Назад в будущее: вечные уроки для успеха организации - Редакция
Одним из самых серьезных проблем любой менеджер может лицо "ногу" - то есть, стараясь идти в ногу с последними управления мудрость преподносится и хлынула различных экспертов. Проблема в том, что просто слишком много для ее поглощения. Конечно, все, что написано о не может быть так важно?
Научив и консультации в области стратегического планирования в течение последних 12 лет, я предлагаю следующие рекомендации: Забудьте о попытках выучить все новые уроки, просто помните старые. Какой смысл пытаться быть современный по теории хаоса, стратегический анализ группы автономных групп работ и прогнозирования многомерной регрессии, когда вы еще не освоили основы? Когда пыль уляжется, большинство из последних мудрость мода управления издается окажется больше дыма и зеркал, чем вечные принципы долгосрочного успеха.
Позвольте мне, то, чтобы предложить некоторые личные понимание того, что я считаю семь из самых важных и основных уроков управления решающее значение для выживания конкурентоспособной. Каждая из них будет казаться довольно просто - очевидно, даже для занятий определенно не являются новыми. В противном случае, чтобы узнать их или присоединиться к ним, однако, может привести к некоторым из наиболее распространенных ошибок руководителей сделать.
1. Фокус на том, что "очень важно".
Это может показаться основной, но это удивительно, как многие компании не могут "ходить разговоры" на это. В конце концов, каждая организация должна делать все достаточно хорошо. Но ни одна организация не может превосходить на все, что хочет все сразу. Некоторые вещи являются более важными, чем другие. Кроме того, учитывая ограниченные и скудные ресурсы, там просто не хватает времени и денег. Тем не менее, сколько раз старшие менеджеры спроса, что их сотрудники одновременно, обеспечивает превосходный уровень обслуживания клиентов, захватывающий экономическую эффективность, и молнии творческой и инновационной деятельности при управлении изо дня в день вещи "с отличием"? К сожалению, Есть слишком много мигалками об организации консоли для сотрудников прислушаться. Так они очевидны. Они игнорируют их. Или, того хуже, они попытаются сделать их всех, и появляются разочарования и деморализованы свои неудачи.
Метод для завоевания этой проблемы довольно простое: список всех вещей, которые необходимо сделать, чтобы приоритеты (Примечание: Есть несколько простых методов для этого), и сосредоточиться организации выполнения их на один шаг за один раз. Это по сути то, что Komatsu сделал так, как он превратился один шаг в то время, от низкой цены, высокой стоимости, низкого качества, плохого-службе, не инновационная компания, во второй важнейший землеройных производителя оборудования в мире. Первый этап преобразования начались в 1964 году, когда президент компании приказал своим сотрудникам игнорировать издержки и производство на уровне мировых стандартов. Впечатляющие результаты были получены три года спустя. Претензии по гарантии сократился на 70 процентов. Затем компания обратила свое внимание на приоритетных второго этапа и начал трехлетнюю кампанию по снижению затрат - при том понимании, что качество не будет разрешено капли. Фазы первой и второй повторялись снова в 1972 и 1976, соответственно. К 1982 году Komatsu удвоила свои мировой доли рынка. Такие результаты не могли быть достигнуты без таких очень целенаправленный подход к ее приоритетам.
Некоторые краткосрочные жертвы - другими словами, потери - может произойти, как один приоритет имеет преимущество над другим. Тем не менее, я обнаружил, что это как приемлемый и продаваемой в правлении фирмы после директоров могут видеть время последовательности прогрессии и прогнозировать результаты (хорошие или плохие), которые следуют.
2. Не отвлекайтесь.
Хотя по существу вариации на первый урок, это еще требует отдельного рассмотрения. Там всегда будет что-то новое, что идет по-менеджеры могут взять в качестве предлога для отказа от своего первоначального плана игры.
Да, все меняется. Но слишком многие организации реагировать на коленный рефлекс моду новый сигнал без полного анализа и понимания его последствий. Редко есть ли углубленного обсуждения или оправдание для отступления от ранее согласованных приоритетов.
Часто случается, когда отвлечение (потери) попал в организации, (б) еще неуловимым искусственные финансовые цели не реализуются, или (с) старшие руководители преждевременно убедились, что они сталкиваются с, казалось бы, непреодолимые проблемы. Потом крики: "Диверсификация"! и "Приобретение"! начало быть услышанным. Такие действия, однако, являются эквивалентом убегая от несчастного брака. Было бы гораздо лучше, либо к снижению ожиданий (как в случае нереальные цели) или упорно пытаются исправить проблемы у себя дома перед началом дела.
Странно, что один из отвлечение раз, скорее всего, происходят, когда производительность не страдает вообще. Управление просто становится скучно, и ищет другие способы взять к мировому лидерству в своей беззаботной жизни в противном случае - как правило, с тяжелыми последствиями. Это то, что произошло с Робертом Кэмпо (отличный девелопера, но бедных розничного торговца), Дональд Трамп (еще один отличный девелопера, но бедных авиакомпании, гостиницы, казино и владелец) и Конрад Блэк (отличной издателя газеты, но бедные питание купца и промышленника сельхозтехника). Как Боб, Дон, и против каждого узнали на собственном горьком опыте, иногда то, что организация в настоящее время делает все, что он может когда-нибудь сделать - и это еще не все, что плохо, либо.
3. Пеняй на себя.
Руководители и сотрудники всегда, кажется, способны обеспечить перечисление причин, почему некоторые события не происходит, как планируемые или ожидаемые. В самом деле, часто встречающиеся проблемы кто-то другой делает. Руководители вину подчиненных. Подчиненные gruse о своих боссов. Каждый обвиняет конкуренции и правительства. Иногда даже вине заказчика.
Но сколько раз эти люди не винить себя за причина проблем? Мой опыт показывает, что организации тратят слишком много времени, пытаясь свалить вину на других, когда большинство их серьезных проблем, на самом деле лежат близко к дому. Кроме того, большинство фирм проводят слишком много времени жалуются на вещи, над которыми они имеют мало или вообще не управление - НАФТА, налогов, процентных ставок, недобросовестной торговой практики других, что угодно. Такие груди избиения, однако, как правило, не более чем удобный предлог за неспособность решить эти проблемы, над которыми организация имеет определенный контроль.
Поскольку компании смотреть в будущее, то мой совет взять необычной точки зрения. Для каждой проблемы компании встреч, каждый сотрудник должен быть, чтобы думать, что это "мои" вина, так что можно "я" делать? Обвинять других является неприемлемым. Отправной точкой для этого новые перспективы в список все проблемы в организации, чтобы приоритеты, а потом спросить каждого сотрудника, что он или она лично может сделать для их устранения. Их решения не могут стоить много денег, либо.
Я работал с несколькими организациями, которые сохранили и сделали десятки миллионов долларов, после этого удивительно простая процедура. Одна фирма, в частности, даже платит своим сотрудникам премию в размере 20 для "типа" идеи и $ 5 для "B-типа" идей. В прошлом году ее 42 сотрудников способствовали 5000 идей, за которые они получили $ 50000 в милости. Хотя только 1500 были реализованы идеи, фирма оценивает возвращение около $ 7000000!
4. Знать, почему ты существуешь.
Большинство организаций частного сектора считают, что причина их существования, чтобы получить прибыль - по крайней мере безубыточности. Хотя это правда, что в конечном итоге потери продолжали сигнала в конце какой-либо организации, уделяя особое внимание только на прибыль может быть узким и неблагополучных деятельности. Важно знать, почему прибыли произошло, в первую очередь.
Ключ к вопросу о существовании заключается в понятие "заинтересованных сторон". Есть много людей и групп, которые вносят вклад и определяет существование любой организации. Первый в списке, конечно же, является заказчиком. Если организация способна успешно торговать с клиентами, не будет существовать. А сколько времени и внимания, как и большинство фирм дают своим клиентам до и после продажи? Сколько обычно обследования своих клиентов - скажем, каждые три-шесть месяцев - для определения уровня их удовлетворения? Удивительно, но ответ будет менее 5 процентов в частном секторе - и, вероятно, ни в не-для-арене прибыли. Тем не менее, вероятно, нет лучшего способа обеспечить дальнейшее существование, чем, предвосхищая потребности клиентов и решения их проблем. Это так просто.
После клиентов, второй самый важный компании группы заинтересованных сторон, его сотрудников. Без их лояльность, преданность, приверженность и поддержку, компания не проницаемой для изменения и технически мозг мертв. Ничего не будет сделано. Учитывая, как правило ужасающих отношение к клиентам, это не удивительно, что большинство фирм даже не осознают, как сотрудники заинтересованных групп, необходимых для их существования. Действительно, большинство обычно злоупотребления, и умственно и физически, что они утверждают, является их самым ценным активом. Когда в последний раз, когда вы попросили вашего персонала насколько они довольны были с их рабочих мест и условий труда? Большинство руководителей не сделать, потому что они боятся, сотрудники будут держать их за выкуп над заработной платой. Тем не менее, бесчисленные исследования показали, что деньги являются низкий приоритет, в сознании большинства работников. Наибольшее значение имеет уважение, признание, социальное взаимодействие, а также отсутствие скуки. Почему же тогда многие фирмы не хотят этого делать, чтобы заниматься этим?
Среди многих других заинтересованных групп, третий по значимости один признать само общество. В настоящее время ни одна организация не будет иметь право на существование, если она действует в социально ответственного моды. Свидетель текущего горе лес гигантских Макмиллан Бледел в мировой борьбе с "Гринпис" за вырубку девственных лесов в Клейоквот Звук Канады в Британской Колумбии. MacBlo будет терять много денег, урон его репутации и имиджа (и потерял будущих продаж, что это является) не поддается оценке.
Джек Уэлч, генеральный директор компании General Electric и самых уважаемых бизнес исполнительной власти в мире, заявил, что секрет выживания в 1990-е и последующие годы ", чтобы производить продукцию самого высокого качества и предлагать их клиентам по самой низкой цене, действуя в экологически ответственным и деликатным образом ". Он прав. Так, в бессмертные слова Nike: просто делайте это! Игнорирование этого понятия - или даже хуже, борьба с ней - будет вашей организации в никуда. Те, кто откликается первым на требования своих многочисленных заинтересованных сторон может иметь такое преимущество, что они фактически делают невозможным их конкуренты, когда-либо догнать.
5. Постоянно общаться стратегии в войска.
Даже тогда, когда организация понимает важность установления приоритетов (урок 1), не становится отвлекаться (урок 2), удовлетворяющих потребности самых различных заинтересованных сторон (урок 4), я постоянно удивлялся, как неохотно самых старших руководителей, когда речь идет открыто и часто обсуждаем их целей, стратегий и ожиданий. Их причинами этого могут быть в равной степени удивительно. Некоторые, например, кажется, верят, что их члены нижестоящих сотрудников виду читателей, что, действительно, не нужно описать или объяснить стратегии фирмы. Это равнозначно требованию борьбы войска в бой без четкого понимания того, что предстоит сделать, кто является врагом, а то, что потенциальные риски и выгоды, может быть. Подобно тому, как открытые и частого общения является ключом к успешной семейного партнерства, с тем тоже жизненно важным для бизнеса.
Другие старшие руководители, однако, полагает, что общение стратегии организации один раз должно быть достаточно. По словам менеджера одной ошибочной: "Это признак того, что мои сотрудники не обращает внимания и на бал". Обратите внимание на то, что Роджер Смит, широко критиковались исполнительный директор General Motors, признался, незадолго до окончания своей карьеры в компании:
Если бы я имел возможность делать все,
снова ... Я уверен, я бы хотел сделать
лучше общаться с ГМ
человек. Я бы по-разному, что вторая
раз и убедитесь, что они под-
стоял и поделился своим видением для ком-
управлением управляющей компании. Тогда они бы знали,
почему я сорвал место вверх, принимая
целые дивизии, меняем
Вся структура производства. Если люди
понять "почему", они будут работать на него.
... Я никогда не получал, что в поперечнике.
Роджер должен был говорить с некоторыми учителей средней школы или младших спортивные тренеры в Северной Америке. Любой из них мог бы сказать ему, что это повторение уроков и практикующие упражнения, которые в конечном итоге диск сообщение домой. Кроме того, в деловой, открытой и частого общения в отношении целей, стратегии и ожиданий имеет решающее значение для поддержания организация, ориентированная на своих приоритетов. Как минимум, она служит для высшего руководства напомнить себе о том, что он пытается сделать.
Ключом к действительно эффективной коммуникации, однако, следовать принципу KISS: "Держите его просто и понятно." Если компания ориентирована, чтобы сделать это должны быть относительно легко.
6. Избегайте конкурировать по цене.
Большинство фирм найти сравнительно легко удовлетворить свою долю на рынке, объем и цели прибыли в быстро растущих средах. На зрелых рынках, однако, захватывая и удерживая на новые клиенты могут быть особенно проблематичными.
Есть только два пути активно конкурируют за клиентов (принимая долю езды) на зрелых рынках: (), которые предлагают сравнимую или идентичный продукт или услугу по цене ниже, чем конкуренты, и в этом случае фирма должна агрессора имеют значительно более низкие затраты; или (б) дифференциации продукта или услуги, желательно таким образом, что высокие цены получается. Почти во всех обстоятельствах, дифференциация является предпочтительным маршрутом.
Нападение доли рынка конкурентов со стратегией низких цен не стремится обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Большинство "фирм жертвы", чувствуя потерю своей доли на рынке, будет реагировать достаточно быстро, чтобы снижение цен маневры своих конкурентов, а затем агрессивно работать на свой счет сокращения программ по восстановлению прибыли. В этом и заключается недостаток привлекательности такого подхода. Ценовая конкуренция в целом окажется бесполезным - в особенности среди крупных компаний, в равной степени. Свидетель, например, ужасные бои цены за колы войн 1970-х и 1980-х. Хотя потребители получили фантастические сделки, кокс и Pepsi в относительные конкурентные позиции по-прежнему, в конце концов, без изменений. То же самое справедливо в отношении slugfest происходит в настоящее время среди крупных авиакомпаний мира.
Единственный раз, когда это имеет смысл для компании активно добиваться Стратегия низких цен (начало ценовой войны), когда он уверен, что и без того ослабленных конкурентов не поддастся на поражение. Конкуренты могут снизить свои цены, но они не смогут удовлетворить структуры расходов агрессора. Как правило, небольших региональных игроков в отрасли наиболее уязвимы к таким атакам. Например, небольшие компании вышли из бизнеса во время войны колы - в отличие от Coca-Cola, у которых были сотни миллионов долларов на защиту от "Pepsi Challenge". Более мелких игроков и недавно были изгнаны из авиационной отрасли. Небольшие компании, таким образом, должны быть особенно осторожны, чтобы не провоцировать столкновений со своими более крупными, более мощных конкурентов - если, конечно, они уверены в возможности доставить смертельный удар.
Дифференциации стратегии, с другой стороны, обходит практически все проблемы, связанные с использованием более низкой цене, чтобы увеличить долю рынка. Она делает это путем изменения правил игры. Как следствие, конкурентов, либо нейтрализовать или удалить с игрового поля - как правило, в течение значительного периода времени. Это то, что Canon сделал, когда он решил продать свои машины ксерокс через дистрибьюторов, а не имитировать прямых продаж Xerox в. Это то, что CNN сделал, когда он решил сосредоточиться на телевизионных новостей и сам рынок по всему миру через кабельных компаний, а не копировать стандартный формат большинстве отечественных вещателей. Wal-Mart также сделал его, когда он решил предложить свои товары в сельской местности, а не следовать примеру гигантских розничной торговли скидку, который предпочел сконцентрироваться на городских районах.
Именно в этот период "нет прямой конкуренции", которые компании могут получать сверхприбыли, переделать лояльности потребителей, а также доли из сильных конкурентных позиций. Чем сильнее дифференциация (особенно в рамках новой инновационной продукции), тем труднее конкурентам играть "в матче игры".
7. Подавать пример.
Существует никаких сомнений, что если старшие руководители хотят лучшей производительности из своих сотрудников, они должны выполнить хорошо себя. Например, если они хотят, чтобы их сотрудники упорно работать, то старшие руководители должны быть на работе первой и остаться последним. Каждое действие должно отражать приоритеты, они хотят, чтобы их персонал для подражания. Никаких действий не должны приниматься без судить как оно будет интерпретировано и прогнозирования значение его влияния на других.
Я знаю одного директора, который, по его первый день на работе, попросил карандаш держатель для своего стола. Его секретарь появился через несколько часов с реальной Spiffy глядя один - очевидно, изготовлены специально к благодати стол некоторых великий poobah. Генеральный директор попросил его секретарь, сколько он стоит. Когда она рассказала ему, он сразу же приказал ей взять его обратно и получить его чашку кофе за карандаши. К концу дня, история распространилась с быстротой молнии по всему 400 человек, организации. "Вы можете быть уверены, что я не получил позолоченный предложения после чего произошло", он сказал мне месяцами позже.
Он с сожалением понимаем, что Есть лидеры крупных корпораций, которые сегодня еще не понимаем, как их собственные негативное поведение влияет на их организации. Например, в своем ежегодном обзоре из самых сложных боссов Америки, Fortune доклады одна компания, в которой президент делает его руководителей отделов коры для их проверки платежеспособности. (Можно только представить, что эти менеджеры сделать своих сотрудников делать. Позор они все!)
Если они обладают им умело и мудро, однако, топ-менеджеры могут использовать свои действия к условиям и учета соответствующего поведения, в нижней звена. Руководствуясь примером может стать средством, с помощью которого проходят вдоль мудрость фирмы младший, - и стремится - членов, которые всегда пытаются ответить на вопрос: "Что я должен делать, чтобы опередить здесь, чтобы тебя уважали, и получить награду? " Еще важнее, однако, что приводит к положительным примером помогает создать, привить и укрепить системы стоимости компании, которые продолжают оказывать влияние на поведение нижнего звена долго после того, лидер умер (Томас Уотсон в IBM), пенсионеры (Альфред Слоун в Генеральном Motors), или просто переехал подальше от низовых деятельности, как организация растет (Фил Найт в Nike).
Таким образом, обучение в процессе просмотра может быть столь же важным - и, может быть, тем более - чем обучения. Старший Поэтому руководители должны признать, что подчиненные руководители наблюдать за ними внимательно и готовы следовать в направлении, например, и их начальников. В корпоративном контексте, подражание становится больше, чем лесть - это суть обучения.
Организациям необходимо знать многие вещи, как они идут по дороге к двадцать первого века. Тем не менее, позиция, занятая в этой статье, является то, что до получения результатов новых уроков, важно, чтобы первый мастер старых. Поэтому будьте осторожны консультанта или гуру отношение последних вкус-оф-месяцев управления мудрости.
Уроки, представленные здесь, являются те, что мой опыт показывает, наиболее важное значение для дальнейшего успеха. Если большинство организаций будет работать над их освоения, многие из проблем, с которыми они сталкиваются будет либо резко сокращается или, возможно, полностью исчезнет. Поэтому я призываю вас проверить свои собственные методы управления в отношении этих уроков, как индикатор текущей и будущей деятельности организации. Желаем удачи!
