Матрица возрождением - матрица управления
Когда я работал в крупном бизнесе прибор "Дженерал Электрик" в середине 1970-х годов, все операции конвертируется в одночасье - блицкриг стиле - на "два-хозяин" матричная структура управления организации. В молнии, в нашу безопасную, сверху вниз, oneboss организационная структура была пыль, заменить "два-хозяин" структуры настроены скорее как игра в крестики-нолики сетки, чем пирамиды. Преобладали недоумение - никто не знал, куда девать Х и вывода на новую сетку. И сроки шокирующие заявление было идеальным: Перл-Харбор день, 1974.
[CHART опущены]
Традиционно, главной организацией прибор работает как конфедерацию самостоятельных подразделений продукт линии, таких, как холодильники, плиты, посудомоечные машины, и так далее. Ориентированный на продукцию вице-президент председательством каждого подразделения пирамиды, и все об одной босса до подчинения группе исполнительной власти - рассылку босса. В новой структуре, самостоятельных управлений и мощный вице-президентов, что каждый человек посмотрел на исчез, жертвами изменения.
Травматических два-хозяин матричной структуры обменялись президенты разделения вице-новая партия "менеджеры", расположенных вниз жутко стороне сетки роман организации, а не на самом верху. Это означало, что инженеры, маркетологи и другие специалисты, такие, как я, продолжали сообщать в сторону повышения до начальства в нашей функциональной кухни. Но мы также сообщил, боком к новым боссом ассортиментной отвечает за холодильники, плиты и другие продукты - управление общего требования к продукции, от идеи до клиента, по различным функциональным специальностей. С нашей жесткой военной иерархии ветром, культурные и политические правила, основанные на вверх исчез с командирами. Сбоку также важен, как вверх, и мы не уверены, какой путь к лицу, поскольку оба боссов общих равных власть над нашей работы и оплаты труда.
Хотя я этого не понимал в то время, кардинальные изменения в основных техника шагают в ногу с событиями в других предприятий GE, а также других крупных корпораций. авиационных двигателей GE бизнес работает в два-хозяин матрицы задолго до того, изменения в основных приборов и систем медицинской деятельности компании также установили две-начальника матричной системы управления в середине 1970-х.
БОЛЕЕ FAD
Матричная система управления была в моде. Dow Corning-во всем мире матрицы выступал его председатель в классическом Harvard Business Review статью в 1974 году. Таких, как Xerox, Texas Instruments, TRW, КБ "Ситибанк" и даже использует два шеф матричной системы управления. Digital Equipment Corporation, под руководством Кен Олсен, разработанная Vax компьютеры и другие инновации в свободной форме матриц на основе докладов два начальства или даже больше, в зависимости от развития ситуации продукта.
Теперь я знаю, что компании выбирают два начальства запустить вещи были не просто прыгать на прихоть. Устройство два-хозяин организации рассмотрены некоторые основные дилеммы управления. В центре был классический структурный вопрос относительно централизации или децентрализации ресурсов для повышения производительности фирмы.
ГМ и IBM, например, техническое совершенство достигнуто путем централизации критической массы профессиональных навыков в специализированных функций моде передовых продуктов и услуг. Они обнаружили, что эти функции вырос узкие, в конечном счете, выступающей своих "специалистов" повестки дня, срыв интеграции и быстрой доставки товаров и услуг через организации.
Таким образом, эти две компании и многие другие образуются децентрализованной продукт-ориентированных предприятий, как пре-матрицы основных подразделений GE, прибор для достижения интеграции и служить потребностям рынка. Формирование товарных групп часто краткосрочные изменения технического совершенства. "Поскорей бы, чтобы их вовремя, мы будем фиксировать его в поле" может удовлетворить менеджер по продукции, но она терроризирует функциональных намерениях экспертов по совершенствованию колокола и свистки. Кроме того, продукт среднего звена, таких как холодильник GE и президенты вице-диапазоне, каждый хотел, чтобы его собственный полный рабочий день набором функциональных специалистов. Так функции были клонированы, порождая ряд традиционных отчетности по всей пирамиды дивизиональной бизнеса. Это был дорогой способ использования людей.
Чтобы решить эту инь и ян, Xerox, GE, Digital, и другие с завистью смотрел на достижения аэрокосмической программы в настоящее время в эти дни. Давление космической гонке, чтобы закрыть "ракетного отставания" решить дилемму использования людей с умным изобретения: два-хозяин матрицы. Один хозяин сосредоточены на техническое совершенство и владел специалистов, с другой стороны, как генерального подрядчика, используется специалистами по мере необходимости и руководил программный продукт на основе организации лабиринт для клиента. Это было как иметь свой пирог и едят его слишком.
Лучше всего, разделение ресурсов, сократить расходы. Дорогие специалисты могут быть выделены несколько проектов, избежать дополнительных дорогостоящих численности персонала. Потому что работали специалисты из функциональных баз дома, они могут быть перераспределены быстро перенастроить организационных ресурсов для удовлетворения новых потребностей клиентов, без жалоб. Nomad поведение пошел с матрицей территории.
Делегация проектном уровне экспертов, которые знали, лучшее, что было необходимо, загрузить решений и обработки информации, уменьшение иерархических узкое вызваны все течет вверх по направлению. В матричной системы управления, горизонтальный поток работы по организации центра действий. Топ-менеджмент может ускорить этот поток, оставаясь в стороне и сосредоточиться на стратегических вопросах, а не изо дня в день пожаротушения многие организационные подразделения.
Я оставил прибор бизнеса в 1977 году, а затем услышал, что о разделении власти, которые работали эффективно для ракетных проектов не передают хорошо стиральных и сушильных машин. Основной прибор матрицу, разработанную в трещины напряжений и не через несколько лет после она была создана. известный во всем мире Dow Corning-матрице давно прошло слишком. Многие на Xerox называют их матрицы виновником снижения компании в 1980-х. Матрица был обвинен в напоказ управления на цифровые, компания вытащил разъем на матричной системы управления, как уникальный способ жизни внутри корпорации. В 1979 году Том Питерс каталог с усилением корпоративной отвращение к матричной системы управления в своей статье в Бизнес горизонты, и в 1982, наряду с Бобом Ватерман, крепко разгромили еще раз - указывая, что их на "отлично" компаний не соглашался, потому что это индуцированных анархии. Мало кто будет выступать в защиту матричной системы управления, парией среди организационных структур, в середине 1980-х.
КОМАНДЫ взять на себя
Означает ли это, что с середины 1980-х компаний вернулись оптом один шеф подотчетности и традиционной пирамиды власти? У корпоративных организаций, которые стремятся кросс-функциональной интеграции проникшего в продукте или рыночной стратегических бизнес-единиц (SBU), полностью оборудована целым арсеналом специальных функций? Не совсем.
Нынешнее движение к "команды" вызвал столько волнения и видимость, как "Матрица" было в 1970-х. "Уполномоченный" новой команды разработчиков продукта в восторг деловой прессе и подчеркнул автомобильной промышленности в частности. Ford Motor Company в "Команда Телец" начал наград, в последнее время Chrysler Viper в Группе было помазал для ее достижения. Многие другие крупные корпорации США доклад рассказывает удивительные истории из нарезки время разработки продукта при одновременном повышении качества и снижении затрат использованием рыночных групп. Эти группы упор на интеграцию деятельности по бокам компании функций, сокращение иерархии принятия важных решений, а также расширение прав и возможностей кросс-функциональных членов путем создания совместных обязательств между ними.
Многие - может быть, больше всего - в истории является правдой. К сожалению, в состав этих групп уполномоченных развития продукта, как правило, не определена. Впечатление осталось, что все эти "Tiger Команды", укомплектован штатных специалистов отчетности один босс команды, совмещенных и автономные - копия Локхид "Skunkworks модели. Хотя некоторые идут вслед за этот шаблон, большинство компаний имеют слишком много инновационных продуктов в трубопроводе, чтобы посвятить специалистов, полный рабочий день каждого нового усилия в области развития продукта. Так проект боссы должны выступить в качестве генеральных подрядчиков и временных доля необходимых специалистов из их функций дома, чтобы избежать клонирования талантливых людей на каждый продукт предприятия. Результат: две-начальника матрицы.
Программа Команда Телец было ядро штатных, в частности от проектирования и производства, но и другие функции, такие как покупки, литье, так и вне поставщиков участие в матрице. Такие компании, как черный
MATRIX процветает
В 1986 году исследователи Дэвид Gobeli и Эрик Ларсен сообщил, что матрица является наиболее популярной структурой для разработчиков продуктов; три четверти проектов изучал использоваться матрица формата. Они также обнаружили, что члены группы высказались за матричной структуре по сравнению с традиционными один шеф отчетности отношений, оценка проектов с использованием матричной системы управления как успешную.
Есть несколько причин, почему матричных структур процветают в настоящее время под видом "уполномоченный групп" или "бизнес групп". Отличие от неудач 1970-х годов отражает изменения в бизнес-среде.
Контексте стоящих перед аэрокосмических программ в ракетной дней гонки в центре на растяжение целей, ужесточение графиков, быстро меняющихся технологий, и необходимость беречь талантливых и большие организационные ресурсы. Кроме того, различные группы должны быть тесно интегрированы, чтобы добиться высокого качества компонентов и продукции целостности для требовательных клиентов. Люди работали, как будто их выживания были поставлены на карту. Матрица управления выросла из этой среды, и целенаправленное, решение проблем профессионалам гибко обрабатываются два-хозяин требования к отчетности, которые шли с матрицей образа жизни. Работа ситуация была динамичной, неспокойное, немного craxy (никто не знал точно кого представить), но профессионально полезным. Они считали, частью чего-то - даже "поручено" не принесли результатов.
Контрастность аэрокосмической среде с бизнес-среды и внутренней культуры тех дней. Крупных корпораций, которые приняли матричной системы управления до сих пор пользуются доминирующее положение на рынке в домашних условиях. Некоторые могут управлять ценами и поднимать их в унисон с "конкурентами" в рамках своего пленника внутренних рынках; сильные профсоюзы сохранить жестко структурированной часовой рабочей силы, а также продукты пользуются длинные циклы жизни. Более того, NCR не изменит своей кассовой значительно сократиться на 30 лет. Продукт нововведения могли бы складываются, чтобы не нарушить доминирующее дизайна, выкатили, когда существенное изменение модели, наконец, заменить старения линейки продуктов. Прорыв нововведения были запрошены в течение длительного периода в централизованных корпоративных исследовательских центров. Потребители мириться дрянной продуктов, потому что во всем мире сравнения был недоступен. Широкие слои промышленности степенный и регламентированы.
Внутри этих компаний преобладали централизованного, бюрократического, функционального контроля - даже в децентрализованных подразделений. Функциональные труб власти, стремятся к достижению целей и функциональных обеспокоены тем, возможное влияние на сестру функций или фирмы в целом, стали восприниматься в рамках организации. Политическая борьба и борьба преобладали сохранить газон. Когда люди добрались до самой вершине, они остались там. Работа и позиция, на лестнице были выплат. Руководителей среднего звена пытались построить "империи", добавить людей, сообщающих им расширить свои бюджеты, вырезать кусок чужой территории, и получить работу переоценка двигаться вверх по иерархии надреза. Младшего менеджеров сосредоточено на мобильность. Находясь на работе более чем 18 месяцев было равносильно неудаче. Краткосрочные задачи были поставлены, поддерживающих ориентацию на краткосрочную работу размещение и дать следующий беспокоиться человек о неизбежности кур, пришел обратно домой. "Ноль дефектов" шумиха заменить качества. Разработка продукции была линейной, функциями, бросили "через стену" к следующей функции, чтобы выяснить. Решения все двигались вверх, часто по расселению в в корзины для соответствующих старения и политических испытаний.
Стоит ли удивляться, что люди, которые внедрились в функциональной нише за всю свою карьеру не реагируют на неопределенность отчетности для двух боссов? Многие жили толстые политики и процедуры руководства и вполне устраивает и печенье-резец описаний. В этом контексте матричного управления сработала на основных бизнес устройство GE и многие другие предприятия, оклеенные жесткой иерархической структуры в место, только страдать отторжения трансплантата.
Лучше соответствовать - ЛУЧШЕ MATRIX
сегодняшних экономических условиях и корпоративные культурные переходы подходят лучше, с матрицей требований. Ситуация находится ближе к космической гонке, чем самодовольный, стенами города ментальности прошлого. Ресурсы распределены тонким и должна быть оптимизирована. Конкурс носит глобальный характер и жестокая. Такие компании, как NCR не имеют длинные циклы продукции, но нуждающимся в обновлении своих электронных дары каждое от 12 до 18 месяцев - или погибнуть. Акцент делается на квартиру, худой организаций команда сфокусирована на бизнес-процессы, сократить горизонтально функций, движимый удовлетворенности клиентов и улучшения качества продукции. Срочном порядке пронизывает разработки продукта, где быстро, дополнительные инновации необходимость идти в ногу с быстро закрывая окна возможностей.
Неспособность матрицы прошлом усугубляется развертывания "чистой" или "сбалансированные" матричной системы управления. Два начальства были объявлены "равных" и разделяет так называемый "энергетическое воздействие", что означает, что настоящая сила позиции для захвата между боссом и функциональных продуктов непосредственному руководителю. В результате этого конфликта, задержку, и множество встреч, на которых проделанной мало. Только раннее развитие организации (OD) практикующих остался доволен хаос создал силой болтая в чистой матрицы. Для них, организационной эффективности требуется надевать корпоративных власяницу для поиска доверие, открытость, конфронтации, и в конечном счете межличностные компетенции. Разрешение конфликта власти всего лишь "Т-группа" или "управленческой решетки" прочь.
Как показывает опыт, и исследования подтверждают, что менеджеры нужно больше, чем неформальное влияние и политическое мастерство, чтобы быть эффективным в матрицу настройки. Власти края относится к лидеру ассортиментной сопровождать ответственность за общие результаты. Функции служить продуктовой линейки, воспитание специалистов, заранее состояние искусства. Вместо прославления конфликта, как это было сделано в 1970-х фирм стресс сотрудничества, чтобы избежать армрестлингу над организационными ресурсами. Уравновешенной матрицей 1970-х годов была построена в основном на принятие желаемого за действительное; сбалансированного матричной форме дезориентировали организаций и привели их в заблуждение.
Другой скольжения, неперечисление в супертяжелом менеджер программы коммерческого назначения. Менеджер аэрокосмической программы традиционно влиятельное лицо в организации, часто показаны выдающиеся лидерские качества, программа просмотра управления, карьеры - всегда признал верховное существо в аэрокосмической матрицы. Слишком много компаний, которые установлены матрицы установлены менеджеры проекта Пеуи с низкой квалификацией руководства и мало общего опыта управления. У них были только зерна позиции власти и в конечном итоге в качестве посредников, с гораздо большей ответственности на бумаге, чем на практике.
Для сопровождения этой полу-черную роль проекта, менеджер проекта и ассортиментной "Команда" никогда не были "уполномоченный"; по сути, иерархическая организация, которая должна была быть квасного матрицей коварно остался на месте. Вот как это было в основных бизнес устройство GE. Иерархия не исчезнет, хотя продукт среднего звена заметные позиции в иерархии. После того как новая организация была на месте и матрицы должны были работать, важные решения были сделаны так, как они всегда были сделаны: в верхней части, исполнительной и группы сотрудников. Все это знали. Организации ответил, соответственно, к истинному пути власти, а не эрзац-матрицы. Ассортиментной руководители проницательным, чтобы избежать питьевой с водой из выпуклых компанией декламации соответствующей матрицы процедуры. Они знали, как работает система и что она не изменилась. Матрица умер по прибытии - сделано в значительной степени собственными архитекторами на самом верху. Это не было ощущения того времени.
РАСШИРЕНИЕ REINFORCED
"Расширение" вопрос все еще существует в текущее применение матричной системы управления во многих современных предприятий. Иерархия жив и здоров и поселился в корпоративной Америке. Это не может отмереть в ближайшее время. По необходимости, власти и полномочий по принятию решений в настоящее время совместно с кросс-функциональных групп матрицей, поскольку конкурентные преимущества зависит от того, что совместное использование. Например, реинжиниринга межфункциональных бизнес-системы Руководствуясь клиент-серверных приложений обеспечивают решение информации группы, которые усиливают обоснование возможностей. Такое распределение децентрализованной информация находится в ранней стадии поддержки команды автономии в профессиональной области, но она хорошо известна по цеху.
Кроме того, осуществление худой методов производства выделено производственных мощностей в ассортиментной группы. Хотя ресурсы по-прежнему относятся к производственной функции, внутренняя конкуренция за эти ресурсы матрицей значительно сокращается. Эта модель распределения ресурсов была распространена и на другие функциональные области, такие, как инженерное дело и маркетинг, способствуя тем самым укреплению плотной ткани матрицей групп с большим влиянием и гибкость, которые пользуются многие из преимуществ посвященный стратегических бизнес-единиц, оставаясь в матричной структуре.
Во многих случаях, сокращение сократился объем ресурсов, таких, что компании не могут удовлетворить пятилетние планы роста, а фонды не доступны для найма дополнительных ресурсов для принятия к мировому лидерству. Тем не менее, новые продукты и услуги должны быть разработаны с тщательностью, чтобы удовлетворить конкуренции, а это требует критической массы специалистов. Функциональные базирования является наилучшим местом для размещения специалистов для максимизации их обучения и развития, так как исследования и практический опыт показывают, что разработчики продукции постоянно держать в команде режиме рассеется способности членов команды, чтобы сохранить связь с современной. При таких обстоятельствах, этот продукт развития "Catch-22" лучше всего решить с ориентированный на продукты матрицы.
Как я уже говорил, когда матричной системы управления была введена на крупных бизнес устройство GE, было шоу-пробкой. Матрица реализации было трудно показать взять на дороге в течение 1970-х годов, в результате, что не пришлось долго обязательств в ряде крупных корпораций. Сегодня матрицы редко упоминается в литературе по менеджменту. Компании, использующие матричные структуры, как правило, молчать об этом. Независимо от того, какое имя к нему приложено, матрица стала стелс организации 1990-х годов, она есть, хотя и не признал, предоставляя результаты гораздо более эффективно в условиях, гораздо более приспособленные к ее структурных особенностей, чем в свои лучшие времена.
