Фокусировка завода: восемь уроков - включает в себя статья

В 1982 году управление по Copeland Corporation предусмотрено закрытие неконкурентоспособных ее завод в Сидней, штат Огайо. Завод выпускал компрессоры для коммерческого и жилищного холодильного оборудования и оборудования для кондиционирования воздуха и обеспечивает работой около 1000 почасовых рабочих. Закрытие 28year-старый завод будет нанесен серьезный экономический удар в Сидней. В последнюю попытку восстановить competitivehess завода, руководство приняло сосредоточены завод стратегии, расщепление объекта в две совершенно разные растения на территории предприятия (PWPs). Одно растение был организован с целью создания больших, низким, настроить компрессоров для коммерческого рынка. Другие работающая в области производства малых, high'volume, стандартные компрессоры на рынке жилья.

При минимальных капитальных вложений, фокусировка Сидни завод Коупленда оказался поворотным пунктом в ее возвращения к прибыльности. С 1982 по 1988 год, общий объем инвестиций инвентаризации была сокращена на 50 процентов, заказчик возвращает упали на 90 процентов, и производство сроки были сокращены с десяти недель до менее чем десять дней. Сегодня завод имеет большой спрос на высококачественные, с конкурентоспособной ценой.

Успех Коупленда с активным завода концепция аналогична тому, что произошел других компаний, таких, как Черное и Decker, 3M, Deere и К °, Honeywell, и Цинциннати Milicron. Начиная с 1974 года, когда Уикхем Скиннер первым сформулировал идею фокусировки производственную деятельность, концепция была расценена как часть эффективной управленческой практики. Несмотря на многочисленные успехи, тем не менее, наше исследование целенаправленных заводов показывает, что многие вопросы должны быть рассмотрены до руководителей действовать с четкой стратегии завода. Например, если завод будет сосредоточена главным образом на продукции, процессов или клиентов? Ли внимание всегда приводит к повышению эффективности деятельности завода и рентабельности? У гибких производственных технологий устранило необходимость сосредоточить завод? Это растение внимание статические или динамические понятия? Ответы на эти и другие вопросы являются крайне важной частью разработки целенаправленной стратегии завода.

В этой статье мы будем обобщать наш опыт в изучении официально внимание в многоотраслевая образца 12 заводов, а также 40 других растений, мы изучали на протяжении последних двух лет. (Подробнее об этом исследовании см. рис.) Мы обобщили этот опыт в восемь уроков или руководящие принципы для руководителей, которые заинтересованы в применении концепции сосредоточены заводе их растений.

Определение упор делается не понятны дурачок менеджеров и руководителей.

Для целей данной статьи, мы определяем сосредоточены заводе один с ограниченной и согласованный набор требований, которые исходят из своих продуктов, процессов и клиентов, что позволяет фабрике для эффективной поддержки бизнес-стратегии. Тем не менее, многие руководители производства определить фокус просто имея ограниченное количество продуктов. Но, хотя ограничения количества продукции, как правило, помогают улучшить завода свое внимание, это определение является слишком узким. Ключ должен ограничить требования, предъявляемые к производству, ограничивая число процессов и клиентов, а также количество продуктов. Кроме того, ряд продуктов не так важно, как число различных продуктов. Сосредоточены завод может иметь большое количество продуктов, если они принадлежат к одному семейству, и состоят из опций и функций, которые не предъявляет качественно иные требования на производство.

Одним из примеров процесса ориентированы завода один управляется Promeon, подразделение компании Medtronic, Inc крупный производитель сердечного ритма и других лекарственных препаратов. Миссия Promeon является поставка Medtronic с новыми и существующими недорогие, надежные компоненты, такие как аккумуляторы для электрокардиостимуляторов, электродов приводит, формованных и прессованных пластмассовых деталей, и гель патч. операций Promeon производственные объединены в четыре целенаправленных PWPs, один из которых производит формованные и экструдированного частей. Продукт высокого сорта в этом PWP, где 60 различных продуктов, объединенных в 30 различных семейств продуктов. Примерно половина продукции находится на стадии прототипа для R

Опять же, в планировании завод внимание, менеджеры должны думать о процессах и клиентов, а также продукты. Такой более широкий подход даст много новых возможностей для пользуясь внимание концепции в растениях, которые не могут и не должны быть продуктом целенаправленной.

Высокой степени упор делается не всегда необходима для высокой прибыли.

Много историй успешных усилий сосредоточить заводов привели менеджеров ассоциированных фокус с "добро" и высокой прибыли, а также низкий фокус с низким уровнем доходов. Однако, несмотря на этот кажущийся ссылку, мы обнаружили несколько растений с низкой степенью внимания и высокой прибыли. Такие случаи, хотя и несколько необычный, показывают, что фокус не требуется высокой рентабельностью.

В одном случае, руководитель предприятия рассказал, что "мы сделаем все для всех". Другой менеджер завода характеризуется ее ассортимента продукции, как "смесь". Этот завод производит более 2500 различных продуктов, многие различные процессы и клиентов. По определению почти любой оно классически неконкретными. Тем не менее это очень выгодно и пользуется высокой степенью успеха по мерам показателей промышленного производства, таких как клиент качества оценок и надежность поставок.

Завод миссии было описано, как руководитель предприятия поставлять продукцию, что и другие растения в компании не хотят бежать, потому что "это всего лишь дешевый материал низкой громкости, specialorder работает". Два фактора сделали это растение успешно: дорогие технологического процесса, которые не могут быть легко дублируется конкурентов, и он очень разносторонний и компетентных работников и менеджеров. Завод использует различные большой комплекс оборудования, а некоторые машины могут стоить несколько миллионов долларов каждый. Это затрудняет для конкурентов перестрелять многих производственных линий, по одному за раз, потому что маленький конкуренты не могут позволить себе в столице и не хватает объема в любой из линейки продуктов для привлечения крупных конкурентов. Чтобы компенсировать потери от производства "солянку" продукции, сотрудники стали очень опытным специалистом в переходе их оборудование быстро с минимальными отходами. Сотрудники понимают свою миссию, которая должна сделать все необходимое для кого.

Успех этого завода показывает, что фокус не соответствующей стратегии для всех объектов. Гент eral завод цель может быть успешным при определенных обстоятельствах, особенно при высоких уровней инвестиций барьер выхода на рынок и, когда компетенции рабочей силы может быть разработан и поддерживается для быстрого перехода с одного продукта на другой. Однако эти случаи не получили широкого распространения, в большинстве растений, низкая внимание ведет к снижению прибыли.

Гибкость оборудования не является заменой для фокусировки.

Компьютерная система управления производством (CIM) системы из основных тем обсуждения в производстве кругов управления. Доказанные преимущества МГК включать большую гибкость, Улучшенный контроль и предсказуемость производственных процессов, более высокое качество, быстрое время продукт пропускной способности и сокращения отходов. Интересах большей гибкости, особенно привлекательный для производства менеджеров, которые все чаще оспаривается продукции с коротким жизненным циклом и потребности клиентов для получения дополнительной разнообразие продуктов.

На первый взгляд, гибкость МГК может показаться, чтобы сосредоточиться меньше заботы руководителей предприятий. Завод внимание средства выделения ресурсов на одну задачу производства и МГК обеспечивает гибкость для производства различных продуктов с различными требованиями производства. Внимательного изучения гибких технологий производства показывает, что у них тоже есть ограничения, что руководители должны признать, чтобы избежать cornpromising завод целей. Например, при принятии решения о реализации дорогих для лазерной резки, управляющим Deere

Например Deere демонстрирует стратегическое значение в решении о принятии гибких технологий. Никакая технология не является оптимальным для каждой ситуации; руководителей рассматривает возможность приобретения гибкой технологии должны понимать, что границы, в пределах которой завод будет гибким, Это означает, что оборудование для производства гибкой, не уменьшает важности фокуса. Вместо этого, внимание, необходимую для определения степени гибкости и тип гибкости которые наилучшим образом отвечают стратегии компании.

Работа магазинов могут быть направлены тоже.

Ранее мы обсуждали, как многие руководители производства относятся к целенаправленной завод как завод, который производит один или несколько продуктов на стандартизированных сборочной линии. Из-за своей простоты, такой обстановке легко относиться к фокус концепции. Хотя фокус может быть легче добиться в менее сложных условиях производства, простота не является синонимом внимания. Ориентированных заводы могут также включать растения, которые используют прерывистый или макет работу магазина, чтобы индивидуальные продукты для нескольких заказчиков. Ключевое значение для сохранения внимания в условиях работы магазина заключается в установлении и строго придерживаться набор продуктов и требования клиентов, которые тесно соответствовать возможностям завода.

Среднем Западе производитель листового металла является примером целенаправленной работы магазина. Завод является стратегически организованной, способных выпускать персонализированные металлические детали с жесткими допусками, низкие объемы производства, высокие эстетические требования, касающиеся продукта выступлений. Части требуют coldrolled или нержавеющей стальной лист в ограниченном диапазоне толщины. Типичные продукты, сделанные завода включают корпусов для электрических компонентов для компьютерной с числовым программным управлением (CNC) станков, компьютеров рамки и охватывает, запчасти для грунтования проверить машины, и запчасти для копировальной техники. Руководство считает, что разъяснение, что завод листового металла не делать столь же важны, как и о том, что растение это делать.

Таким образом, руководство избегает торгов на должностях, требующих стандартных продуктов, большой объем материала покупке, высокоскоростной, посвященный оборудования, необходимо свести к минимуму затраты на рабочую силу. Вместо того, успех завода опирается на талантливых сотрудников техники, рабочей силы, с выше среднего, подготовки и повышения квалификации, а также оборудования, которая является гибкой и способной удовлетворять строгих допусков. Труда и накладные расходы будут выше, но эти затраты могут быть восстановлены, так как клиенты завода готовы платить более высокие цены на персонализированные услуги, жесткие допуски, а также неизменно высокое качество своей продукции требуется. Управление также поддерживает фокус противостоять желанию добавить производственных процессов, непосредственно не связанных с листа операций металлообработки. Термической обработки и покраски процессов, например, на субподрядной основе за пределами предприятия, работу по которым в них нуждается.

Работа магазинов могут быть направлены, как и в описанном выше случае, или же они могут стремиться быть "всем для всех людей" и не делать ничего особенно хорошо. Задача сосредоточения работы магазинов похожа на задачу поддержания внимания на покупку и внедрение гибкой технологии производства. Растение с макета магазин работа может быть целенаправленной, но только если типы и степени гибкости, были тщательно определены и соответствуют стратегии завода.

Вовлечение сотрудников имеет основополагающее значение для успеха фокуса.

Топ-менеджмент и руководителей предприятий следует признать, специальные взносы, что штатные сотрудники труда могут внести в усилия сосредоточить завода. Механизаторов и рабочих на конвейере имеют глубокое понимание важных вопросов, направленности, такие как влияние структуры размещения оборудования на товарных потоков эффективности, совместимости оборудования и продукции, и общее воздействие растений на изменения производительности и моральном состоянии рабочей силы.

Прямая труда участия в процессе принятия решений является одним из ключевых элементов успеха на Deere

Потому что рабочие несут ответственность за большую часть координации, что происходит в растениях, они могут способствовать внимание на поддержание согласованности действий на заводе. Они также могут обратить внимание руководства несовместимых требований, предъявляемых к ним различных продуктов, процессов, или клиентов, поэтому руководство может принять соответствующие меры. Привлечение прямых труда может способствовать сохранению и улучшению завод внимания.

Кроме того, фокусировка завода без сотрудничества заработной платы работников могут существенно инвалидности или даже гибели усилий по реорганизации. На ранних этапах сосредоточения Сидни завод Коупленда, руководство не информировать и консультировать профсоюзы работников. Рабочие оказались под угрозой срыва планов руководства по разделить завод, изменить оборудования, а также назначить конкретных рабочих PWPs. Голосование рабочей силы, утвердить план изначально разбиты. Управление затем занимал ряд небольших групп встреч, в которых работники могут воздуха их проблемы и задать вопросы. При втором голосовании, рабочей силы, подавляющее большинство одобрило предложение завода внимания. Сегодня управление Коупленда к выводу, что фокусировка завод Сидни не было бы возможным без содействия и вклад работников. Рабочей силы сотрудничает повысить гибкость в работе заданий. Заработной платы работников также способствовали многочисленные предложения сотовой производственной программы завода, почти все эти предложения были осуществлены со стороны руководства. Кроме того, работники участие в семинарах по производству синхронизированы, чтобы узнать, как производство клетки должны работать.

Признавая потенциальный вклад прямых труда не достаточно для достижения успеха сосредоточиться. Управление должно обеспечить различные механизмы для работников сообщать о своих идеях, то будьте готовы выслушать и учесть эти идеи на заводе решений. Работники более склонны к активному участию, если они видят реальные доказательства, что их вклад принимаются всерьез. Атмосфера должна быть одна, в котором окно сотрудника предложение не требуется, поскольку сотрудники комфортно, обсуждая идеи для улучшения или сохранения сосредоточиться непосредственно с руководством.

Близость и связи между функциональной области обеспечения согласованности в растениеводстве решений.

Для завода фокус быть эффективным и устойчивым, функциональных областях: завод должен быть ответственным за принятие решений, которые поддерживают общую стратегию предприятия. Если люди в функциональных областях взаимодействовать и общаться с людьми, часто в других функциональных областях, общих целей завод можно легко потерять и заменить подразделений и отдельных задач, которые более заметны, и немедленно.

Promeon является хорошим примером компании, которая в значительной мере опирается на кросс-функциональные связи, чтобы сохранить производство внимания. Фирма стремится к развитию новых инноваций в медицинской продукции, развивать их, пока спрос достигает критической массы, а потом спина их покинуть в свои сосредоточены производственные мощности. Большая часть успеха Promeon можно отнести к месту своей исследовательской работы и развития объекта на втором этаже, прямо над производством. Близость R

Еще одна компания, в нашем исследовании приводится пример того, как сбои в кросс-функциональные связи могут подорвать завод внимания. Эта компания построила новый завод в 12 милях от корпоративной штаб-квартиры, где старый завод был расположен. В старом заводе, инженеры-конструкторы работали вместе инженеров-технологов; две группы имеют социальные и профессиональные отношения. Когда новый завод был построен, инженеров-технологов, переехал на новое место, а проектная группа осталась на корпоративных отделений. С 12 миль, разделяющей две группы, телефон стал основным средством общения. Инженеры в обеих областях провел много времени возвращения телефонные звонки и чувство разочарования из-за недостаточности обсуждали вопросы разработки по телефону. Со временем, нарушения связи привело к ряду проблем на новом заводе, в том числе распространение новых конструкций, которые не воспользоваться общими для старых конструкций и бедными матчи между новых конструкций и технологического оборудования завода.

Кроме того, управления производством был обескуражен в его усилиях по замене изношенного или устаревшего оборудования, так как финансовый отдел использоваться расходы обслуживание оборудования в качестве единственного критерия для обоснования приобретения нового оборудования. Завод внимание пострадал из-за оборудования плохо соответствуют продукции и потому, что работа часто посылали за пределами субподрядчиков, когда проблемы пропускной способности или оборудования, аварий произошло.

Эти два примера показывают, что завод внимание не является изолированным обеспокоенность по производству менеджеров. Без жидкости связи между производством, дизайн продукции, финансов, маркетинга, персонала, требования, предъявляемые к растение может увеличиваться по мере каждой функциональной области проводит свою собственную повестку дня.

Нижняя внимание не обязательно связана с возрастом и размеры предприятий.

Завод, который начинается из сфокусирована на нескольких welldefined продукты могут стать несфокусированного с течением времени, как управление добавляет другие продукты для распространения накладных расходов и работать на полную мощность. Растения часто становятся несфокусированного по мере их старения, особенно, если руководство не знает о заводе сосредоточены концепции. В нашем исследовании, однако, мы обнаружили, что многие заводы переориентировали себя, как они в возрасте.

Фокус в старых растений может быть сохранена, когда менеджеры завода активно вмешаться восстановить внимание, когда она потеряла. Это можно сделать за счет формирования PWPs или при перемещении продукции на другие заводы, чтобы повысить степень внимания. Мы обнаружили несколько случаев, когда это произошло. Сидни Копленд завод, построенный в 1954 году потерял большую часть своего внимания до 1983 года. Deere

Вопрос о заводе размер похож на вопрос возраста растений. Со временем, повторил на месте разложения растений может значительно уменьшить внимание как более ненужную продукцию добавляются и организационные сложности растет. В нашем исследовании мы не нашли статистической зависимости между размером предприятия и степени сосредоточиться на заводе. Мы же наблюдаем целый ряд факторов, которые могут это объяснить.

Во-первых, управление в растения, которые мы изучали в усилили сформировать PWPs на крупных предприятиях, которые ранее страдали от низкой внимания. Во-вторых, крупные заводы зачастую целенаправленных, поскольку они производятся только несколько линеек продуктов или содержал только ограниченное количество процессов, работает с определенной задачей производства, а также способствовало последовательности в растениеводстве решений. Отметим также, что непрерывная и отраслей сборки работают очень крупные сосредоточены растения. Эти растения предназначены для действенной управления понимает необходимость. Так обобщение, что крупные заводы, как правило, несфокусированного не действителен. Мы обнаружили, что количество различных продуктов и процессов, является гораздо более важным фактором, определяющим внимания, чем размера и возраста, сами по себе.

Как только вы считаете, что достигнуто внимание, что, когда вы начинаете терять его.

Завод внимание постоянно под угрозой из множества сил, в том числе внедрение новых продуктов, уже существующих продуктов ввод новых этапах их жизненного цикла специальных заказов от клиентов, а также изменения технологий производства. Кроме того, завод внимание часто не первоочередной задачей руководителей предприятий. Один менеджер в нашем исследовании заявил: "Если у нас есть специальный запрос от клиента, даже если это значит, говорят в ад, с акцентом, мы будем удовлетворять эту просьбу."

Стоимость проблемы могут также иметь приоритет над фокус. На фабриках и заводах в нашем исследовании, где PWPs были созданы, руководители часто считают, что проблемы расходов требовала, чтобы некоторые вспомогательные функции, такие, как закупки, планирование, обслуживание, и инвентарного контроля, совместного, а не, посвященных отдельным PWPs.

Даже бизнес-стратегии может представлять угрозу для завода внимания. На Promeon, бизнес-стратегии разработки новых продуктов для медицинской промышленности требует, чтобы производственные мощности будут использоваться для производства продуктов создан, а также прототипов и новых продуктов, которые еще не достигло критической массы, чтобы оправдать свои производственные площади.

Внутреннее и внешнее давление постоянно угрожают завод внимания. В нашем исследовании, несколько менеджеров в установках с высоким уровнем внимания считает, что проблемы завода не один раз-программы, но текущие задачи, чтобы продолжить с учетом потребностей в изменениях в производственной среде. Как правило, в целенаправленных растений менеджеров подробный план действий, который простирается в будущее. Эти планы действий обычно состоят из проектов по организации производства новых клеток и PWPs, повышения квалификации работников и участия, и обновление технологий производства. Руководители и работники целенаправленных растений также проявлять бдительность в отношении эрозии внимание, они направлены на восстановление фокус растения до конкурентное преимущество теряется.

Восемь уроки представлены здесь поможет усилить и уточнить принципы, лежащие в сфокусированного завода. Основное внимание уделяется более тонкие концепции, чем это может на первый взгляд. Трудно определить, трудно выполнить, и их трудно поддерживать в течение длительного побежал.

Мы заметили, что растения могут определить свое внимание на продукт, процесс или заказчиком. Работу магазин классической кандидата на процесс или ориентация на потребителя, потому что количество различных продуктов, как правило, большие. Гибкие оборудования не отрицает необходимость сосредоточиться. С другой стороны, она требует, чтобы установить границы для фокусировки, указав видов продукции, произведенных или клиентов, которых обслуживают.

К нашему удивлению, мы обнаружили несколько случаев, когда низкая внимание было связано с высокой рентабельностью. Эти случаи, как правило, сопровождается недостатком конкуренции или барьеров для конкуренции. В одном случае, дорогостоящего оборудования и специальных навыков, все конкуренты от эксплуатации несфокусированного завода.

Самый важный урок в том, что выходит за рамки фокуса здания ПРП. Она требует межфункциональные связи и участие всех сотрудников для обеспечения последовательного принятия решений. Руководители должны уделять столько же внимания инфраструктуры в концентрируют свои растения, как они борются структуры.

Фокус представляет собой динамичную концепцию --- достигнув тяжелая работа, необходимых для его существования. Эндогенных и экзогенных сил - внедрение новых продуктов, изменение технологических процессов, клиенты с различными требованиями - постоянно подрывают завод внимания. Постоянная проблема в управлении завода сосредоточены для осуществления изменений, решать новые конкурентные условия, признавая при этом, как внимание, пострадавших от этих изменений. J

Ссылки

Майкл Дж. Pesch и Роджер Г. Шредер, "Определение и измерение ориентированных завода: обоснованной теории подход", рабочий документ, нет. 91-6, Carlson школы менеджмента Университета Миннесоты, 1993 (а).

Майкл Дж. Pesch и Роджер Г. Шредер, "эмпирический анализ завод Focus," Рабочий документ, нет. 9018, Carlson школы менеджмента Университета Миннесоты, 1993 (б).

Дин М. Ruwe и Wickman Скиннер, "Пересмотр завод Ржавчина пояса", Harvard Business Review, май-июнь 1987, с. 70-76.

Уикхем Скиннер, "ориентированных завод", Гавард Обзор Бизнес, май-июнь, 1974, с. 113-121.

Фигура

Измерительные завод Фокус

Наш подход для измерения уровня в фокусе завода на основе имеющейся литературы по изготовлению стратегии, а также на исследование мы проводили в 15 признанными экспертами в области производства стратегии. Мы обнаружили, что следующие пять критериев должны быть соблюдены для растений (или ППР), которые будут рассматриваться целенаправленные:

1. Ряд конкурентных приоритетов в растениях (стоимость, качество, доставка, и гибкость) должно быть ограничено одной или максимум двух.

2. Конкурентоспособных приоритетных на заводе должны согласиться с конкурентоспособной приоритет в стратегии бизнеса компании.

3. Принятие решений на предприятии должна быть внутренне непротиворечивой.

4. Линии продукции должны иметь совместимые томов с точки зрения изготовления размер лота.

5. Производство требования должны быть аналогичны среди продуктов.

На основании интервью с пятью-восемь ключевых кадров в каждом предприятия и фирмы, а также на основе письменных документов. мы набрал каждый из пяти критериев факты данного растения. Оценки были сведены в степени Фокус Оценка (DFS) для отдельных растений или ПРП. DES диапазоне от 0 (низкое внимание) до 100 (высокая направленность) и широкий подход к оценке внимания. Еще одним продуктом завода может быть несфокусированного если он имеет низкую соответствии с критериями, DFS 1, 2 и 3.

Мы применили меру DFS для многих промышленных образцов 12 сайтов производства. Выборка включала растений, которые были признаны "сосредоточены заводы" экспертами в стратегии производства и практикующий объединений. Пример также включены растений корпоративного управления считается "неконкретными." Несколько сайтов, содержащихся один или более PWPs, и для этих случаев, каждый PWP был оценен как отдельные предприятия. В общей сложности из 12 оригинальных производственных площадок, 24 растений или PWPs были оценены с мерой DES.

Мы также собрали данные о количестве и типах продуктов manufacturecl, количество и тип процессов, используемых, возраста растений, размеры предприятий, а также других факторов, которые могут быть связаны с завода внимания. Мы Dict не нашли статистически значимой взаимосвязи между переменными DFS и возраста растений, или между переменной DFS и размеры предприятий. Большой процент изменения в переменной DFS может быть объяснено три завода переменных: логарифм числа различных линий продуктов, количество различных процессов на предприятии, а также типы различных процессов. (Чтобы получить дополнительную информацию о развитии этого исследования и его результаты, см. Pesch и Шредер [1993a] и [1993b].)

Эти результаты показывают, что растения, которые производят ограниченное количество товаров и использование непрерывного или процессов сборки, скорее всего, весьма целенаправленный характер. Растения, которые производят несколько линеек продуктов, содержащих три или четыре различных процессов, и во многом полагаются на партии и процессов работы магазина, скорее всего, имеют низкий фокус. Последствия этих результатов в том, что управление должно быть осторожным, чтобы ограничить назначение различных линий продуктов для растений; внимание должно быть также приняты меры по ограничению количества и типов различных технологических процессов. Негативные последствия от его возраста и размера на заводе внимание могут быть преодолены путем организации PWPs или путем строительства новых заводов для различных продуктов, процессов, или клиентов.