Заглатывание на хаос - инновации в крупных корпорациях

В своем недавнем бестселлере, процветающей на Хаос (1989), Том Питерс осуждает отсутствие инновационной продукции в типичных североамериканских корпораций. Существует веская причина Питерс, а остальные из нас быть, если это не встревожило: инновации имеет решающее значение для роста и долгосрочной рентабельности большинства североамериканских фирм. Это одна из центральных тем для нашего общества и технологического управления в течение следующих нескольких десятилетий.

К сожалению, инновации остается одной из наиболее плохо осуществляться функции в современных североамериканских организации. Сомнения и впредь процветать в частности, о инновационного потенциала крупных диверсифицированных фирм.

Ну его к черту на бюрократию. Трудность крупных диверсифицированных фирм в создании и поддержании инновационных уже давно признано. Чрезмерное иерархии, длительных процессах принятия решений и руководства репрессивной процедуры и контролирует лишь некоторые из слишком уж общие черты, обычно и часто цитируется как нашли в этих организациях. Как средство, традиционной мудрости последнее время были захвачены в три Ds: де-бюрократизации, де-слоя, и децентрализации.

Многие из крупнейших организаций в Северной Америке - как в частном и государственном секторах - взяли этот боевой клич к сердцу. Du Pont недавно реорганизованного себя из 11 слоев до четырех; ходят слухи, что он пытается идти до трех. Воздух ВМС США обслуживания объекта в Калифорнии заменить 600-страничном руководстве политики с короткой четыре-страничный документ. Кроме того, Worthington стали, как представляется, могут работать только на следующих "золотое правило". Кажется, почти каждый пытается "наделения полномочиями" все остальные в эти дни.

Логично, что эти решения, похоже, много смысла. Все они звучат так просто. Но они?

Как Л. Менкен сказал однажды: "Для каждой сложной проблемы есть простое решение - и это, как правило, не правильно!"

Похоже, что эксперты забыли сообщить нам на пути к инновационной утопия в том, что может быть предел "отпустить", что можно "освободить" слишком много, и что "свободнее" организации поощрения инновационной деятельности и риск может быть эквивалентно принятия нижней можете из конца дисплея прохода. Что Вы получаете много хаоса, но не более того.

Есть также некоторые тревожные предположения, лежащие в основе нынешней тенденции к "гласности" в крупных североамериканских корпораций. Во-первых, кто сказал, что есть кипит капитализма, ожидающие развязали? Можно уток, когда приручена дисциплины бюрократии, быть дикой? Будут ли они еще летать, столкнувшись с перспективой свою свободу? Или же они просто зевать и не знаю, что делать?

Там также, как представляется, убеждение, что существует значительный штат miented и вдохновили (хотя ранее подавляли) новаторов ждет возможность "стойки свои вещи". Тем не менее, ни одна организация не состоит сплошь из Михаил Джорданс. Большинство составляют равнины простые люди - многие из которых были умственно и нравственно насилию со стороны своих работодателей в течение длительного времени.

Пожалуй, самым тревожным предположение всего, однако, заключается в том, что "бюрократия плохо". Одним из главных рецептов для улучшения климата для инновационной деятельности и интрапренерство в крупных корпорациях станет менее формальной своей деятельности и систем, а также уменьшить количество правил, политики, процедур и управления - особенно в отношении установленных деятельности фирмы (см. Рисунок 1). Насколько верно это?

Формальные системы и процедуры, среди отличительных особенностей этой крупной организации. Они, каким образом большие корпорации управляются и контролируются. Трудно представить себе один и без них. Если loosehess контроля и неформальность операции, необходимые для быстрого запуска инновационных систем, то как вы убедитесь, что вы не затопить двигателя? В конце концов, отпустить не может означать "нет контроля".

Другой ответ. Эти замечания не означают, преуменьшить действия тех, кто ищет новые способы использовать творческий подход, а диск, и стремление к инновациям среди рабочей силы большой корпорации. Однако, приверженцы дебюрократизации часто выступают в качестве ревнителей - игнорирование установленных теории и ослепил возможности альтернативы для достижения наиболее желанным заканчивается.

Мой опыт, однако, приводит меня к выводу, что Существуют способы ---, кроме как через полное уничтожение существующих формальных механизмов организации и контроля для достижения инновационных желаемых результатов. Я видел удивительные инновационные осуществляется с множеством формальных правил, политики, процедур и дисциплины - одним словом, с хорошими, старомодным "bureaucracy.-х

В последующие места, я буду считать вас через несколько примеров того, как бюрократия и жестким контролем, облегчают, способствуя и поддерживая инновационные усилия в некоторых крупных диверсифицированных и хорошо известных корпораций. В некоторых случаях, бюрократия маскировки при некоторых прихотями, реабилитированы и политически корректный ярлык - своего рода "вкус-оф-месяц" управление мудрости. Это бюрократия, тем не менее. В результате получается удивительно жесткая, дисциплинированная, почти боевых искусств подход к инновациям.

КАК БЮРОКРАТИЯ СПИДа ИННОВАЦИИ

Все нововведения начинаются с идеи. Многие фирмы беспокоиться по поводу качества и количества идей предстоящего. Проблема в том, что инновационные процессы традиционно принимается за бессистемный и отдельные упражнения.

К счастью, Есть несколько формальных процессов, которые сегодня признаны и зачисляется в улучшении оригинальному мышлению, изобретая новые продукты, и добавление шума операций фирмы. Действуя под общим ярлыком "творческого решения проблем" (CPS), они процессов, направленных на принести дисциплины грязный безумия инноваций. Позднего Алекс Осборн и Эдвард де Боно, как правило, приписывают популяризацию этих методов.

Все творческие решения проблем процессов организованные формы мозгового штурма, завершением которого в официальный план действий. Один из восьми шаг CPS модель показана на рисунке 2. Каждый шаг CPS призывает "дивергентного мышления" - дикие идеи, с которой большинство людей смеяться, когда они впервые слышу их, - и тогда предусматривает "конвергентного мышления" - методы выбора и реализации лучших идей.

Frito-Lay, один из крупнейших и наиболее прибыльных компаний в мире закуски, использовал процесс CPS разработан консультантом Мин Басадур (1992) для повышения эффективности и результативности его деятельности. В результате выгоды были значительными. Как отметил один менеджер:

В прошлом мы были одной из тех, анализ / компаний, паралич. Это означает, что мы должны были убедиться, что ничего инновационного мы хотели сделать совершенно, положительно право и совершенный, прежде чем мы даже начали думать об этом говорить с кем угодно. Затем мы пошли маршрут, который был популярен в то время и пытался следовать афоризм: готовый, стрелять, цель. Все, что делал удар с собой много наличных - и карьеру. Сегодня, CPS, у нас есть золотая середина. Мы можем подвергнуть наши сумасшедшие идеи, не подвергая себя и у нас есть формальный метод, который гарантирует, что мы решили не делается.

Frito-Lay приводятся многочисленные примеры того, как CPS выпустил почти $ 500 миллионов экономии для компании менее чем за восемь лет. Например, развертывание нового сыра превысила злоумышленник использованием CPS считается один из самых эффективных в истории фирмы. CPS также приписывают сокращение картофеля цикла компании время на три года, или 30 процентов. Из-за этих достижений, CPS в настоящее время внедряются на родителей в Frito, PepsiCo.

Вариации на процесс CPS существует в General Electric под названием "тренировки". Этот процесс формально организованных "город зал заседания", в котором сотрудники подразделения GE участвовать в поиске инновационных решений для давних и нынешних проблем. Кишки этого процесса - и ключ к его успеху - в том, что "хозяин", ответственных за выполнение рекомендаций, вносится в конце взять только один из двух вариантов действий: (1) к "согласны" с рекомендациями (Примечание: "утверждения" рекомендации не допускается), или (2) споров предложения работников, когда босс воспринимает у них нет определенной информации. Официального корпоративного посредника и готова вмешаться, должен провести оценку босса о согласии стать слишком низким.

В один массовые мероприятия, сотрудники медицинского бизнеса GE в системе представлено более 200 рекомендаций для их менеджер завода услуг. Всего лишь за два часа, он принял решение о каждом из них - и "согласен" с почти 95 процентов прямо сейчас! Без такой структурированный процесс, однако, проблемы определила бы продолжал тлеть из-за бездействия. Трудно представить себе более решительные системы принятия решений, или один, в котором решения принимаются более эффективно передается самим работникам. Было официально структурированный набор правил и процедур, однако, что создал результат.

Обеспечение нового продукта "Победители"

Хотя компании разрабатывают формальные процессы, чтобы генерировать новые идеи, часто никакой гарантии, что в случае новых продуктов, результаты будут успешными. От 30 до 40 процентов от стоимости всех запуск новых продуктов на рынке, в конечном итоге будет судить побежденных. Теперь, вы можете сказать, что это не плохо. И это не будет, кроме того, что компании тратят значительную часть своих ресурсов на проигравших. Таким образом, проблема для компании заинтересованы в запуске новых продуктов (и услуг) связано одновременно обеспечивая, что новые продукты будут сами отобранные "победителей" на рынке; устранения любых "неудачников", которые появились позже из. Списке проектов компании до значительного времени, усилий , внимания и денег тратится на них, и на велосипеде новой продукции, хотя компания в рекордные сроки.

Похоже, что большая часть вины за неспособность производить достаточное количество новых победителей продукта можно проследить на качество, с которым фирмы выбрать и организовать их новые виды продукции. Недавние исследования отметили, как фирмы предложить аварии на свои новые проекты продукт в основном из-за неосторожности и отсутствие строгости, с которой они выполняют такие основные новые виды деятельности, как продукт маркетинговых исследований, бизнес-конкурентного анализа и оценки взаимодействия (Купер и Клейншмидт 1987) . Столкнувшись с этой неопровержимых доказательств, задаешься вопросом, где все анализ / паралич (которые многие считают угрожающим инновационность североамериканских организаций) и происходит. Доказательства, кажется, считает, что, возможно, не хватает анализа делается.

Однако, опять же, представляется, что крупные компании обращаются к формально организованных процедур, процессов и систем в интересах обеспечения успеха нового продукта номера с их желаниями. Возьмем, к примеру Exxon Chemical. Несколько лет назад компания установила цель перевода быстрее своих новых продуктов в коммерческих успехов. Учитывая ограниченность ресурсов, и ее собственные разочаровывающие послужной список, компания разработала с помощью консультанта Robert Cooper, официальный и структурированный процесс, называемый "этап ворота", чтобы улучшить шансы на успех при его полимеров новых продуктов. Stagegate является blueprintRa набор формально предписанных шагов и мероприятий - для перемещения Exxon Chemical новых проектов продукта от идеи до запуска в систематической и строгой моды. Решающее значение для этого процесса является набор пойти / убить момента принятия решения (так называемые "ворота"), через который новые проекты, изделие должно "пройти" перейти к следующей "ступени" (см. Рисунок 3). Каждый проход представляет собой увеличение уровня фирмы формальных и готовность инвестировать в продукт.

Exxon Chemical, однако, заключается не только в разработке нового официального процесса продукта. Подобные формальные модели отбора были разработаны на Northern Telecom ("Память системы"), 3M ("Новый продукт Введение системы"), Procter

Как формальной системы вознаграждения средства инновации

Для инноваций произойдет, членов организации этого процесса должны стать мотивами. В небольших предпринимательских фирм, большая награда психического. Это очень интересно быть частью небольшой фирмы, которая пытается переломить систему и установить новые нормы. Есть также сильное чувство принадлежности, которые приходят от общения с лидерами, которые часто облечены в большей, чем жизнь предпринимателей, изобретателей, а также корпоративных провидцами. Надо отметить, что эти неофициальные награды по-прежнему нести много обаяния и привлекательности. Так что не удивительно, критики часто проблема крупных компаний воссоздать эту атмосферу.

К сожалению, в случае очень больших корпораций, которые зачастую не представляется возможным. Индивидуальные членов организации, однако, еще должны быть мотивированы, чтобы достичь инновационной фирмы целей. Это где формальная система вознаграждение вступает в игру - с замечательными результатами. Например, до 1989 года исследования в один большой канадской фирмы электроники, как правило, сталкиваются с негодный конструкции и повышения новое время цикла продукта. Чтобы справиться с этим, топ-менеджеры в центральной лаборатории компании решили связать часть годового вознаграждения их конструкторов к показателям продаж на 20 фирмы СБЕ. Результаты были драматические: дизайн принятии значительно возросло, а время, необходимое для внедрения новых продуктов была сокращена на 15 процентов.

ESOPs (или сотрудника планов покупки акций), являются еще одним формальным приемом вознаграждение, которое могут оказать сильное влияние на innovativehess фирмы. Идея таких планов является то, что собственность порождает обязательство - обязательство, и порождает производительности. Такие планы были использованы с драматическим инновационных результатов в организациях же разнообразны, как Lincoln Electric, Worthington Сталь, Magna International и Science Applications International (ВОФК).

Ценность любой системы вознаграждения, однако, в конечном счете, заключается в его способности формировать и влиять на установки и менталитет членов организации к инновациям. Ключ к этому случиться появится место, когда скупые поощрений и наказаний - наказания, которые представляют собой больше, чем просто удержание вознаграждения. Как Дэвид Кларк, бывший старший вицепрезидент международных операций компании Campbell Soup, писал: "Мы стараемся очень трудно (по крайней Кэмпбелл) вознаграждать тех, кто понял наши ценности инноваций и избавиться от тех, кто этого не сделал. Он, видимо, не кривил душой. В 1990 году оборот компании Campbell Soup новых сотрудников почти 15 процентов.

Как формальные расколы Обучение Down барьеры на пути инноваций

Проблемы создания, управления и поддержания инновационной организации, остается постоянным управленческих борьба, в которой "зарабатывает" обеспеченные могут быть быстро и легко теряются. Другой критический компонент для фокусировки --- или переориентации - организация по инновационной лежит на своем официальном системы обучения.

Не только никакой подготовки будет делать. Кажется, что просто говорить сотрудников, что они должны сделать, это одна из самых страшных путей обучения. Вместо этого сотрудники должны знать, каким образом организация хочет делать вещи и, самое главное, почему это должно быть сделано особым образом.

На одном из североамериканских заводах Toyota, например, компания провела 13 месяцев формально подготовки новой рабочей силы до первой машины сошли с конвейера. Для поощрения сотрудников творчества, Toyota стремились уменьшить ее уровень контроля. Но старшее руководство знал, что сотрудники, необходимые для понимания функций и обязанностей, влечет за собой эту свободу. Для достижения этой цели, сотрудники были официально пробурили таким образом, чтобы найти (а не "прошло", пока не прибыл в) "приемлемые решения" для выбранного множества проблем. Цель этого тренинга было создать то, что одна Toyota исполнительной называется "самостоятельно мыслящих игроков команды". "Это вроде как колонии муравьев", сказал он. "Мы все знаем, что мы должны делать. Это укоренившееся - почти генетическая. После этого вам не нужно столько надзор больше.

Хорошая тренировка только не развивается и привить новые навыки сотрудников. Он также работает над --- даже подчеркивает - ценности и подходы, которые отражают пути вещи делать. Ситуация на Toyota, однако, не является уникальной - и даже не однозначно японский. На Ньюэлл компании (основные предметы домашнего обихода США и аппаратных поставщик), например, менеджеры стали "Newellized". Аналогичные ситуации были зафиксированы в таких известных инновационных компаний, как LL Bean, SC Johnson, Hewlett-Packard, 3M и многие другие крупные корпорации США.

Как формальная структура облегчает инновации

Структура касается того, как фирмы дизайн и определить роль своих сотрудников, а также их отчетности, ответственности и подотчетности отношений. Традиционно фирмы мучительно о том, чтобы принять функциональных, отделов, СБУ, или матричных структур и сколько централизации или децентрализации принятия решений. В настоящее время много пишется о значении "кросс-функциональных команд" как средство достижения более инновационной деятельности, особенно в отношении разработки и запуска новых продуктов. Предположительно, они являются более неформальной и более слабо структурированный набор окон, чем найти в типичных организационных "коробки". Но они?

Изучение реального опыта компаний с такими группами предлагает прямо противоположное. В частности, после того как решение о создании crossfunctional команды был достигнут, и члены команды выбрали, есть острая потребность в forrealize организации команды, начиная с размещения членов команды. Удивительно, но он по-прежнему часто, чтобы найти крупных организаций с различными новыми проектами продукта управляется кросс-функциональных групп, где члены команды находятся в разных местах. Для инноваций добиться успеха, важно, чтобы все соответствующие игроков (маркетинг, дизайн и производство) привести в прямом контакте - под одной крышей - в снести межфункциональной связи и психологические барьеры.

Это то, что Hughes Aircraft тогда, когда она получила $ 900 млн контракт на системы ПВО в Саудовской Аравии. Хьюз положил все свои электроники специалисты, инженеры-программисты и другие связанные с проектом, - в общей сложности 500 - в один объект. Shnilarly, Hallmark карты недавно решила найти вместе всех, кто связан с новым продуктом фирмы операций в Канзас-Сити. В результате, членов группы общения и взаимопонимания улучшилось, а время цикла для многих новых продуктов была значительно снижена. Эти преимущества произошло потому, что новые карточные продукты были переданы из членов команды члена команды, а не из отдела в отдел.

После того, расположение была создана группа, важно, чтобы команда необходимые официальные и письменные полномочия для выполнения своих задач. Это происходит потому, оставляя новых структур команда плохо определены, с неоднозначной роли и обязанности туманными, как представляется, верный путь к катастрофе (по политическим Тюслинг между функциональными головы, природных зависть, и NIH - или не изобрел, здесь - чувства). Члены команды должны инновационной, следовательно, быть индивидуально и формально права на основе официального (письменного и измеримые) цели, которые затрагивают функции (качество, сервис, цены | стоимость для удовлетворения своих целевых клиентов. Это создает сосредоточиться, дает членов команды общей цели , и создает условия, в которых они вынуждены работать вместе.

Нигде вопрос о формальной власти более критично, чем в случае с лидером команды. В компании Toyota задает человек с tifie "главный инженер" для каждой новой модели. формальное описание работы этого человека, однако, напоминает больше характерным руководитель бизнес-единицы. Главный инженер отвечает за все: концепция продукта, размер рынка, анализ окружающей среды, покупатель предпочтений, выбора поставщиков, дилеров и развитие - лишь некоторые из ключевых обязанностей. Главный инженер царя империи новой модели автомобиля. Он является "чемпионом новой модели". Горе несчастной менеджер, который должен стоять на дороге. В General Motors, а с другой стороны, главный инженер видел в качестве своего рода евнух с ограниченными полномочиями. R не удивительно, новый цикл продукта ГМ время настолько отвратительный - пять лет по сравнению с Toyota в threeand с половиной лет.

Как формальных систем управления информацией Содействие инновациям

Бухгалтерского учета и информационных систем управления большинства организаций часто изображаются как одну из наиболее серьезных препятствий на пути инноваций и одним из самых больших вклад в чрезмерной бюрократии. Существует никаких сомнений в том, что требования системы управления информацией фирмы может оказаться крайним и даже неразумно. Количество информации, запрашиваемой иногда может показаться чрезвычайно.

В случае систем стратегического планирования, она также иногда популярных думать, что там, где инновации направлены, невозможно планировать, в конце концов, мир меняется быстро. И инновационной обычно происходит в условиях крайней неопределенности в отношении потребительского спроса, производственные мощности и конкурентные реакции. Таким образом, утверждается, что официальные письменные планы являются пустой тратой времени.

Реальная проблема с системами управления информацией является не столько объем информации, как это типа требуемой информации и времени, когда он просил и распространяться. Не ошибитесь: информация, как время, деньги. Среди ведущих инновационных компаний, это быстро оказываются один из самых дешевых и самых важных (читается как "стратегические") инвестиционных решений, фирма может делать в двадцать первом веке. На Frito-Lay, например, это возможно, чтобы президент знаю продаж конкретных продуктов (кукурузные чипсы) в отдельных регионах (Вако, штат Техас) в определенных местах (Лейзи Бар рынка) на определенное время (ежедневно). Обе компании Ньюэлл и Wal-Mart также выполнить несколько аналогичных MIS подвиги ежедневно с продаж доставлены непосредственно на свои компьютеры от розничных сканеров кассовых аппаратов.

Имея такую подробную и конкретную информацию о продукции ежедневно несет огромные последствия и выгоды для инновационной какой-либо фирмы деятельности. Например, инвентаризации является одним из крупнейших расходы фирмы. После сложной информационной системы управления позволяет фирме определить достаточно быстро ли он "завоевать" или "потерять" новый продукт на свои руки и принять соответствующие меры без промедления.

Ключ к созданию инновационного и предпринимательского бизнеса в рамках крупных компаний, однако, заключается в сложной компьютерной системы по поддержанию тщательного отслеживать информацию обратно в штаб-квартире. На Cypress Semiconductor, например, генеральный директор T.J. компьютерная система Роджерса позволяет ему быть в курсе работы каждого сотрудника и каждая команда в своей быстрых, децентрализованы, и постоянно меняется организации. Каждый работник имеет список от 10 до 15 целей, заявив, когда эти цели были согласованы, когда они обусловлены, и действительно ли они были выполнены. Роджерс утверждает, что он может пересмотреть цели 1500 сотрудников в течение четырех часов в неделю, и что это займет всего полчаса в неделю для работников обновлять свои списки.

Если один хочет, инновационной деятельности и суеты, что идет с ним, важно инвестировать в информацию о том виновных происходящего. Формально письменного стратегических планов для инноваций - как бы ни хаотических внешней / внутренней среды - позволяют менеджерам напомнить и проверить ранее занимал предположения, обзор прогресса в достижении поставленных целей (хотя аморфных и хрупкой); вновь избранной ими направлений и калибровки отклонения от предыдущих решений.

Информационные технологии, однако, должны быть задействованы для продвижения инновационной организации цели - не просто удовлетворить некоторые технологические комплекс неполноценности. В последнем случае необходимо, чтобы удовлетворить технологические голода, как правило, встречался с какими-то булимией петли (как сделали с ГМ робототехники через свои инвестиции в EDS и Хьюз). Владение информационными технологиями, однако, не сделать один инновационно-она может даже калека. Тем не менее, при использовании ловко, системы управленческой информации являются важным инструментом, которые позволяют расширить возможности-но по-прежнему контролируют новаторов фирмы, новые чемпионы продукта и связанных с ними членов команды.

Как Tight борьбе со СПИДом инновации

Распространенная точка зрения, считает, что жесткий контроль инновационного процесса уменьшает поток новых продуктов. Начиная с 1987 года, однако, я принимал участие в крупных и постоянных исследований проекта по изучению природы и степени контроля, генеральных менеджеров на различных уровнях организации осуществлять над их новые виды продукции. Мои выводы на сегодняшний день представляется, предлагают прямо противоположное этой точки зрения! В одном исследовании президентских практики управления, я обнаружил, что старшие управляющие обычно осуществляют жесткий контроль над новой продукции своих фирм (по отношению к их постоянных или текущих торговых марок) и что как характер и степень президентского контроля тесно коррелировал с высокими частотами новых внедрения продукта (см. рисунок 4). В частности, президенты с "высоким" новой ситуации выход продукта, как правило, обеспечивают более высокую степень контроля над новыми продуктами, чем с "низким" новой продукции. Кроме того, они делали это в несколько характерных способов.

Среди "новых фирм высокого выхода продукта", например, президенты-видимому, требуют более высокой частотой официальной отчетности от своих подчиненных о новой продукции, чем во время "низкого выхода" случаев. Они, как правило, больше писать инструкции подчиненным о том, как они должны решать вопросы, связанные с новыми инициативами продукта. Президенты также толкнула подчиненных более присоединиться к компании правила, касающиеся новых продуктов. Они думали, гораздо больше, задавали много больше вопросов, и дал новые продукты намного больше внимания и приоритета в своей повседневной деятельности. Как президент 3M Канада выразили мне: "Если я не буду показывать мои сотрудники что мои приоритеты, если я не показать им, что новые продукты, что я больше всего интересовали, то они будут определять повестку дня - различных повестки дня для меня ". Хотя президенты в исследовании образца могут децентрализовать процесс принятия решений и предоставить их низкого уровня сотрудников действовать, они по-прежнему очень активно участвует в (и, как представляется, осуществлять значительное влияние над ним) решений, на самом деле сделал.

Рисунок 4 показывает также не было никакого существенного ослабления контроля среди высоких нового выпуска продукции организациями в нескольких областях, что согласуется с философией жестким контролем. В частности, было столько же, сколько формальных правил и процедур, а так же подробно в официальных планов и бюджетов новых проектов, продуктов, а в тех брендов. В отличие от обычного мышления, президенты были столь же нетерпимым аварии на свои новые продукты, как они были на своей брендов.

Когда речь идет о "низких" новый продукт ситуации, кажется, что президенты могут быть заблудших в двух очень серьезных способами. Во-первых, они, похоже, осуществлять ее чересчур вольная борьба. Одним из свидетельств этого на рисунке 4, значительно ниже количества деталей найти в официальных планов, когда продукт новой продукции является низким. В связи с этим информацию, необходимую для надлежащего управления новых продуктов, либо не поставляется в президенты или не просил.

Во-вторых, президенты представляется в заблуждение, проявляя чрезмерно жесткий контроль, а также. Как видно на рисунке 4, этого, видимо, случается, особенно тогда, когда президенты показать нетерпимости по причине значительно больше, чем осуществляется на протяжении более устоявшихся брэндов. Иными словами, высокие нетерпимости по причине может быть вполне приемлемой в рамках организации (как это было в моем примере высоко инновационных фирм), если она не превышает норм, установленных для рутинных операций. Чрезмерное нетерпимости (с ними нетерпимости, которая выходит за рамки, установленные ограничения), с другой стороны, разрушает риск духе столь необходимые для отстаивания новой продукции.

То, что эти данные указывают на то, что значительная часть нынешней дискуссии о характере и степени контроля в рамках крупных организаций может быть односторонним. К сожалению, многие практикующие, как представляется, неразумно принимать рецепты инновационного гуру слишком буквально. В рамках своих усилий, чтобы ослабить и отпустить, некоторые руководители пошли за борт, в результате чего их новые продукты не получает достаточно направлении, внимания и контроля.

Один из самых замечательных преимущества, вытекающие из использования жесткого контроля, как представляется, увеличена скорость, с которой новые продукты принесли на рынок. Здравый смысл считает, что жесткий контроль формальных правил и процедур приводит к задержкам в новой продукции, так более гибкой и менее бюрократической конкурентов выиграть гонку на рынок. Не так: "Больше" может означать "меньше" (более формальной, строгой и всеобъемлющий контроль может означать меньшую задержку). Официального контроля выполнения этого путем обеспечения меньше отходов (то уменьшается необходимость перерабатывать неудачно выполнил или ошибочно пропущен мероприятия), улучшение качества управления и исполнения; избежать дорогостоящих бездействие (устраняя тем самым "проигравших" в начале процесса), а также обеспечения более эффективной координации и взаимодействия в spiriting новых продуктов через компанию ".

Осуществление контроля, однако, сложные и комплексные предприятия. Надо отметить, что чрезмерное количество официальных контроля, особенно не те убьют инноваций. Выводы из моей собственной осторожности исследований, что слишком потерять контроль может привести к фирмам кляп, хаос, который неизбежно результат, если инноваций осуществляется в недисциплинированных и безудержной моды.

Жесткий приставники

Предыдущее обсуждение естественно, заставляет бросить вызов другой священной коровы в области инновационного менеджмента: что менеджер, ответственный за создание и увеличение темпов инновационной деятельности должна быть живой, харизматичный чирлидер который развлекает и cajoles и очень "руки прочь. " И наоборот, большинство из leadermanagers я видел в ведущих инновационных Северной Америке компании были фирмы и требовательных начальников работ, с хорошим чувством контроля. Чем ближе менеджера является источником инноваций, более жестким и требовательным человек.

Больше всего, руководители и менеджеры инновационных установить головокружительными темпами до конца своих войск. Финис Коннер (Коннера периферия - один из наиболее быстро растущих компаний в Соединенных Штатах), как известно, обычно работу 80 или более часов в неделю. Позднего Soishiro Honda был найден бродили в его лабораториях и на производстве пол чаще, чем в Executive Suite компании.

Каким-то образом, североамериканские руководство получили странное понятие, что лидерство означает изоляцию и что старшие менеджеры представляют корпоративные роялти. Мудрый корпоративных лидеров, однако, понимать значение своих действий и поведения на остальные организации. "По нашим действиям, вы должны знать своих" и "Делай, как я говорю и как я делаю", казалось бы философии руководящих смарт-менеджеров сегодня. Как сказал один старший исполнительный бизнес-единицы с Northern Telecom заявил:

Каждый смотрит на меня некоторое показывал какой-то сигнал - а то, что я считаю важным, и не важно. Конечно, я могу писать записки и выступать. Но как я провожу свое время, и то, что я расстраиваться и рад, что на самом деле рассказать своему народу. Я понимаю и признаю, что я должен управлять своим собственным поведением, как я управляю бизнесом. И позвольте мне сказать вам, это окупается.

Таким образом, руководители инновационных организаций выступать в качестве примеров для подражания и подавать пример. Их жесткий личный контроль - хотя и неофициальный характер, - гарантирует внимание и направленность организационных членов, а также обучение руководителей, как они, как ожидается, вести себя.

В организациях, в которых слабее исполнительной личный контроль будет найден, наиболее важные организационные нормы и ценности, связанные с инновационной были включены в подчиненных психики и навыки. При этом они зеркального желаемого поведения для своих боссов - и со ссылкой на значения начальства.

Фантастика потерять контроль и иллюзия свободы

Несмотря на доводы и доказательства, представленные здесь распространяться о значении и использовании официального контроля, как одного из средств усиления инноваций, большое значение по-прежнему уделяется понятию бесклассового корпорации, в которой работники, очевидно, имеют свободу действий. Как такое может быть? Мы видели, что успешные инновационные корпорации процветают в условиях, которые:

* Формальные процедуры для генерации новых идей и решения проблем;

* Формальный процесс для руководства новых продуктов до запуска;

* Подробные, конкретные цели деятельности;

* Подробных и конкретных стратегических планов;

* Строгое учебных программ;

* Жесткие системы вознаграждения, ссылающиеся целей деятельности сотруднику оценок;

* Подробный и конкретный круг ведения, полномочия и ответственность за новые группы продуктов и их лидеров / чемпионов, а также

* Подробных и конкретных систем управления информацией.

Давайте не будем забывать все жесткие неофициальных контроля. Где же, есть место для свободы и автономии в таких организациях, как эти? Похоже, что именно здесь "иллюзия свободы" будет создана.

Свобода может произойти при двух условиях. Одним из них является положительное понятие, в котором один имеет право делать что-либо кроме того, что конкретно и прямо запрещено, а что запрещено. Это является обычным Западной зрения свободы. Тем не менее, есть и другая, более негативно сосредоточены определение, которое гласит, что один имеет право делать только то, что конкретно и прямо разрешено - и что все остальное запрещено. Успешные инновационные фирмы, похоже, осознали, что эта последняя определение свободы. Работники имеют право делать все, что не противоречит подробных и конкретных целей деятельности, которые были переданы им. Кроме того, организация была создана специально для обеспечения их достижения (с получением награды, информационные системы, обучение / воспитание, и примеры для подражания).

Что самое удивительное, однако, что для успешной инновационной корпорации удалось выдать эту негативную версия свободы, как положительный. Это было достигнуто в значительной степени жертвуя периферической формальности, связанные с организацией. Например, на одной из самой дешевой в мире производителей стали, иллюзия свободы был успешно создан с помощью таких самым уступки бесплатный кофе, вскользь исполнительной платье, ни времени часы, позволяя сотрудникам ставят свои собственные часы обеда и перерывов, откройте парковка, и милостиво позволяет всем сотрудникам пройти через органы исполнительной власти. В ответ на это, работники "Ожидается, что получить работу". Им предлагается сделать это через бонусов на основе результатов индивидуальной работы и прибыли компании - и тщательную подготовку компании и воспитания. Кроме того, Bausch

Эти комментарии предложил не критиковать подход фирмы в их стремлении к инновациям. Они, кажется, нашли выигрышную формулу. Но есть и много путаницы среди руководителей о свободе, децентрализации и расширения прав и возможностей. Мнение, здесь, - и один, для которых данные также, кажется, говорят - что нет альтернативы для сильного центрального руководства и управления, когда речь идет о создании и поддержании инновационных, образовательных, адаптивной организации.

Позиция, изложенная в этой статье является то, что общепринятая точка по управлению инновационной это все неправда, что оно является ошибкой для руководителей высшего звена, которые, действуя почти как автоматы, вынуждены "разговориться" и "де-бюрократизации" их организаций в kneejerk моды, когда инновационной чаяния не были достигнуты. Причиной их странствующих поведение, однако, как представляется, происходят из двух основных недоразумений, связанных с управлением инновационной деятельности и то, что компании должны делать, чтобы достичь успеха новаторов.

Бюрократия не плохо. Важным понятием в создании инноваций в крупных организаций, в том, что организационных преобразований - особенно при переходе от одной бюрократии на другую. Бюрократия является система правил, политики и процедуры проведения и контроля работы организации. Ни одна организация не каких-либо значительных размеров может бежать без него. Неудачи в области инноваций происходит не потому, что бюрократия плохо само по себе: аварии происходят потому, что неправильно бюрократии на месте. Когда это произойдет, бюрократия может стать ограничение и препятствуют инновационной деятельности.

Зачем компании намеренно и сознательно использовать неверные бюрократии? Я считаю, это происходит потому, что они являются двойственными или неопределенным в своем стремлении к инновациям. Старшие менеджеры не знают, чего хотят, и поэтому они стараются сделать все. Они хотят, чтобы их фирм, инновационных, но они также хотят иметь высокое качество, и высокий сервис, и низкие цены - и многие другие вещи, как хорошо. Когда это происходит, это просто для бюрократии быть обвинен потому что это несоответствие с инновационными потребностей организации. В данном случае понятие бюрократия становится грязной и многое клеветой.

Компании, которые выиграть инновационной войны, с другой стороны, рассматривать свою приверженность к инновациям неприкосновенными. Они организуют и создают свои бюрократические для доставки товара. Это значит, они преобразуют существующие bureaucraciesN которые были направлены на максимальную после уплаты налогов денежных потоков - в новые двигатели творчества. Таким образом, инновация сама становится высоко оценивает скорее как основную стратегию и ценности, чем просто тактика.

Существует неявное допущение, а также, что прибыль, денежный поток, и доля рынка будет заботиться о себе, если фирма остается на переднем плане творчества и инноваций в своей отрасли. То может сказать, в этом предположении. Все больше доказательств в поддержку его действия становятся впечатляющими.

Неофициальные управления больше никогда не потерять. Мнение, что масштабные инновационные организации характеризуются децентрализованного принятия решений и свободы личности, является мифом. Мои собственные исследования показали, что инновационные фирмы осуществления высокой степени контроля над своими инновациями. Этот контроль необходим по многим причинам: постоянная потребность старших руководителей для определения бизнес-единиц и подчиненных членов организации действуют в соответствии с требованиями и в соответствии со стратегией; необходимость старших руководителей за свой личный контроль, необходимость своевременного вмешательства; условиях высокой конкуренции Ставки на рынке, а также правовой и фидуциарных требованиям, предъявляемым к высшему руководству. Игнорирование этих потребностей является отрицание реальности. Те, кто предлагают ослабление контроля (несмотря на эти законные управленческих нужд) дезинформировали. Может быть, аргумент должен делать больше с типом управления, чем с этой суммы.

Есть только два пути для осуществления контроля: формальный и неформальный характер. Формальный контроль собой все бюрократические правила, политику и процедуры, обсуждаемые выше (новые процессы отбора продукта, творческого решения проблем процессов, систем управления информацией, награда системы | системах). Неофициальные контроля, с другой стороны, представлены неписаные правила и методы, системы ценностей организации, личные действия руководителей старшего звена (в роли модели), а также склонность подчиненных для самоконтроля.

Формальный контроль весьма заметны. Кроме того, они обычно очень дорого создать и поддерживать, и даже дороже изменить. Большая проблема, однако, является то, что многие подчиненных (особенно те, турбулентной м, быстро меняющихся условиях) часто обнаруживают наличие официального контроля личную неприязнь. Такие меры контроля показывают, присущие отсутствие доверия со стороны старших руководителей, которые потенциально могут ослабить оперативности фирмы. При неправильном официального контроля, то они, как правило, выступают в качестве громоотвода для тех, кто стремится к ликвидации управления в целом. Исправление неточность между формальным управления и инноваций многое сделать для подавления многих жалоб. Тем не менее, официальных жалоб бюрократического контроля не будут устранены.

Неофициальные контроля, с другой стороны, как правило, мягкий на вид и менее безличной --- но они редко бывают свободные! Они полагаются на личные контакты между начальниками и подчиненными. В результате, они имеют тенденцию быть более resourceintensive с точки зрения времени менеджеров в то же время появляются более удобным для пользователей.

Среди неофициальных контроля, однако, критики официальных управления отображаются на поклонение в состоянии "самообладания". По иронии судьбы, это, кажется, loosest формы контроля, в самом деле, это сжатые. Похоже рыхлый, поскольку подчиненные оставили в покое, чтобы держать себя в руках. Тем не менее, топ-менеджеры готовы оставить подчиненных только лишь тогда, когда есть доверие. Для целевых произойти, топ-менеджеры должны верить, что поведение подчиненных будет контролироваться --- а также когда набор формальных систем и процедур является основным методом контроля. Разработка целевой (и сопровождающих согласования работников организации-значения) занимает много времени.

Что требуется, так это комбинированный подход. Инновации для потребностей и структуры. Хотя официального бюрократического контроля являются необходимыми и важными для инновационного происходит в крупных организациях, они, как правило, дорогостоящей для управления, а иногда и оскорбительным. Следовательно, мудрым руководителям будет активно искать пути, чтобы расслабиться и уменьшить (но не устранить) формально-бюрократическому своих фирм управления. Они также будут активно стремиться к уравновешивают и дополняют любое сокращение официального контроля при щедрой дозы неформальные.

Если компания может влиять на значения своих сотрудников в целях дальнейшего сокращения необходимо для осуществления других форм неформального контроля, то эта задача должна решаться. "Заказ без жесткости" представляет собой конечную цель. Это может быть достигнуто при формальном и неформальном находятся в их надлежащего баланса.

Примечания

1. Бюрократия определяется как структурирование предназначенных поведение работника по формальной спецификации (1) специальных норм, (2) процедуры, которые они должны следовать при выполнении этих правил, и (3) документы, что они должны делать. См. также Минцберг (1979) для детального обсуждения по определению.

Ссылки

Магистр естественных наук Басадур, первое техническое руководство по Басадур творческого решения проблем профиль (Центр исследований в области прикладной творчества, Университет МакМастер,

Гамильтон, Онтарио, Канада, октябрь 1992).

R.G. Купер и E.J. Клейшмидт, "Новые продукты: то, что отличает победителей от побежденных"? Журнал продуктов инновационной деятельностью, в сентябре 1987, с. 169184.

J. Р. Гэлбрейт и R.K. Kazanjian, реализации стратегии: структура, системы

и процесс, 2 изд. (Апостола Павла: Запад издательство, 1986).

H. Минцберг, Структура организации (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1979).

Т. Питерс, процветающей на Хаос (New York: Кнопф, 1989).

Кристофер К. Барт, доцент кафедры бизнес-политики в Майкл Дж. DeGroote школа бизнеса, Университет МакМастер, Гамильтон, Онтарио, Канада. Его адрес электронной почты является bartck @ МакМастер. прим.