малайзии, о чем свидетельствует тот факт, что годовые результаты обследования отношения улучшить каждый год, и за последние два года были одними из лучших во всем мире рамках TI.
* Сегодня, 35 процентов продукции TIM идет на японских клиентов, в отличие от 0 процентов до 1985 года. Каждая крупная японская компания электроники покупает товары от TIM, а некоторые из них воскликнул, что качество соперников TIM премии Деминга в Японии.
* В результате ввода оператора самообладание в Юран на практике, устойчивое повышение урожайности и качества зарегистрировано не было. Средний исходящих качества "часть за миллион дефект" был сокращен десять раз с 1982 по 1990 год.
* В 1989, Тим был удостоен премии как в Малайзии для производства передового опыта и ISO 9002 сертификат от Международной организации по стандартизации.
* В декабре 1991 года премьер-министр Дато Сери д-р Махатхир представил TIM с 1991 Министерство внешней торговли и промышленности Excellence Award управления качеством.
* С 1980 по 1991 год количество проданных единиц увеличилось с 400 миллионов до почти 1 млрд в год, а число сотрудников сократилось полупроводниковых от 2500 до 2000, что свидетельствует о резком увеличении объема производства на одного человека.
* Отношение работы для руководителей увеличилась с 60:1 до 200: 1, тогда как число позиций руководитель сократилось с 79 до 18 лет, планируется уменьшить эти позиции еще больше.
* Усилия привели к заметному увеличению в чистоте и машина "Время". Оборудование MTBF (среднее время между сбоями) возросло в четыре раза, и "вниз время" только 25 процентов того, что было раньше.
* Тридцать восемь процентов рабочих в совершенстве посещаемости в 1990 году.
* Продукт время цикла было сокращено в два раза.
В рамках своих руководящих принципов, Texas Instruments стремится "обеспечить удовлетворенность клиентов через Total Quality". Часть этого плана для достижения этой цели является отражение в корпоративные ценности: "Мы создадим среду, где люди ценятся как личности и относиться с уважением и достоинством, справедливости и равенства. Мы будем стремиться к созданию и для достижения своих профессиональных целей. " TIM пользуется этой философии еще с этим утверждением: "Наша политика заключается в укреплении атмосферы, в которой каждый сотрудник мотивирован и способны использовать свой талант и мастерство, чтобы способствовать удовлетворенности клиентов и успехов". Прежде всего, один часто слышит слово "семья" в качестве метафоры для описания философии и практики в TIM.
Концепция Джерри Ли из атрибутов, которые вносят вклад в успех TIM приведены на рисунке 6. Обратите внимание, что краеугольным камнем этих атрибутов значения, которые относятся к "народу" часть этого уравнения. Прежде всего, в TIM, в рамках TQM, можно увидеть историческую эволюцию кружков качества на группы, и как это эволюция значительно повлияли производительности и качества.
TIM предоставила впечатляющие модели TQM для объединения и группы. Достижения были вызваны некоторые общие темы, которые могут стать важным уроком для других компаний, ищущих выгоды от деятельности без начальства:
1. Изменения были руководствоваться общей философии, которое вытекает из первой материнской компании и, во-вторых, с уникальными, что наложение TIM использует для интерпретации этой философии.
2. Изменения были вдохновлены сверху вниз исполнительной власти, управляющий директор, который выражает четкое видение, которое рассматривает развитие сотрудников и самоуправления в качестве главного привода к совершенству.
3. Развитие организационной структуры по вертикальной иерархии "плоским delayered" форма сопровождается акцент на selfmanagement.
4. Стремление к совершенству посредством полного качества служит главной движущей силой перемен.
5. Self-управляемых групп на производственном уровне логическим продолжением усилий TQM, и наступит только после утверждения принципов совершенства качества были привили.
6. Организация продолжает уделять особое внимание подготовке к замечательной степени. Это включает не только техническую подготовку, но и социальные, организационные и самоуправления повышении уровня квалификации кадров, а также. Многие из бывших руководителей завода в настоящее время служат в качестве инструкторов.
7. Изменения были отмечены пациента, но устойчивый прогресс в течение относительно длительного периода - 12 лет - и ни разу не был "овернайт" преобразования ожидалось.
8. Изменение не происходит без некоторых трудностей на этом пути, потому что не каждый работник на том же уровне готовности и способности к адаптации к требованиям "гибкой" организации.
Ссылки
Питер Ф. Друкер, управление: задачи, обязанности, практика (New!-Йорк: Харпер
Масааки Имаи, Кайдзен: ключ к японской конкурентный успех (New York: Random House Business Division, 1986).
Генри П. Симс, младший и Джеймс У. Дин, "Beyond кружки качества: Эволюция в самоуправляемые команды," Персонал, январь 1985, с. 25-32.
Алан Б. Чейни старший научный сотрудник организации развития на Air Products и химическая промышленность, Аллентаун, штат Пенсильвания. Генри П. Симс, младший профессор управления и организации в колледж управления и бизнеса, Университет штата Мэриленд в Колледж Парке. Чарльз Манц является адъюнкт-профессор менеджмента в Университете штата Аризона, Темп. Авторы выражают особую благодарность сотрудникам Texas Instruments Малайзии, особенно Джерри Ли, Мохамад Азми Абдулла, А. Субраманиам, общее Карлоне. Эта статья взята из главы первоначально появляется в Чарльз Манц и Генри П. Симс-младший, бизнес без начальников: как самоуправляемые команды являются созданию высокоэффективных компаний (Нью-Йорк: Wiley, 1993).
Рисунок 4
Ключевые знаменательным Сокращения в TIM
TIM - Texas Instruments Малайзии
Правовой и организационной части Texas Instruments, Inc, расположенная в Куала-Лумпуре, Малайзия, занимающиеся в основном производством полупроводников и полупроводниковых узлов
QST - Качество команды Руководящего
Текущей группы в составе руководителей TIM, которые отвечают за определение общей политики и стратегии
PMT - Команда Process Management
Постоянно возложенных на конкретные области операционных ответственности в TIM обычно состоят из профессионалов высокого уровня экспертных знаний для управления процессом
SMWT - Self-управляемой работы команды
Текущей команды операционной уровня работников присваивается определенный процесс, отвечающий за повседневный управления и улучшения
QIT-команды по улучшению качества
Временной группы проекта в составе операционной уровня работников извлечь из одного или нескольких районов, которые собрались вместе, чтобы решать конкретные проблемы и вопросы
ET-эффективности команды
Другой, позже имя повышения качества группы.
TPM - Всего производственного обслуживания
Системы профилактики, направленных на достижение максимальной эффективности оборудования, в частности путем привлечения работников производства в области превентивной решения техническое обслуживание и деятельность
Рисунок 5
Качество сад
Существует никаких сомнений в том, что Texas Instruments Малайзии (TIM) Завод расположен в экзотической обстановке. Куала-Lureput, с его пышными тропическими растениями и богатое культурное разнообразие, создает фон для увлекательных самоуправляемые команды. Когда вы входите в крупный промышленный комплекс Однако сама по себе. На первый взгляд похожа на тысячи других производственных объектов. Есть несколько зданий с заводская установка появление переплетаются с твердым автостоянки заполнены рядами сотрудников автомобилей. Внутри работы сотовых номеров оживленной с производственной деятельностью. Длинные коридоры оборудованы периодических конференц-залы, комнаты отдыха, питьевые фонтанчики, и многие компании создают показывает знакомые считают завода, хотя и очень чистый ухоженный один.
Можно войти через главный вход частности завод в этой среде и легко выходят небольшой зеленый сад сразу же справа от двери. Крюк, чтобы этот ухоженный сад дает красивый дисплей тщательно организовал уроженец тропических растений, пышной зеленой зоне, что создает естественный рисунок, который визуально приятен.
Вы также заметите, что в центре сада является небольшой структурой камень, который, как представляется, компактный памятник какой-то. Это "завода качества храм" постоянное напоминание и символ приверженности TIM к качеству. Во многих отношениях мы обнаружили в саду будет особенно уместным символом общей внимание на качество TIM. Сад и каменные формы природного смешения многих живых организмов, для создания общего качества продукции на всех. Интересно, что мы действительно не заметил в саду до конца нашего последнего дня, посещая завод, и мы подозреваем, большинство американцев, вероятно, игнорировать его также. Нам говорили, однако, что для японцев, посещение качества сад является одним из наиболее интересных и ценных подчеркивает визита в TIM. Она представляет собой в творческом и эффективный способ завода преданность общее качество.
