Выбор инновационной стратегии: теория и практика

Инновации приходят и как изобретения и усыновлений. Они приходят в много типов и сильно различаются по сложности и объема. Компании пытаются заработать не может продолжаться длительное время без инновационной деятельности. Если они попытаются, их клиенты будут оставлять их для компаний с более современный товаров или услуг. Это наблюдаемый факт, что разные компании используют различные подходы к использованию инноваций в попытке повысить их эффективность.

Академической, так и практикующим публикаций в последние годы, содержится много писал об инновациях, о субъектах, которые варьировались от сопоставления национальных инновационных моделей для изучения отдельных инноваций. Тем не менее, мало что было опубликовано в отношении один вопрос как теоретических, так и практическое значение: инновационная политика или стратегия отдельных фирм.

Бизнес-стратегия, как область изучения обеспокоены тем, как компания конкурирует в своем выбрали бизнеса. Она посвящена анализу сильных фирмы и слабые стороны, возможности и угрозы в окружающей среде фирмы. Стратегия смотрит в сторону последовательного выполнения широкого планы по достижению определенного уровня производительности. Инновационная стратегия определяет, в какой степени и каким образом компания пытается использовать инновации для выполнения своей бизнес-стратегии и повышению ее эффективности.

Для выбора инновационной стратегии, руководители могут логически начать думать о различного рода инноваций и их equirements. Мы рассмотрим три основные черты инновационной деятельности, и проанализировать каждый с точки зрения различных противоположностей, хотя нововведения нашли в реальном мире все чаще появляются в различных точках между этими противоположностями.

Инновации иногда используется в узком смысле относятся только к изобретениям (продукты, услуги и административные процедуры, что никакая другая фирма ввела). Чаще, однако, она применяется в более общем смысле, что включает в себя как изобретение, как описано выше, и подражание (принятие фирмой продукта, услуги или административные процедуры, которые не изобретение, но является новой для этой фирмы). Мы используем термин в этом втором смысле.

Инновации могут быть охарактеризованы различными способами. В следующих разделах мы рассмотрим три способа описания нововведений: инкрементные / радикалом; первый двигатель / поздний двигателем и подражательной / изобретательности. Три категории не являются взаимоисключающими. Тем не менее, каждая указывает на различные функции инновационной деятельности и раскрывает идеи не нашли так же легко, в двух других.

Степень инноваций - от радикальных для постепенного

Как новый или другой делает что-то нужно прежде чем его можно назвать инновационной вообще? Если краска компании, которая в настоящее время предлагает 12 оттенков белого добавил тринадцатое, это нововведение? Если магазин, который в настоящее время работает с 8 утра до 6 вечера принимает политики пребывания круглые сутки, это, казалось бы, инновационной деятельности. Но что, если она не изменит свое время открытия с 8 утра до 7:45 - это инновации? Если авиакомпания предлагает десять рейсов в день из Нью-Йорка в Чикаго, добавляет одиннадцатый полет, это инновационный?

С другой стороны, если владелец цветочного магазина решает нет никакой надежды на свой бизнес, и так закрывается свой магазин и перезапускает ее спустя месяц, как использовать книжный магазин, это нововведение? Как о том, когда США стали решил разветвляются на нефть и природный газ и изменить свое название на USX? В том, что инновации? Эти вопросы могут показаться тривиальными так, чтобы привлекать только игры слов, но во всех работах, посвященных инновационной мы не нашли четкого определения этого понятия. Для прояснения вопроса, было бы полезно, чтобы определить ее пределами.

Есть несколько нововведений, которые настолько незначительными они едва воспринимаются как изменения. Ясно, что они не имеют влияния на основные стратегии фирмы. С другой стороны, некоторые нововведения настолько велики, что они приводят к коренным образом изменить сам характер бизнеса, оставив после себя ничего старого бизнеса. Обе эти крайности, выходят за рамки нашей дискуссии, наоборот, мы имеем дело с огромной золотой середины.

Некоторые нововведения в своих драматических масштабов и воздействия и четко попадают в категорию радикальных. Например, внедрение автоматических кассовых машин, сделанных фундаментальные изменения в доступности некоторых розничных банковских услуг. Персональный компьютер, но все же компьютер, является совершенно иной способ предоставления вычислительных мощностей для многих людей, которые ранее имели доступ к нему только через посредство мэйнфреймы или мини-ЭВМ и вмешательства информационных систем профессионалов. Использование высокодоходных облигаций для финансирования поглощений принесли основополагающие изменения в корпоративной собственности в 1980-х.

Ряд исследований, таких как Митчелл (1989) и Ташман и Андерсона (1986), показали, что радикальные новшества, как правило, представлен компаниями за пределами отрасли или пришельцев, а не промышленность сотрудников. Эти авторы показывают, что радикальные инновации, которые повышают навыки, которыми обладают в промышленности, как правило, представлены сотрудники, а те, которые разрушают существующие навыки, как правило, представил нового бизнеса или отрасли со стороны. Они также показали, что сроки введения радикальных инноваций представляет различные проблемы на две группы (в промышленности сотрудники и внешние).

Инновации, которые являются радикальными, когда впервые появляются в меньшей степени после того как они стали популярными, и их принятие имеет широкое распространение. введение Apple о персонального компьютера радикальных инноваций. Когда IBM представила свой первый ПК через несколько лет, инновации менее радикальными. Когда Dell и Gateway 2000 начал розничной торговли персональными компьютерами, продукт был обычным, но метод распределения (прямая почтовая рассылка) было воспринято некоторыми как радикальный отход от прежних методов продаж.

Малейших дополнительных нововведений начинается на любом этапе мы решили есть нововведение на всех. Потому что они основываются на уже существующих продуктов, услуг или процедур и изменять их в некоторой степени, дополнительных нововведений, как правило, легче планировать и осуществлять, и привлечь менее радикальные изменения, чем innvoations. Это не означает, что они не имеют стратегического значения, или, что общий результат серии дополнительных нововведений не может быть весьма впечатляющим по сравнению с начальной точки.

Однообъективных зеркальных 35 мм камера была на рынке несколько лет. Многие небольшие усовершенствования были сделаны с момента его первого введения. И хотя каждый из них будет квалифицироваться как дополнительные инновации, 35mm SLR камеры сегодняшних тем не менее, весьма отличается от первых представил один.

Стимул для ИННОВАЦИИ - от первого до конца MOVERS MOVERS

Изобретения, по определению, только представил в рамках одной фирмы, или в лучшем случае небольшой горстки компаний, которые приносят нового продукта или услуги на рынке одновременно. Компании, которые пытаются представить изобретение должно логически выиграть ряд существенных преимуществ, потому что есть реальная угроза опоздания на финиш и не получить приз. Компании, которые добились успеха в коммерциализации изобретения иногда называют первым тягачи. Есть три основных типа преимуществ, которые могут пойти в первый тягачи.

Если изобретение затрагивает запатентованной технологии (отпускаемых по рецепту лекарств, компьютерное программное обеспечение), то первая фирма для получения патента или авторского права выигрывает эксклюзивное право на продажу продукта. Отсутствие конкуренции может быть определенное стратегическое преимущество. Например, Xerox был первым ввести простой технологии ксерокс бумагу. Компания была настолько успешной, в области патентования этой технологии, что ему удалось создать огромное конкурентное привести перед его первым конкурентом появились на рынке.

Прерывания дефицитных средств иногда может обеспечить преимущество в один или несколько первых двигателей, которые не будут доступны для тех, кто принимает инновационной позже. Примером этому может служить ограниченных слотов посадку в крупных аэропортах и океана собственности для развития недвижимости.

Создание покупателем переключения затраты также могут обеспечить преимущество одного или нескольких двигателей первой, которой отказывают в последователей. Как только люди узнают, как использовать текстового процессора, то они обычно остаются с этой программой, даже перед лицом новых один с более широкими возможностями. Путешественники, которые накопили частые летчик миль на одной авиакомпании не будет легко переключиться на другой.

Фирмы, стремящиеся захватить один или другой из этих преимуществ являются иногда называют первой тягачи. Те, которые не направлены на изобретения, инновации, но, приняв изобретение, которое, как представляется, победителя, можно сказать, что опоздает тягачи. Даже если инновация это дополнительные, а не радикальные, первый двигатель представляет или хочет перемен в большей степени, чем поздно двигателем, который ждет, пока изобретение уже не кажется новым для рынка или отрасли, прежде чем принимать его.

Существует на середину-конец раннего измерение. Второй источники энергии фирм, которые не направлены на изобретение, но предвидеть ключевые точки, в которой преимущества, которые не доступны для изобретателей будут для захвата. Эти преимущества могут включать знания о рынке (там действительно много потребителей, которые хотят кабельное телевидение) или решение технологической неопределенности (сотовых телефонов действительно работает в качестве изобретателей предусмотрено). Новаторы в этой категории являются не столько реактивной или оборонительных как они оппортунисты, определить точки возможность, как через некоторое время, чем изобретение.

Первые двигатели - те, которые направлены на изобретение - четко выйти на новый уровень. Изобретения, потому что никакая другая фирма еще не ввел их, похоже, разные и новые. Второй источники энергии по-прежнему стремимся к сравнительно раннее, и, как правило, ближе к первым двигателем, чем поздно конец двигателем континуума. Позднее двигатели, которые внедряют инновационные, так как многие конкуренты уже есть, и кто будет терять продажи, если они не ввести один тоже, очевидно, к концу конце континуума.

Оригинальность ИННОВАЦИИ - изобретательный VS. Подражательный

Как мы уже отмечали, некоторые нововведения основываться на уже существующих продуктов, услуг или процедур, и являются дополнительными по своему характеру. Другие связаны большей степени отличия и более радикальны, чем постепенно. Некоторые новаторы стремиться быть первым, кто стремиться за второе место. Несколько иной аспект инноваций, в какой степени они имитируют то, что уже знакомо. Сотовые телефоны, хотя они позволяют обеспечить мобильность и радикальных изменений в смысле свободы от телефонных проводов, являются подражательный ранее телефоны в функции и физической форме. Персональные компьютеры работают на внутренних принципов, аналогичных тем, которые используются в мини-ЭВМ и мейнфреймы. Тем не менее, PC, в отличие от своих предшественников большей, может быть частными лицами без обширной специальной подготовки. Это позволяет прямое взаимодействие с непрофессиональным пользователям, не требует специальной физической среды, и могут быть найдены в удобно портативных версий. Таким образом, в нескольких направлениях, это изобретательный, а не подражательной.

Степень, в которой инновационные, технологически подражательной или изобретательский не обязательно же или даже близко к восприятию клиента имитации или изобретения. Цветной ксерокс может показаться много, как его черно-белый аналог обычного человека предоставление копий документов, технологических проблем, связанных с производством цветных копий требуется гораздо более высокая степень изобретательности.

Кроме того, степень технологического изобретения или подражание очень отлична от воздействия инноваций. Кондиционеры работу на принципах, которые были известны и применяются в течение многих лет в холодильниках. Тем не менее, широкое использование кондиционеров воздуха дома сделал возможным феноменальный рост таких городов, пустынь, как Феникс и Лас-Вегасе.

Модемом и факсом находятся где-то в середине подражательный-изобретательской technolgically масштаба. Тем не менее, с помощью персонального компьютера, модема и факса, люди могут вести комплексный финансового бизнеса из гостиничного номера, или с борта своего дома, скажем, в Джексон Хоул, штат Вайоминг, а не из их офиса в Манхэттене или Лос-Анджелес. Мини-революцию в телеработы является прямым следствием этой технологии.

На простой уровень, использование технологий, которые уже существуют дало возможность оформить заказ цветов на доставку в отдаленных местах с помощью одного вызова из дома или офиса. Сколько дней были просветлело последствиями этого простого процедурные нововведения? Автоответчик технологически подражательный магнитофона. Но для многих малых предприятий она сделала значительные улучшения в производительности, позволяя заказов, которые будут получены без служба постоянно работают в рабочее время, так и без ограничения времени для размещения заказов для ежедневного рабочего времени.

Технологически подражательный инновации могут иногда действительно изобретательской эффектов и, наоборот, инновации, которые требуют наличия изобретательского технологии иногда могут добиться очень мало Заметное изменение. Технологий, необходимых для проектирования и массового производства каждое новое поколение компьютерных чипов является сложным и очень дорогим. Для обычного пользователя, новый чип позволяет компьютерам работать немного быстрее, но если пользователь ограничивает его или ее работы с обработкой текстов и относительно простые электронные таблицы, разница может даже не заметил.

При определении, является ли данная инновация подходит лучше один вид инновационной стратегии, чем другой, как и технологические аспекты восприятия клиента должны быть приняты во внимание. Инновации, которые являются технологически изобретательской как правило, требуют больше времени и усилий для развития, чем те, которые являются технологически подражательный. Инновации, которые воспринимаются как подражательный заказчиком поддаются представления о стабильности, тогда как посещение покупателями, в качестве содействия изобретательской восприятия перемен.

INNOVATIN СТРАТЕГИЯ: два подхода

Некоторые компании выбирают стратегию, которая предполагает постоянные инновации. Apple Computer решила стать технологическим лидером, как Intel. высокой моды стилей прошлого года, уже устарела, поскольку касается ведущих дизайнеров беспокоит. Некоторые парикмахерские гордятся тем, предлагая самые современные укладки волос и ногтей. Для таких фирм, восприятие новизны, постоянные инновации, имеет решающее значение для осуществления выбранной ими стратегии.

Другие компании выбирают стратегию, которая подчеркивает, стабильность, надежность и ясным намеком, что старый знакомый продукт или услуга будут там, когда клиент хочет. Rolls этом году Royce или Jaguar очень похож на прошлый год. Delta, в соответствии с его девизом, готова к работе. Пруденциальные может предложить современный финансовых продуктов, но его реклама призывает потенциальных клиентов "своей кусок скалы" - вряд ли приглашение быть изменены. Для фирм, чья маркетинговая стратегия сильным на устойчивость, восприятие изменения могут быть вредны для исполнения своей стратегии. Это не означает, что они не хотят или не следует принимать любые нововведения на всех. Она означает, что они нуждаются в пользу, по крайней мере видимость стабильности, а не переменам, когда они могут.

Как и в каждом из трех аспектов инноваций, стратегий большинства фирм падать куда-то вдоль континуума в отношении инновационной деятельности. Лишь относительно небольшое число компаний уделять большое стратегическое внимание на инновации и строить их самобытности вокруг гордости за новизной. С другой стороны, большинство фирм не центр их selfidentity о схожести и отсутствие инноваций. Если предыдущее обсуждение по трем направлениям инновационной основном точной, то фирмы могут принять позицию по отношению к инновационной деятельности и ее реализации за счет рационального выбора новых продуктов, услуг и процедур.

Значительная часть дискуссии об инновациях в недавнем прошлом явной предвзятости инноваций. Это происходит на основе лежит предположение о том, что нововведение будет автоматически хорошим и ее отсутствие плохо. Кроме того, значительная часть недавней дискуссии о скорости и стратегия предполагает, что быстрый цикл продукции, ранее внедрение новых продуктов, а также более частого пересмотра продукт все хорошие, и их отсутствие или противоположностей плохо. Эти предположения должны быть рассмотрены. Ясно, что медлительность в инновационной иногда больно американских фирм в конкурентной борьбе с иностранными компаниями быстрее. Не ясно, что скорость и инновации всегда и везде хорошо.

Если нет простых универсальных правила, то каждая компания должна проанализировать свое собственное положение и стратегию. Инновации могут помочь фирме работать лучше, или это может повредить те же усилия. В конечном счете, инноваций и скорость должна рассматриваться в качестве инструментов, которые могут способствовать или препятствовать фирме в ее усилиях по реализации своей стратегии. Добавление сложности, но отражает реальность, мы можем также сказать, что скорость и инноваций для многих фирм, иногда полезно, а иногда и нанести ущерб стратегической точки зрения. Компании необходимо проанализировать размеры инновационной выше и рассмотреть вопрос о том, как эти размеры могут быть использованы таким образом, который в соответствии с их стратегией.

Инновации, которые являются радикальными, изобретательный, и в начале есть общие характеристики. Как правило, они требуют большего планирования и усилий, и связаны с более высокими затратами и риском неудачи. Но они также часто предлагают терке награды и повышения эффективности, если они увенчаются успехом. Культурах некоторых компаний намного больше поддерживают такие нововведения, чем культуры других. Стратегия, которая способствует развитию и внедрению инноваций с этими характеристиками можно назвать активной.

С другой стороны, инновации, которые являются дополнительными, подражательный, а также сравнительно поздно, характеристики, отличающиеся от описанных выше. Они требуют, чтобы улучшить способность на изобретение другой фирмы - то есть, чтобы доставить товар или услугу на относительно большой объем и низкая стоимость, - а также культуры, который принимает положение последователем, а не лидер в сфере инноваций. Стратегия, которая выступает за разработку и внедрение таких нововведений можно назвать реактивной.

Каждая из этих двух стратегий, описанных здесь, имеет свой собственный набор требований для достижения успеха. Ни одна стратегия в чистом виде, большинство компаний смешивать два, но с тенденцией в пользу одного или другого. Тем не менее, было бы полезно изучить каждой из этих стратегий, как если бы он был в чистом виде, выделить требования, необходимые для успеха в каждом.

Проактивная инновационной стратегии

Проактивная инновационной стратегии зависит, по крайней мере частично, для ее успеха на качество творческого гения. Люди, которые это качество зачастую не вполне в больших бюрократических организаций. Некоторые компании, найти и удержать таких людей, по-видимому, случайно. Тем не менее, фирмы всегда были известны своей активной инновационной стратегии, такие, как 3M, Motorola и Hewlett Packard, как представляется, работа по созданию структур и систем вознаграждения, которые поощряют осуществление творческого гения.

Компании, которые сильно активной инновационной стратегии вознаграждения за свою, а также результаты. Радикальные, изобретательский инноваций, внедрение на ранних этапах является относительной редкостью. Это можно сравнить с домом бежать в бейсболе. Баттерс, которые пытаются для дома проходит забастовка часто, но когда они в этом преуспеют итоги конкурса иногда изменен немедленно. Проактивная новаторов должны иметь степень терпимости к неудачам, наряду с сильным акцентом на ключевых инноваций, которые изменят конкурентной структуры отрасли.

Компании, что практика активной инновационной стратегии не могут быть удовлетворены все вычеркиванием. Даже несмотря на неудачные попытки являются следствием частичного этого ТРАТЕГИЯ, компания, которая имеет слишком много их в ряд, скорее всего, закончатся деньги и умирают. Успех в виде коммерческих продуктов или услуг, продажи на прибыль, должен быть привлечен в качестве цели компании, а также награды за успешные усилия должны сигнализировать о важности этой цели.

Реактивная инновационной стратегии

Чтобы продолжить аналогию бейсбол, компании с целью реактивной стратегии инновационного попасть много знакомств. Это легче осуществить, чем дома работает, но каждый из них сам по себе не двигается команда, как далеко. Как указано выше, последовательность дополнительных, подражательный, в конце инновации могут иметь весьма драматические кумулятивный эффект. Хотя эта стратегия представляется менее динамичным, чем активный новатор, не всегда и автоматически лучше.

Реактивной инновационной стратегии необходимо уделять больше внимания, чем процесс инновационных продуктов. Из нововведений этого типа легче добиться, систем вознаграждения необходимо подчеркнуть результатов. Результаты следует рассматривать с точки зрения коммерческого успеха. Культуры реактивной новаторов, как правило, в меньшей степени поддерживают творческого гения и более благоприятным для тех, кто шаг за шагом в логической моды.

В некотором смысле реактивной новаторов необходимо уделять больше времени и внимания к их конкурентам, чем активные новаторы. Потому что реактивные новатор подчеркивает, принятие других изобретений, существует явная необходимость быть в курсе о том, что изобретения внедряются, каким образом они получены, и какие факторы определяют наиболее благоприятное время для позднего двигателем для внедрения своей инновационной деятельности. Кроме того, подражательный инновации требуют не только понимание, но подробные undertanding о продукте или услуге подражания.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО

Большинство компаний продолжать, благодаря их конструкции или обстоятельство, инновационная стратегия, которая падает где-то между чистой активной и реактивной чистой. Выбор инновационной стратегии зависит от нескольких факторов: отрасли, в которой фирма конкурирует; прошлое и настоящее стратегии фирмы; ресурсы, человеческий и материальный, что компания в настоящее время имеется, и так далее.

Различные отрасли характеризуются разным уровнем инновационной деятельности. Термин "индустрии высоких скоростей" была использована в недавно проведенных исследований, чтобы описать, в частности, микропроцессоров и персональных компьютеров промышленности (Эйзенхард 1989). В таких отраслях, жизненного цикла продукции, измеряется в месяцах, а не годы, а также компаний, которые не приносят инновации на рынок в течение нескольких месяцев из лидеров отрасли считаются неконкурентоспособными. Другие отрасли промышленности, такие как страхование, бытовая техника, и планера производства, характеризуются значительно более медленными темпами изменений и более циклов жизни продукта. Все отрасли промышленности связаны с некоторой степенью инновационной деятельности. Результаты различных исследований, инновационной крайней мере, некоторые применимости к каждой компании, но конкретные отрасли, в которой компания конкурирует является важным фактором в формировании инновационной стратегии.

Второй фактор, который влияет на выбор инновационной стратегии для данной компании является ее нынешней стратегии и истории, которая привела к ней. Не все компании сознательно участвовать в стратегическом планировании. А из тех, что не все сделать осознанный выбор инновационной стратегии. Все компании делают на самом деле следовать некоторым стратегии или сочетания стратегий, и это реальная практика создает как возможности и ограничения в связи с сознательным выбором для осуществления определенной инновационной стратегии.

Различные системы поддержки (культура, структура, награды систем), необходимых для успешного выполнения различных инновационных стратегий. Систему, с которой компания попадает в результате своей истории будет более благоприятной некоторых подходов к инновациям и в меньшей степени поддерживают другие. Если кардинальные изменения необходимы для поддержки вновь избранному инновационной стратегии, трудности реализации такой стратегии является, соответственно, больше и привлекательность, соответственно, меньше.

Один из способов просмотра системы поддержки, упомянутого выше, рассмотреть вопрос о ресурсах, необходимых для достижения либо активной или реактивной инновационной системы. С точки зрения человеческих ресурсов, требует активной инновационной (или по крайней мере, значительно способствовало) творческого гения. Люди с этим талантом относительно редки, а если они уже нет, найма и удержания их может быть серьезной проблемой.

В дополнение к народу, в некоторых отраслях научных исследований и разработок операция необходима, чтобы продолжать активную инновационной успешно. Такая операция может означать дорогостоящих лабораторий и людей со специализированными навыками персонала ними. Принято считать, что управление R

Компании, которые эти ресурсы на местах и истории их использования успешно гораздо более склонны для достижения успеха в осуществлении активной инновационной стратегии. С другой стороны, такая компания может потребовать значительного изменения культуры последовательно проводить реактивной инновационной стратегии. Такая стратегия требует особого внимания малым шаги, частое коммерческого внедрения дополнительных новшеств, и ощущение того, что лучшим временем для внедрения инновационных зависит от того, что делают другие.

Один из способов охарактеризовать нововведений является степень, в которой они являются радикальными или постепенно. Радикальные инновации иногда описывают как нарушение кадров. Что бросается в глаза о них, как разные они. Дополнительные нововведения, как правило, напоминают знакомые продукты или услуги, но изменить их в полезные или привлекательным способом.

Другой аспект инноваций, которые предоставляет полезную информацию о том, что сроки и в какой степени внедрения компания рано или поздно по сравнению с первым выпуском. Inventor фирмы приобретают порой весьма существенные конкурентные преимущества, став первым на рынок с продуктом или услугой. Вместе с тем фирмы, которые принимают изобретений других и получить право нередко сроки достижения результатах деятельности, которые лучше, чем у первопроходцев.

Третья особенность нововведения мы обсуждали это в сравнении с изобретательностью подражания. Инновации могут потребовать существенных технологических изобретательность, но представляется, имитировать существующие продукты, или технологически подражательный но, видимо, изобретательности. Очевидно, они также могут быть как в технологическом и, видимо, изобретательской и подражательной.

Для руководителей, кто заинтересован в выборе и оценке инновационной стратегии, существующие стратегии и истории своей компании и ее нынешние ресурсы являются важными факторами. Инновации, которые являются радикальными, рано, и изобретательской протекать более естественно от активной стратегии. И наоборот, те, которые больше дополнительных, в конце, и подражательной лучше поддерживается, что мы называем реактивной инновационной стратегии.

Если компания уже хорошо и последовательны в использовании той или иной стратегии, изменения в противоположную, вероятно, будет медленным и трудным. Ресурсов и методов, необходимых для поддержки одной из стратегий, отличаются от тех, необходимые для поддержки других. Если компания не особенно хорош в любой стратегии, или считает, подумав, что она проводит сочетание того и другого, изменения в один или в другую сторону, скорее всего, улучшить успех этой компании в использовании инноваций для повышения производительности.

Предупреждающие и реагирующие инновационной стратегии имеют свои преимущества. Если компания выбирает то, что соответствует ее истории, настоящем и будущем ресурсов целей лучше, а затем следует за ней постоянно, ошибки в большей степени способны избежать, и прибыль от нововведения, скорее всего для подражания.

Ссылки

А. Чандлер, масштаб и сфера применения: Динамика промышленного капитализма (Cambridge MA: Белнап, 1990).

К. Eisehardt "Обеспечение быстрого стратегических решений в высокой скорости среды", Академия управления Journal, 32 (1989): 543-576.

А. Farnham, Америки "Большинство Admired компании", Fortune, 7 февраля 1994, с. 50-54.

J. Гилберт, "Быстрее! Новые! Разве это не стратегия" SAM Расширенный Management Journal, осень 1993, с. 4-8.

М. Либерман, Д. Монтгомери, "преимущества первопроходцев", журнале Strategic Management Journal, 9 (1988): 41-58.

В. Митчелл, "стоит ли и когда? Вероятность и сроки вступления Занимающие эти должности" в новых промышленных Подполя ", Administrative Science Quarterly, 34 (1989): 208-230.

Р. Нельсон, Национальные инновационные системы: сравнительный анализ (New York: Oxford University Press, 1993).

М. Портер, "Конкурентные преимущества наций (New York: Free Press, 1990).

Е. Роджерс, диффузия инноваций, 3-е изд. (New York: Free Press, 1983).

М. Ташман и П. Андерсон, "Технологические и организационные разрывы среды", Administrative Science Quarterly, 31 (1986): 439-465.