Почему управления причуд провал
В настоящее время мы научились распознавать модели и прогнозировать его исход. Первые ростки начать в средствах массовой информации. Скоро там, где вы смотрите, вы найдете отчеты о новой тенденции управления и, как американские бизнес в конечном итоге сможет коренным образом улучшить работу вещей и обеспечить жизнеспособность и прибыльность бизнеса. Тогда мы обнаружим, что каждый человек является специалистом в области этого нового метода или техники. Мириады консультанты скажут вам они были пропаганды и применения его для возрастов и добились ошеломляющих результатов. Неизбежно, однако, мода выходит из моды и, несмотря на сообщения о его смерти часто преждевременно и его неспособность приносить результаты зачастую преувеличивается, разочарование в результатах нет.
Мы видели эту картину в 1980-х и начале 1990-х годов с деловой этики и улучшение качества, и это, как представляется, повторяющиеся с действующим склонность к сокращению рабочих мест. Даже новые и разрекламированное моде бизнес-процессов реорганизации (реинжиниринг), возможно, уже поддавшись этому образцу. Кроме того, время цикла каждой последующей прихоть, так как он проходит в настоящее время предсказуемой, как представляется, становятся короче.
Эта картина является разочарование и запутанной. Как можно так много благих намерений и знающих людей, так случилось? Почему американские предприятия постоянно не найти лекарство от всех болезней в том, что болеть им? Усилия, хорошо изучены, и, как представляется, с технической точки зрения. Но, хотя Есть всегда на определенные успехи, они гораздо меньше, чем неудач тех, кто, как представляется, применение идентичных методов и приемов.
Под пристальным вниманием мы видим, тема выйти. Первые успехи в использовании этих новых концепций управления - сокращение, деловая этика, TQM, реинжиниринг - художественный нечто общее. Неудачи также разделяем сходство. Но есть что-то характерное об успехах отчетливо отсутствует в неудачах: признание наличия и природы фундаментальных изменений.
Эта идея - это изменение, в отличие от техники или методики является ключевым фактором - это обманчиво прост. Все управление в динамике за последние годы, требуют фундаментальных перемен.
* Бизнес-этика предполагает изменение отношения людей и поведение в отношении к тому, что они должны делать на работе.
* Улучшение качества означает переход от одного из способов делать работу в другую - и изменения способов, которыми люди делать свою работу.
* Сокращения, часто краткосрочные, по сокращению расходов двигаться, тем не менее, требует изменений. Для некоторых сотрудников это изменение в отношениях между ними и их работодателями, для других это изменение характера их работы, для третьих, это изменение в ожидании, как со стороны работника и на этой корпорации.
* Бизнес-процесс реорганизации также влечет за собой коренное преобразование - не только в том, как выполняется работа, но, что более важно, как люди ведут себя и друг к другу.
Все эти изменения процессов есть две вещи, в общем. Во-первых, все они затрагивают людей. Во-вторых, их эффективность зависит от того, или же люди управляют.
ИЗМЕНЕНИЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
Мы знаем многое о человеке и изменения на рабочем месте. Мы знаем, что реакции человека на введение изменений сильно зависит от своей позиции в "изменить цепью". Эти положения включают в себя:
* Спонсоры - те, кто инициирует процесс изменений;
* Изменение агенты - те, кто положил в силу изменения и контролировать весь процесс, а также
* Цели - те (как правило, рабочих), которые являются конечными получателями нового мандата.
Мы также знаем, что эффективное изменение происходит поэтапно:
1. Введение когда сотрудники говорят, что изменения должны произойти.
2. Осуществление когда механизмы для осуществления изменения были введены в действие.
3. Институционализация, когда изменения постепенно принимаются и автоматического часть пути, по которому эта организация и ее сотрудники работают.
Наконец, мы убеждены, что без должного внимания как участников, так и этапы изменения, успех в использовании новых методов и технологий будет минимальной, и разочарование и отказ от усилий будет скорее правилом, чем исключением.
В связи с этим утверждением, давайте посмотрим на успехи и неудачи, связанные с различными тенденциями управления в последние годы.
Сокращение Опыт
Рассмотрим плохой опыт американских компаний имели с сокращением персонала. В последние годы компании были направлены на сокращение расходов, чтобы стать более конкурентоспособными. 1989-91 спада, в частности, работающих эту тенденцию. Фирмы сведено к снижению эксплуатационных расходов, сокращение уровней управления, добиться большей эффективности, устранения дублирования за счет слияний и поглощений, и реагировать на конкурентное давление.
Предприятия утверждал, что это сокращение в силу приведет к повышению финансовой эффективности и конкурентоспособности, а краткосрочные расходы, связанные с увольнениями (в начале выкупа выхода на пенсию, единовременные расходы, связанные с закрытием филиалов или растений) не могут быть оправданы долгого долгосрочные выгоды для организации, ее акционеров и клиентов. К сожалению, данные о сокращении - которые, возможно, из-за его резкого характера, была предметом многочисленных, хорошо документированных исследований - не поддерживать эти утверждения.
DeMeuse, Vanderheiden и Бергмана (1993) проследил 100 крупнейших фирм в 1989 году список Fortune в, рассматривая такие указания, как увольнение объявления, уровень занятости, и финансовые показатели за период 1987-1991 годы. Исследование исследовал финансовые показатели компании ", используя пять мер:
* Чистая прибыль (прибыль / объем продаж);
* Рентабельность активов (прибыль / активы);
* Рентабельность собственного капитала (прибыль / собственный капитал акционеров);
* Оборачиваемость активов (продажи / активы), и
* Рыночной и балансовой стоимости соотношение (рыночная стоимость / акционера акционерного капитала).
Результаты этих исследований не дают оснований. Они полагают, что фирмы, которые увольняют сотрудников продолжают выполнять гораздо хуже, чем другие компании. Кроме того, они не улучшить свои собственные результаты в течение года на увольнение, либо на следующий год или даже два года спустя. В самом деле, результаты показывают, что производительность зачастую снижается через два года после сокращения.
Результаты Камерон, Freeman и Mishran (1991) пролить дополнительный свет на разницу между тем, что компании, когда они успешно и что они делают, когда они не в достижении их целей сокращения. Исследователи проведения углубленных интервью с 300 организациями в автомобильной промышленности определены некоторые ключевые меры управления, способствующих повышению эффективности этих компаний после сокращения: Старшие менеджеры приняли интерактивный стиль руководства, как они разработали стратегии, используемые при проведении сокращения численности. Иными словами, они связаны сотрудников в смене работы.
Управление понял, что сотрудники ниже в этой организации значительный объем знаний о том, где можно добиться улучшений, и какие действия и мероприятия будут, скорее всего, приведет к повышению производительности. Хотя руководители осознали свою ответственность за обеспечение руководства, видение и лидерство, они также осознают необходимость наделения сотрудников для выработки рекомендаций по тактике, необходимых для восстановления конкурентоспособности. Вновь они связаны сотрудников в важные решения, связанные с изменением.
Камерон и др.. также показало, что компании, которые улучшили свои показатели после сокращения особое внимание не только тех сотрудников, теряют свои позиции, но и для "выживших" - те, которые были сохранены. Они проводят консультации, переподготовки и услуги по трудоустройству работников, которые потеряли свои рабочие места. Еще более важным (по крайней мере для будущего организации), они обратились выживших сотрудников чувства вины и неуверенности, обучали их в свои новые обязанности, и объяснить им ясно, каким образом компания будет работать в будущем. Иными словами, они общались открыто, участвующих сотрудников, и были четко обязательства, которые они могли бы и не мог сделать. Они рассказали, что сотрудники все изменится и что останется прежним, а затем помогали им адаптироваться к этим изменениям. Факторы, связанные с компаниями, которые достигли своих целей сокращения имели мало общего с конкретной стратегии сокращения используются, и все, с изменением тактики.
Дальнейшие доказательства приводятся в докладе по праву Associates озаглавленный Развенчание мифов Сокращение - уроки (1993). Право Associates изучал организаций из 23 различных промышленных групп в 48 государствах, съемки более чем 1200 сотрудников и руководителей, в попытке ответить на вопрос: "Что помогает? Среди уроков, извлеченных в том, что эффективные компании определил новую организацию, планировали стратегию сокращения размеров заранее с участием тех, которые необходимы для его успеха, осуществила процесс таким образом, чтобы учитывались потребности всех уровнях организации, развивать и использовать постоянный и всеобъемлющий план связи, а также обратил внимание на воспитание в живых.
Дело деловой этики
В середине 1980-х годов, корпорации все больше и больше беспокоятся о неэтичных и зачастую незаконные действия на рабочем месте, а также последствия попасться в такой деятельности. СМИ побоев (а иногда и хвалил) должны силу того, что не указано множество значений. Именно в этот период, что эксцессы Иван Boesky и Майкл Милкен преобладало в новостях, а в покер Liar, Майкл Томас - которая утверждала, что беспощадный тактики, backstabbing, и откровенно обмана клиентов стали нормой на Уолл-Стит - превысила список бестселлеров.
Некоторые компании были наказаны за свои либерально преступлений. Оборонная промышленность инициатива является еще одним примером реакции на картину злоупотреблений в сфере государственных закупок. По иронии судьбы, средств массовой информации, в то время как осуждают этических банкротства Милкен, Boesky, и им подобные, а также, казалось, содействовать скупой восхищение тех, кто обогатились от подобной тактики. Помните линии увековечил в современном фильме "Уолл-стрит," Жадность это хорошо "?
По тем или иным причинам - будь то через искреннее желание "очистить свои действия", или здоровый страх перед последствиями не делать так - многих американских компаний начала официальных программ деловой этики. Некоторые назначен уполномоченным, других лиц, участвующих себя в области образования и профессиональной подготовки, третьи разработаны или обновлены заявления ценностей, принципов и убеждений. Если мерилом успеха этих усилий является дальнейшее вхождение в незаконной или неэтичной деятельности, то многие усилия, не удалось. Но при ближайшем рассмотрении мы видим, что эти предприятия, вероятно, не удалось, поскольку они не понимают, что они вводят фундаментальные изменения в ожидаемых поведения.
Деловая этика является не просто вопрос изменения набора политик и процедур. Это гораздо больше о смене сотрудников ожиданий и поведения. Как Марвин Т. Браун отмечает в своей книге "Рабочая этика: стратегии для принятия решений и организационной ответственности (1990),
Если мы хотим больше [этической организации],
Нам надлежит рассмотреть, какие же мы
нужно менять Наряду с развитием
новые заявления о политике. Основные условия-
tions необходимо изменить, таких, как органи-
зации системы и ее базовые предположения.
Условия сами по себе, однако,
не создавать новые виды взаимодействий.
Люди также должны измениться.
Особенно, когда вопросы этического поведения существуют, действия человека могут иметь серьезные последствия для всей организации. Если этические соображения организационно всей компании, сотрудники могут упустить из виду то, что от них требуется, и просто делать ошибок, которые имеют далеко идущие последствия.
Барбара Лей Тоффлер (1986) делает аналогичную точку зрения. Она объясняет, что для руководителей и работников сообщать о своих этических проблем и действовать на них фактически требует как образование и профессиональная подготовка - обучение, чтобы помочь им лучше осознать этические последствия их деятельности, и профессиональной подготовки, чтобы помочь им включить этического поведения в своей повседневной работу. Образование должно быть направлено на изменения в поведении. Корпорация должна "разморозить" человек из текущей формы поведения, помочь им изменить, а затем "заморозить" их на более желательной модели поведения.
А как насчет "Качество Thing"?
"Качество"! стал боевым кличем корпоративной Америке в середине 1980-х годов. Многочисленные книги и статьи указано, что успех японских компаний был обусловлен главным образом их внимание на качество, и дал понять, что возрождение американского бизнеса будет происходить только тогда, когда американские фирмы стали, занимающимися аналогичными вопросами. Улучшение качества рассматривается как ключ к трансформации бизнеса и обеспечения будущего конкурентного успеха. Компании потратили миллиарды долларов, в усилиях, направленных на то, чтобы цели в области качества часть своих локальных корпоративных культур. Управление гуру, таких как В. Эдвардс Деминг и Том Питерс поддерживал преимущества этого подхода и принес конкретные примеры ее успехов.
Но, как подошел начале 1990-х, многие корпорации испортились на их усилия, TQM из-за отсутствия ощутимых результатов. И хотя это не всегда было политически выгодно, чтобы остановить эти усилия, многие из них "отводится Сибири", как их актуальность и значение уменьшилось.
Почему качество усилия не достигли результатов, которые были обещаны? И какая разница между теми организациями, которые сделали опыт успеха и те, которые не хотят? Рассмотрим случай, "Шеврон" Chemical. Компания более двух лет и $ 1 млн в его постоянных усилий улучшение качества, когда он признается - больно - это почти ничего не изменилось. Качество не систематически улучшилось, и не было роста и глубокое чувство негодования по поводу усилий, а отсутствие результатов.
Когда усилия руководства были внимательно изучены, одно стало болезненно ясно: Улучшение качества представляет собой изменение - основные изменения - на протяжении многих работников, но до этого момента все усилия были сосредоточены на методах в покое. Сотрудники были образованы во всем, от диаграммы Парето методологии процесса совершенствования, но никто не образованный и проинформировал их о причинах и ожидаемые результаты изменения усилий. Никто не определился в роли истинного спонсора для перемен. Мало кто из сотрудников (цели) внесли свой вклад в этот процесс, и еще меньше почувствовали, что могут активно влиять на те решения, которые затрагивают их лично.
Сопротивление увеличивается пропорционально степени усилий. Инструменты, которые нужны были работники тех, которые будут содействовать укреплению поддержки, а также преодолеть сопротивление переменам, а не просто методы для повышения качества. Авторы необходимо идеи, которые они верили и что они будут жертвы.
Как только он понял и согласился с основной характер изменения он пытается, Chevron химической приступили к новому началу. Он изменил свое внимание на том, что внедрения, реализации и институционализации коренное преобразование всей организации, а не просто внедрить какое-то новых процессов. Через два года после rechanneling качества усилий по совершенствованию в ориентированные на перемены деятельности, бизнес наконец-то удалось вложения отношения и поведения, необходимых для улучшения качества в головах ее сотрудников. Он также ввел понятие во многих своих процессов.
По словам Тома Пайпер, главный агент изменений в разделение ароматических Шеврон Кемикал, все это стало кристаллизоваться, когда старший менеджер дивизии начали понимать, что он был большой частью этой проблемы. Однажды он взял на себя роль спонсора, он с энтузиазмом поддержал изменения усилия и активно участвовали во всех последующих заседаниях. Ароматические химикатов очень циклический бизнес, и одна единица измерения его успеха, как связаны Пайпер, является то, что в текущем цикле вниз для ароматических, Chevron была более выгодной, чем в любой предыдущий период вниз.
Реинжиниринг - Горячие Новый управляющий инструмент
Все, кажется, делает это: Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) является горячим управления тенденция сегодняшнего дня. Совершено хорошо, она обеспечивает чрезвычайных успехов в скорости, производительности и рентабельности. Союз Карбид, например, снял $ 400 млн в фиксированных расходов в течение трех лет в результате реинжиниринга. GTE ожидает BPR внести свой вклад в удвоение доходов или расходов вдвое в ближайшее время. Но, по некоторым оценкам, от 50 до 70 процентов реинжиниринга не удается добиться поставленных целей.
Модернизация заключается в поиске для радикального изменения бизнес-процессов для достижения прорыва результаты. Его главный инструмент "чистого листа" - готовность внести изменения в любом месте и eveywhere они необходимы. Но при более детальном рассмотрении, BPR гораздо больше, чем инновационного процесса и основной процесс реорганизации - по крайней мере, когда это удается. Речь идет также о перезаписи должностных инструкций и изобретать новые признания и вознаграждения для сотрудников. Это влечет за собой введение изменений в пути, которые позволяют людям понять выгоды, которые они лично накоплены в результате покупки в и участие в этих перемен. И когда BPR успешно, то это потому, спонсоров изменения есть видение и готовы идти на жертвы для ее достижения.
Такие авторов создать ощущение срочности и продемонстрировать приверженность. Самое главное, они показывают, работников, что будет происходить в результате усилий, а также то, что произойдет, если они не участвуют в нем. Но страх и сопротивление возникнуть. Многие сотрудники начинают защищать свою сферу влияния агрессивно.
Страх и сопротивление nemeses изменений. Преодолевая их, что успешное внедрение изменений это все о. В настоящее время, BPR слишком новая, чтобы она указывала окончательно конкретные примеры ее успех или провал. Однако мы считаем, мы можем с определенными полномочиями, что успех или провал реализации BPR станет зависеть или не признавать ее практиков, в очередной раз, основополагающий характер изменения их начал, а также управлять его соответствующим образом.
Менеджмент "причуды" может работать, а иногда они делают. Но отношение к неудачам успехи могут и должны быть значительно улучшены. Первый шаг требует признания того, что изменится сама по себе является самым основным элементом этих усилий и что для эффективного управления, что изменение является важнейшим элементом для достижения успеха.
Во-первых, четко и вокальные спонсорство изменения на самом высоком уровне организации имеет решающее значение. Долг авторов принять изменения усилий, как свои личные и первостепенное значение. Спонсоры должны дать другим знать, что это их идея (или один, принятых ими), и что они серьезно намерены видеть его успешно выполнены. Поскольку они являются виновниками изменения, основная ответственность за ее успех или провал принадлежит им.
Во-вторых, конкретные агенты перемен должны быть определены и возложить ответственность за решение, кто что делает и как обеспечить, чтобы преобразования успешно разработаны и внедрены. Спонсор изменения изобретателя; изменения агент изменения инженер.
Наконец, цели должны быть осведомлены, что они будут те самых ожидаемых изменить свое поведение, чтобы они соответствовали требованиям изменения. Из-за этого, свой вклад в процесс изменений следует активно искать и тщательно разработаны.
Весьма успешные компании постоянно положить 60 процентов их изменения усилия на внедрение изменений. Спонсоры и агентов перемен тратить много времени принятия сотрудники знают, что должно произойти, и обеспечение их понять и почему изменения происходят и каковы его последствия для них, в индивидуальном порядке и коллективно. Начальное сопротивление, скорее всего, преодолеть, когда сотрудники ценят и понимают преимущества, которые получат их в результате принятия активную роль в изменении.
Если внедрения изменений является наиболее важным элементом в его успех, что мы знаем о трех этапах внедрения изменений - контактов и осведомленности, понимания и позитивного восприятия? Есть несколько простых истин.
Представление, скорее всего, добиться успеха, когда доверие спонсоров, убедившись, что изменения агентов и задач считаем, спонсоров-настоящему понять и поддержать изменения они пытаются представить. Эффективные спонсорскую поддержку изменения как публично, так и в частном порядке, контролировать все мероприятия, связанные с ней, активизировать усилия агентов перемен и задач, жертвоприношение для дальнейшего усилия и поддержку от начала до конца. Кроме того, они четко выражать явное и конкретных причин для начала transoformation, а также верят в определенные результаты и результаты, достижение которых будет четко сигнал успеха. Эффективные спонсоров должны продемонстрировать, что они понимают, ресурсов, необходимых для изменения в силу, и что они понимают, влияние это окажет на организацию и - самое главное - ее народа.
Спонсоры и изменения факторов в равной мере должны участвовать все те, которые будут затронуты в процессе планирования и вносят вклад в изменение реализации. Они должны обеспечить, чтобы в максимально возможной степени, все усилия ставит использовать таланты, навыки и знания каждого участника, помогая тем самым преодолеть сопротивление и создать позитивное восприятие как можно скорее.
Только тогда, когда изменения управляется правильно и эффективно, особенно в его начальной фазы, мы начинаем видеть перерыва в нынешней структуры управления страдает тенденции, и начать успешно выполнять часто отличные идеи, которые они представляют.
Ссылки
Марвин Т. Браун, рабочая этика: стратегии для принятия решений и организационной ответственности (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1990).
Ким С. Камерон, Сара J. Фримен и Aneil К. Mishran, "Лучшая практика" белых воротничков "Сокращение: Управление противоречия", Академия управления исполнительной 5, 3 (1991): 57-73.
Кеннет П. DeMeuse, Пол А. Vanderheiden, и Томас Дж. Бергман, "Является ли Тощий и скромный действительно лучше, чем жир и счастливым? конференции доклад, представленный на Корнельский университет, Итака, Нью-Йорк, июнь 1993 года.
Дэн Райс и Крейг Dreilinger "После сокращения", по обучению и развитию, май 1991, с. 41-43.
Право, связанных, Развенчание мифов Сокращение - уроки, 2-е изд. (Филадельфия: Право Associates, 1993).
Барбара Лей Тоффлер, Трудный выбор: Менеджеры Talk этики (Нью-Йорк: Wiley, 1986).
