Создание системы непрерывного совершенствования - улучшение процесса принятия решений в организации

Когда люди говорят непрерывное улучшение, они действительно говорили о непрерывных изменений. Чтобы иметь непрерывные изменения, то должен быть какой-то фактор, который связывает людей вместе. Там должна быть общая цель, и каждый член должен понимать свою роль. Это как мозаику, в которой каждый знает о месте нахождения частей и где они подходят. Если вы хотите реальных, долгосрочные изменения, то вы должны иметь способ фокусировки людей на изменения - не в личном качестве, а как единое целое.

Большинство из нас не понимают, как мы подходят и поэтому имеют важное значение. Мы просто делаем свою работу и ждать следующего кризиса спадать. Великие вещи могут произойти только тогда, когда изменения несет с собой понимание всех лиц, ведомств, а также функции представления о своей роли.

Люди имеют важное значение для организации, но считаем, что люди являются нашим самым важным активом является ошибочным. Самый важный актив организации не своего народа, своей технологии, или даже его высокооплачиваемых менеджеров. Каждая из них может быть важным, но каждый. это просто инструмент. Даже самый талантливый персонал не удастся, если они работают в системе, которая рассчитана на провал.

Таким образом, "система фирмы" привлечения людей вместе для достижения общей цели, которая является одним из важнейших факторов успеха. Если какие-то большим объединяющим фактором обращает нормальных, трудолюбивых людей и помогает им увидеть их значение и их место в организации, эти люди могут делать большие дела. С другой стороны, разрозненные усилия и подхода к внедрению изменений, скорее всего, провал. Даже люди, работающие чрезвычайных чрезвычайно трудно не сработает, если у них нет фокуса. Очевидно, было бы лучше иметь и неординарными людьми и чрезвычайных системы внедрения изменений, но это последнее, что создает большие организации.

Системы работы

Изменения в работе помогли создать объединяющую системы для непрерывного совершенствования деятельности в нескольких фирмах. American Express сделал значительные изменения, когда она приняла система, основанная на "клиента сделки, основанные на". Компания создала комплексную систему доставки вокруг его внешние запросы клиента, которая поддерживала бы ключевые операции клиента. Одна из этих сетей на основе услуги "биллинг," другой "новые учетные записи", и так далее. После American Express определены ключевые операции, она приступила к выявлению всех жизненно важных функций, необходимых для оказания качественных услуг в этих клиентов. Целью было создать логическую систему информации, поступающей из внутренних поставщиком внутреннего клиента, а не бессистемный подход широко распространена во многих фирм. Теперь каждый внутренний поставщиком и потребителем знает, где она вписывается в общий процесс сделки клиента.

American Express менеджеры все еще сохраняют большую часть своей старой организационной структуры, но они смогли упорядочить времени реакции клиентов, создание прямой связи между выполнения действий и реакции внутренних поставщиков и клиентов. В большинстве случаев они могут измерять результат выполнения услуг работника и влияние на индивидуального клиента.

Использование клиента операции, как изменение агентом является мощным координационного центра, поскольку она становится ясно, где каждый сотрудник поместиться Еще одним преимуществом является возможность непосредственно и постоянно видеть последствия своего решения. Системы American Express использует более 100 клиентов транзакций соответствующие меры. Это обеспечивает важную функцию управления изменениями: установление количественных показателей. Например, American Express ожидает результатов будет лучше, чем 97 процентов этого стандарта. Лица и ведомств знать сразу, как они делают, где они подходят, и - возможно, лучше всего - почему они так важны.

Потому что American Express также знает, что непрерывное совершенствование и непрерывного изменения не происходят, если такое изменение вознаграждены, это создание систем для награждения тех, кто превзойти их ожидания. Включено в системе "большой исполнитель" награды и денежные и неденежные стимулы, которые даются для превзошли все ожидания. Очевидно, Есть недостатки в любой системе, в том числе American Express. Но по крайней мере она создала систему непрерывного изменения, которые пытаются добиться успеха.

Motorola является еще одним примером исключительной компании, успех которых в значительной степени является результатом систематического подхода к реализации изменения. В случае, Motorola, объединяющим фактором не отдельных операций клиентов, а использование общего языка, чтобы помочь объединить свой народ. Функциональные области и ведомств оценивать успеваемость на основе "дефект на единицу". Их цель, по их словам, является "сделать это правильно с первого раза". Иными словами, никаких недостатков или ошибок, является идеальной операционной среды. Такой подход называется шесть сигм. Статистически говоря, Motorola надеется получить не менее четырех дефектов или отсталыми, происходящих в один миллион возможностей. Только четыре опечатки (или любой другой ошибки) в один миллион возможностей очень хорошего качества в книге ничьей!

Каждый человек должен сосредоточить внимание на ликвидации изменчивости, если компания надеется достичь своей цели шесть сигма. Это возможно только для производства на этом уровне, если люди равномерно производить свою продукцию и предоставлять свои услуги. Для этого требуется много тренировок. Motorola сделала большие обязательства на профессиональную подготовку, около 2,4 процента своего бюджета поможет научить людей для ликвидации изменчивости.

Изменения в качестве побочного продукта

Любой системный подход к изменениям лучше, чем разрозненный подход часто используется многими организациями. Систематическое применение это хорошо, но не все объединяющей подходы к непрерывному изменению равны. Хотя American Express использует системный подход, большая часть ее старой иерархии остается неизменным. Он просто покрыл сети связи поверх старой структуры. Таким образом, сеть несколько поверхностным, поскольку он действительно не изменить способ решения принимаются или которые их делают. Также она создает большее чувство ответственности. Это, однако, создать более тесных связей между одном функциональном подразделении и другое. Большая часть того же процесса принятия решений власти над тем, что будут изменены все еще с центром в верхней, но оперативных люди знают, где они вместить в него

Дополнительным преимуществом для объединяющим фактором American Express 'является то, что оно положительно, чем отрицательно. Некоторые компании пытаются создать изменения, сосредоточив внимание на страх. Допустимо признать угрозы, но не следует сосредоточиваться на негативе. Те, кто использует "общего врага" тактика иногда утверждают, что иностранных конкурентов или бюджетных ограничений, как врага, а затем попытаться объединить свой народ против них. Зачастую такой подход обеспечивает краткосрочных улучшений просто потому, что власть в объединяющим фактором. Создание недовольство существующим положением вещей иногда необходимо, но недостаточно. В конечном итоге, негативные аспекты постоянного страха и отсутствия положительных и были четко сориентированы видение будущего скоро производить разочарование и деления. Многие начинают чувствовать, что общий враг не вне, а внутри компании.

Несмотря на преимущества Motorola и подходов American Express ", некоторые серьезные недостатки, все еще остаются. Одним из самых серьезных, как уже упоминалось выше, является то, что их системы не реально изменить способ принятия решений. Решение может быть быстрее, и люди могут иметь четкую направленность, однако реального принятия решений остается на самом верху. Для осуществления истинного непрерывного улучшения один должен быть в состоянии сосредоточиться и объединить все организации. Каждый должен чувствовать себя чистить изменения и принять собственности на изменения. Единство цели, не означает равного принятия решений, однако оно связано с созданием этого чувства собственности.

Ориентация людей на внешних и внутренних клиентов и создания общего языка, используемого всеми членами, безусловно, большие шаги в деле объединения людей, но они не лучший способ объединить. Когда у людей есть общее понимание цели, изменение является естественным результатом. Это побочный продукт, а не продукт. Чтобы иметь общие цели люди должны не только видеть общую картину, они должны иметь чувство контроля и ответственности в рамках процесса преобразований. Они должны быть внутренние владельцев - не только внутренних потребителей.

ВНЕОЧЕРЕДНОЕ СИСТЕМА РАБОТЫ

Одна компания, которая смогла улучшить постоянно встречаться конкурентоспособной задач является Спрингфилд регенерация корпорации (СПК). Работы по благоустройству так хорошо в SRC, так как фирма создает это ощущение собственности так важен для успеха. Корпорации работает около 600 человек и перестраивает бензиновых и дизельных двигателей - возможно, лучше всех в мире. Хотя компания не так широко известна как Motorola или American Express, он тем не менее получил много внимания со стороны государства. Его безусловный успех и практики управления сделал это особенность серии PBS "Рост бизнеса". Кроме того, было на обложке журнала Инк, снималась на отрезке "CBS Evening News". система SRC для объединения усилий ее народа заключается в использовании о прибылях и убытках и балансового отчета. Система учит сотрудников и руководителей, так, чтобы изменения, основанные на главной задачей большинства организаций, будь то изменение делает деньги и контроля затрат.

Хотя большинство любая компания должна зарабатывать деньги, очень мало возможностей своего народа, обучая их, как это сделать и, в частности, когда они вписываются в этот процесс. Ключевая разница между подходом SRC и типичной компании является то, что другие компании, как правило, считают, что их сотрудники не "нужно знать". SRC подход является как раз обратное. Он считает, что ее сотрудники должны знать, как делать деньги, поэтому он учит людей даже на самом низком уровне по финансовым показателям, как прочитал отчет о прибыли и баланс, и, самое главное, что они означают.

Обучение, чтобы люди поняли финансовые показатели это хорошо, но было бы бессмысленно, если те же сотрудники не имеют некоторый контроль над числами. SRC является сотрудник владеет и управляет, но в отличие от большинства таких компаний есть открытый раскрытия своих активов и пассивов. Джек Стек, генеральный директор, часто говорит: "Там не количество финансовых мы не разделяем с нашим народом." Это происходит потому, Стек признают, что использование прибылях и убытках чтобы создать атмосферу доверия в компании, что является объединяющим фактором в SRC. Причиной изменений становится очевидным, сотрудников, это тут же в черный (или красный) бухгалтерского учета чернил. Каждый руководитель, отдел и лицо одной линии на отчеты о прибыли. Сотрудники знаю как то, что они способствуют, и что они стоят организации. Существует не место, чтобы спрятаться, нет сомнений, что они должны делать.

Существует также никаких сомнений в том, изменений является эффективной. Проще говоря, если оно улучшает о прибылях и убытках и баланса, это хорошее изменение. подход в SRC работает, потому что логично и связей финансового вознаграждения финансового состояния компании. Физические лица могут получать 10 процентов бонус, если они удовлетворяют основные финансовые цели, которые совместно множество.

Чтобы убедиться, что все держит сосредоточиться на принятии правильных решений и изменений, SRC проводит еженедельные совещания по рассмотрению финансовых каждый вторник. Первоначально эти встречи проходят между топ-менеджеров и среднего звена персонала. Обсуждение вращается вокруг отклонений по каждой позиции их предполагаемые ежемесячные декларации о доходах. Любые негативные разница между прогнозируемыми и фактическими расходами является источником продолжительных обсуждений. Позднее члены этой группы встречаются со своими соответствующими департаментами и пройти аналогичные переговоры с их персонала. В конце концов каждого сотрудника в организации сообщили.

Использование прибылях и убытках как объединяющего фактора для изменения кажется идеальным инструментом для непрерывного изменения, но у него есть несколько недостатков. Существует никаких логических оснований, почему организации, не могли бы поделиться своим финансовой информации, за исключением двух: отсутствие доверия и отсутствие приверженности к обширной профессиональной подготовки. Если они не переосмыслить роль своего народа, не существует способа организации будет полностью прозрачной и открытой позволяют раскрытия конфиденциальной финансовой информации.

Скоростью, как агент изменений

Зарабатывание денег, очевидно, одним из основополагающих элементов успеха большинства организаций, но это не единственный фактор. Отражая старой поговорке: "Время-деньги", скорость стала конкурентоспособной оружия 1990-х годов. Исследование за исследование показывает, что те, кто получает к рыночной первый получить и удерживать долю рынка длинный. Некоторые из наиболее успешных организаций основывать свои успехи на скорость.

КБ "Ситибанк" вводит три новых финансовых услуг в неделю. Розничной называется ограниченной может моды от чертежной доски и в магазинах менее чем за 60 дней. Honda и Toyota могут взять автомобиль от идеи до рынка в течение трех лет, в то время как General Motors занимает пять лет, чтобы сделать то же самое.

Большинству людей требуется очень мало убедительны значение скорости. То, что многие не понимают, хотя, важность изучения скорости на молекулярном уровне, а именно - принятие решений. Хотя многие говорят о необходимости перемен, мало внимания было уделено системе atically изучения того, как принимаются решения и что нуждается в изменении.

Когда речь заходит о принятии решений, две вещи имеют огромное значение. Первых, это фактическое время, необходимое для решения вопроса. Это не значит, количество времени, она должна принять решение, ни количество времени, хотелось бы его принять, но реальных или реального времени, расходуемого при принятии решения.

Во-вторых, нужно знать минимум или идеальное время, он не может принять, если все было идеально. Идеале хотелось бы нет времени на все, если вы полностью избавляет от необходимости принимать решение, то вы бы начальный момент времени. Предполагая, что решение должно быть сделано, перечень всех данных, которые будут необходимы для решения, которое будет сделано быстро. Определить все еще не вынесено решение условиях. Затем спросите себя: "Что такое минимальное время потребуется для принятия решения без ошибок?"

Многие решения, должны двигаться через несколько функциональных областей и сквозь несколько уровней организации. Некоторые из них простые повседневные решения требуется лишь кивнуть из одного или более работников. Это могло бы включать приоритетов работы, как это происходит в рабочей станции. Другие стратегические и оперативные решения требуют недель, месяцев или даже лет, чтобы решить. Некоторые решения бутылки шеей на ключевых центров принятия решений, таких, как штаб-квартира или районов, разработки продукта.

Желающие непрерывное улучшение должны уделять приоритетное внимание важные решения, которые в первую очередь необходимо сделать: те, что связаны с целями организации. Это включает анализ ключевых решений, чтобы увидеть, что на самом деле происходит и как он может быть улучшен. В идеале можно было бы ожидать процесс принятия решений должен быть линейным, как она движется через организационные уровни. Теоретически, он может также быть круглыми, если решение переходит из одной функциональной области в другую. К сожалению, отсутствие заботы и признания статус-кво изменилось эти простые линии и круги решений в торнадо деятельности, которая создает много энергии, но приводит к недостаточно эффективной решений.

Изменение структуры решений

Распутывая и оптимизации обычно разрозненные процесса принятия решений в организациях или отделах предполагает поэтапный оценки. Первым шагом должно стать задачей, почему решение, либо каждый шаг в решении, нужно сделать на всех.

Когда дело доходит до изменения, ликвидация является самым мощным инструментом, поскольку он полностью меняет способ выполнения работы. Например, при ликвидации организации уровней управления, они структурно изменить способ принятия решений. Естественным следствием этих изменений является повышение эффективности. Mike Walsh, исполнительный директор Союза Тихого океана, является одним из примеров того, что происходит вокруг Соединенных Штатов. Когда Walsh пришли на борту UP, было девять уровней управления между собой и лиц, ответственных за операции. Поэтому он приступил к ликвидации шести из этих слоев. Он также увеличил полномочия по расходованию средств из его начальников, тем самым устраняя необходимость утверждения решений и оптимизации принятия решений.

В качестве другого примера, Pizza Hut попросил своих сотрудников общенациональных внести изменения путем пересмотра своих решений. В результате морального увеличился в Сан-Диего, Сент-Луис и южной Флориде, когда магазины менеджеров магазинов помогла решить, какие документы материнская компания может устранить. Руководители признали, что для этого нужно сосредоточиться на устранение узких мест и сокращения ошибок и miscues.

Fortune сообщил, что Sea Land прошли реструктуризации логически сосредоточиться на работе ликвидация, а не работа ликвидации. Цель заключалась в том, чтобы избавиться от ненужных задач, поэтому организация рассмотрела его должностные обязанности. В результате многие из тех, сократилась с описания страниц пять к одному. Например, продавцы уже не нужно было писать слишком подробные доклады, которые никто не читал в любом случае.

Конечно, невозможно устранить все принятии решений, но Есть еще способы сделать изменения за счет упрощения. Юнион Пасифик признали преимущество упрощения решения по обслуживанию клиентов, поэтому он установил новые технологии. Теперь, когда клиент звонит, соответствующая информация счет автоматического срабатывания вспышки на мониторе услуг представителя, что значительно упрощает задавать вопросы и принимать решения. UP также использует ЭВМ на след грузов и размещать заказы, а это значит, что почти одна треть его счета могут быть отправлены в электронном виде.

Du Pont является хорошим примером того, как упрощение может помочь. В 1980 Du Pont был вынужден делать больше с меньшими затратами. Одним из примеров, где это произошло был человеком ресурсы, которые настоятельная необходимость уменьшить размер отделение, несмотря на такие новые вопросы, как уход за детьми, отпуск, гибкий выгоды, СПИДа и наркотиков. Чтобы справиться с этой проблемой уменьшения размера и растущий спрос, компания решила провести оценку и приоритетов в работе которых она нуждается. В частности, он, приложив совместные усилия, чтобы сосредоточить усилия на нескольких ключевых изменений, в том числе ликвидации задач и создания добавленной стоимости с помощью технологий. Одна из этих инициатив была автоматизации, в частности, в использовании компьютерного оборудования и видеоизображения. Признавая, что проблемы, стоящие один завод или место и другой были очень похожи, она решила пакета советы в видео-формате, а не отправлять в специалистах в позитивных действий и других областях. Теперь, когда один из своих заводов стоят обычные решение о ревизии равных возможностей в сфере занятости, руководителей предприятий могут вытащить видеопленку, которая принимает их шаг за шагом через процесс подготовки. Путем упрощения этого процесса, Du Pont устранить ненужные решений и сделал постоянных изменений в том, как работа была сделана. Конечно, кто-то с вопросом о новой системе могут до сих пор называют корпоративных консультантов для консультации или разъяснения.

Du Pont используют другие технологии, а также, в том числе электронной почты и автоматизированных телефонных систем. С помощью цифр на тонального телефона лица теперь могут набрать записи, которая содержит конкретные сведения, необходимые для заполнения формы для получения дополнительной информации. Компания также компьютеризированных его инструкции по эксплуатации, так что изменения могут быть сделаны в электронном виде, что исключает необходимость отправить новое сообщение на 800 ручной владельцев по всей компании.

Конечно, технология не является единственным способом для простоты. Du Pont также начал приоритеты принятия решений. Низкий приоритет решения представляют собой благодатную почву для уничтожения. В случае, Du Pont, если человек народу ресурсов добавил что-то новое в свой список задач и обязанностей, а они внимательно посмотрел, как они могли бы устранить, упростить или уменьшить с низким приоритетом решений, необходимых для выполнения этой задачи. Например, хотя они были не в состоянии полностью исключить совещаний с сотрудниками, они покончить с еженедельными отмечает, сотрудников и запланированные заседания раз в две недели, а не раз в неделю. Одна из ключевых стратегий компании, извлеченные из этого упрощения процесса было то, что решение упорядочения заключается в сосредоточении внимания на предсказуемых и повторяющихся задач, таких, как инспекции OSHA, пособие консультаций и учебных мероприятий.

Упрощение доставки, производства и дизайна может иметь значительный выигрыш. В свое время IBM сделал пять средних компьютеров, каждый в трех шкафов в общей сложности 15 различных коробок. Его новые компьютеры используют только три шкафы между ними. Упрощение, как в этом случае, устраняет множество решений, и накладные расходы.

ОБЪЕДИНЕНИЕ

Окончательный инструмент для постоянного совершенствования процесса принятия решений является путем объединения функций и знаний. Как и в случае ликвидации или упрощение, Есть много способов, чтобы объединить процесс принятия решений. Один из них с помощью команд. Например, параллельное проектирование является популярным изменения, что многие компании внедрили. Она включает в себя одновременное проектирование и развития как продукта и процесса. Объединение навыков и знаний оперативного персонала может перенести некоторые полномочия принятия решений со стороны руководства члены коллектива. Результаты часто ликвидации избыточных деятельности.

Рассмотрим случай использования Чапарел Стали команд. Чапарел является одним из самых продуктивных в мире компаний стали. Своей повседневной деятельности зависит в значительной степени от эффективного управления командой. Давая групп полномочиями принимать свои собственные решения, фирма устраняет необходимость в чрезмерной управления. Среди прочего, команд Чапарел решать, когда идти своим кофе-брейки, а когда оставить свои машины.

Групп приведены также большой авторитет, потому что они были обучены для понимания всего процесса выплавки стали. Компания осуществляет программу обучения, которая учит членов не только то, что происходит в куске стали, как она движется через свои операции, но и о финансах, бухгалтерии, продаж. Потому что они обучены таким образом, они знают, как их рабочие места относятся к благополучию всей организации. Создание такого понимания, как работает компания увеличивает доверие и единство. Для усиления команды системы, Чапарел гарантирует вознаграждение на основе оплаты за квалификацию, а не на автоматических поднимает, для поощрения обучения.

Самое сложное в попытке изменения могут быть как решить, где сосредоточить свои усилия. Постоянное улучшение может произойти через такие механизмы, как одного клиента American Express 'сделки, Motorola нулевых дефектов на единицу, или фокус-SRC на создание в масштабах всей компании понимание того, как работает бизнес, каждый из которых имеет свои преимущества и ограничения. Еще один способ постоянно улучшать и поддерживать соответствующие изменения заключается в сосредоточении внимания на скорость принятия решений.

GE, "Работа, Out" программа является одной из наиболее широко известных случаев упором на ликвидацию или упрощения решения. В три дня сессий участники изучить простые и важные решения, а затем разрушить проблемы на две категории - гремучих змей и питонов. Ратлерс простые проблемы, такие как получение разрешения на работу необходимо перчатки; питоны являются более сложными, чтобы разгадать. Цель работы из сессий на ликвидацию работы. Как правило, группа из 50 или более человек принимает участие в анализе и изменении решения рабочей области. В одном из совещаний, например, участники решили, что глава компьютерной лаборатории должны иметь возможность расходовать кассовой наличности без разрешения начальника, устраняя тем самым, которые необходимо принять решение. Удаление многочисленных согласований, ненужных документов, чрезмерное отчеты, процедуры, и даже ритуалов находится в центре внимания работы Out.

Любой, кто хочет продолжать идти по пути постоянного совершенствования и реализации успешных изменений необходимо создать несколько систематический способ это сделать. Ликвидация, упрощение или объединение решение шаги несколько способов, которые могут быть повсеместно используется.

Ссылки

Brian Дамейн, "Кому нужен хозяин? Fortune, 7 мая, 1990, p. 52.

Андрей Купфер, "Outsider запускает железной дороги," Fortune, 18 декабря, 1989, p. 133.

Джереми Main, "Победа организации" Fortune, 26 сентября, 1988, p. 50.

Томас А. Стюарт, "Do You толчок вашей Люди Too Hard"? Fortune, 22 октября, 1990, p. 121.

D. Keith Дентон является профессором менеджмента в Юго-западном Государственном университете штата Миссури, Спрингфилд.