Трудности в решении стратегических проблем: опыт трех ИТ-директоров - сотрудники главного информации
Компьютерный век имеет, среди прочего, стимулировали повышенный интерес в бизнес-задач. Такие понятия, как информационная система управления, система поддержки принятия решений, а также информационная система все изобразить электронном компьютере в качестве решения проблем инструмент. Эти понятия не имеют самостоятельного значения, но которые поддерживаются теорий, фотография решения проблем как последовательность логических шагов, начиная с проблемы определения, приступить к идентификации и оценки альтернативных решений, и заканчивая осуществлением решений и последующей деятельности.
Решения задач теории создают впечатление, что вы принимаете меры в установленном порядке, и проблема решена. Тем не менее, эти теории подвергаются сравнительно мало эмпирических проверки. Это особенно верно для очень сложных проблем, таких, как стратегического характера, в которой один или несколько решателей задач бороться с проблемами в течение длительного периода времени. Ли картина шагов задержать в такой обстановке? Есть определенные шаги, особенно трудно или важным? Как использовать информацию на каждом этапе? Откуда он взялся и в какой форме это займет?
Данная статья призвана ответить на эти и другие вопросы отчетности по изучению решения проблем поведения три руководителями информационных служб (CIO), которые охватывали период в шесть месяцев. Данные проливают свет на типы проблем ИТ-директора сталкиваются и как они идут об их решении. Мы заключаем с рекомендациями, что все менеджеры могут следить, когда сталкиваются с особенно сложными проблемами.
БИЗНЕС РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ
Хотя первый компьютерный бизнес был установлен в 1954 году (UNIVAC в General Electric), не было до десяти лет спустя, что заявления начали эволюционировать от бухгалтерского учета к решению проблем. Первая попытка целью компьютер бизнес-задач была названа MIS (система управления информацией), а идея заключается в том случае, если компьютер получают необходимую информацию, менеджер может решить эту проблему. Было бессистемный подход, в результате чего много менеджера в плане того, как информация должна была быть применены.
Уточнение пришел в 1971 году в виде DSS (системы поддержки принятия решений) концепции. DSS является винтовка подход, выступающей разработки программных систем, направленных на поддержку конкретных руководителей в решении конкретных проблем. На каждом решении проблем шаг компьютер обеспечивает именно ту информацию, которая необходима.
За последние четверть века, DSS был один из самых успешных концепций компьютера. Сегодня она включает в себя большинство бизнес задач на компьютере. Большинство приложений, таблиц, подпадают под эту категорию. В последнее время понятие DSS был расширен и включает группу задач. Многие компании приняли формальные процедуры для облегчения группового взаимодействия при решении проблем и обмена информацией. Некоторые изменения были разработаны --- ГСР (группа система поддержки принятия решений), JAD (совместная разработка приложения) сессий и электронной системы обслуживания заседаний (EMS). Все привлечь специально обученных людей, чтобы держать сессий двигаться и по плану, в учреждениях, - часто с использованием вычислительной техники - это обеспечить стимулирующей среде.
Системный подход к решению проблем
Компьютерных наук, который построил первый информационных систем управления, как правило, незнакомые с тем, как решить проблемы менеджеров. В поисках основы для руководства их усилия ученых поселились на нечто, называемое системного подхода. Они были привлечены к этой методологии вследствие своей внутренней логикой и тот факт, что прописал набор необходимо предпринять следующие шаги, аналогичные программы для ЭВМ.
Системный подход может быть восходит к 1910 книга профессора философии Колумбийского Джон Дьюи. В физических и поведенческих наук, он стал известен как научный метод. Подхода, как правило состоит из следующих шагов:
1. Определите проблему.
2. Определение альтернативных решений.
3. Оценка альтернативных решений.
4. Выберите лучший вариант.
5. Реализация решения.
6. Последующие меры по обеспечению того, чтобы проблема решена.
Как системный подход получил широкое применение, некоторые были внесены уточнения. Такой, который создал много внимания было четыре шага последовательности описал Герберт Саймон (1977) - разведка, разработка, выбор, и обзора. Интеллект состоит из выявления проблем и определения, проектирования включает в себя выявление и оценку альтернатив, выбор состоит в выборе решения и его реализации, а также обзор последующих мероприятий.
Другое уточнение пришли от Генри Минцберг, работая с Дуру Raisinghani и Андре ТМФ (1976). Они признали, что решение проблемы характеризуется прерываний, филиалов и удалит, и что планирование задержки часто затянуть этот процесс. Поэтому они разработали общую модель, которая служит основой для одна показано на рисунке 1. После выявлена проблема и определены (I), решать проблемы могут следовать один из двух путей на основе этой проблемы. В случае с новой проблемой набора новых альтернатив решение разработано (D). В случае повторения проблемы, готовые искать альтернативы (S). С альтернативы определены, они оцениваются и как будет сделан выбор (E). Выбрали решение должно быть разрешены для реализации (A).
Хотя и Симон, и группа Минцберг уточнили системного подхода, они не спорить, что решение проблем состоит из нескольких шагов. Для каждого из них собирается информация и принимаются решения.
Реализация системного подхода в перспективе
Системный подход и его уточнения всех, похоже, очень логично. Профессор Гарвардского университета Джон Дирден (1972) описал системного подхода как "просто сложная фраза для" хорошего управления ". Может быть, вследствие своей внутренней логике, лишь немногие исследователи подвергали меры для контроля в реальном мире. Гораздо меньше внимания было уделено процессам, которые охватывают большие промежутки времени в решении крайне сложных проблем.
Одним из исключений является работа профессора Гарвардского университета Дэниэл Айзенберг (1984). Изучение процессов мышления более десятка руководство в течение двух лет, он подошел с двумя основными выводами. Во-первых, он с трудом пин-указывая, если или когда руководители фактически принятые решения. Во-вторых, он узнал, что руководство часто обойти строгие, аналитические планирования в целом, особенно когда перед трудным, роман, или чрезвычайно запутанных проблем. Когда же руководство Анализ использования в течение длительного времени, она всегда была в сочетании с либеральной дозы интуиции.
ИССЛЕДОВАНИЕ решения задач в течение времени
Из-за небольшого количества исследований, направленных, чтобы узнать о решении проблем с течением времени, мы провели продольное исследование, в котором отслеживается деятельность избранных руководителей. Целью исследования было выявить, в какой степени руководители после предписанных шагов, и как они их собрали необходимую информацию.
Кроме того, мы полагали, что ценная информация может быть получена в решении проблем деятельности главных сотрудников по информации в том числе таких менеджеров в качестве участников исследования. Концепция CIO касается информационных услуг (IS), как менеджер высшего уровня исполнительной власти, участие совместно с другими руководство по выработке стратегического курса фирмы. Но, хотя этот вид деятельности представляется целесообразным для лица, ответственного за большую часть информации фирмы ресурсов, мало доказательств была предоставлена для поддержки таких высоких зрения.
Научно-исследовательский конструкторско
Три ИТ согласились участвовать в исследовании, и каждая из которых определяется сочетанием ряда проблем, которые необходимо отслеживать. Проблема была выбрана только тогда, когда она недавно всплыла и была воспринята CIO разрешимой в течение относительно короткого периода времени (не менее трех месяцев). Эта проблема также была в определенный уровень ответственности. Наше исследование сосредоточено на тех задачах, в которых менеджер, либо самостоятельно, либо в качестве члена группу по решению проблем, несет ответственность за решение и было предъявлено обвинение в инициативу по достижению этой цели.
Как ИТ решить отдельные проблемы, их исполнительных секретарей сохранить отслеживания форм, которые записаны необходимые данные о каждой соответствующей сделки. В течение недели, руководителей ИТ-подразделений обновление форм и добавил транзакции неизвестных секретарей. Сделка является одной единицы такой информации в виде отчета, памятки, телефону, или по расписанию заседания. Отслеживания форме определены такие данные, как тип и источник получения информации, связанных темой, и эта проблема этап, на котором эта информация будет использоваться.
Каждую пятницу формы были отправлены по факсу авторов, а на следующий понедельник позвонил авторов руководителей ИТ-подразделений, чтобы задать вопросы о деятельности предыдущей недели и выявления новых проблем, которые необходимо отслеживать в течение следующей недели. Эта еженедельная процедура повторяется до тех пор, как ИТ-директора и авторы считают, что информация в настоящее время понял, что при условии новому взглянуть на деятельность ИТ-служб. Один CIO отслеживаться его проблемы в течение трех месяцев, а два других ИТ-служб за шесть.
CIOS и их проблемы
организации ИТ-директоров 'соревноваться в трех различных отраслей: страхование жизни, фармацевтики и энергетики. Все три находятся на юго-западе США и вычислительных систем, которые поддерживают глобальные операции. Вымышленные имена были использованы для всех ИТ-служб.
Дон Арнольд
Дон Арнольд старший вице-президент по информационным системам в компании среднего размера страхования жизни. Компания имеет около $ 400 миллионов в активах и о 80000 политики вступили в силу. Арнольд является членом исполнительного комитета и участвует в стратегическом планировании, как он относится ко всем подразделениям организации. Топ-менеджмент имеет твердую убежденность в компьютер в качестве средства достижения конкурентного преимущества, и Арнольд воспринимает использовать его компании информационных технологий, как и выше, в среднем по отрасли.
проблемы Арнольда перечислены и кратко описаны на рисунке 2. Пять из них (программное обеспечение, изображения, выход на пенсию, MIS отчетов и резервного хранилища) имеют непосредственное отношение к операции. Остальные четыре компании широкий характер.
Деннис Блэкман
Деннис Блэкман является вице-президент по информационным технологиям (ИТ) для фармацевтической лаборатории, работает более 5000 человек и имеет годовой доход в размере около $ 1 млрд. Блэкман участвует в стратегическом планировании своей компании только в той степени, что она применима к ней, но он и его подчиненные подготовить стратегические ИТ-плана.
проблемы Блэкмена перечислены и описаны на рисунке 3. Базы данных, он-лайн больнице система заказов, а также производство программного обеспечения проблемы являются типичными для ограничен, в основном IS, а услуги децентрализации и адрес клиента в масштабах всей компании вопросов.
Том Витте
Том Витте является директором информационных услуг для конгломерат компаний в области строительства и нефтяных месторождений сфере услуг. Фирма производит около $ 4 млрд годового дохода и сотрудников сил почти 50000. Витте управляет центральная вычислительная, которая является центром мировой сети связи, а также разрабатывает политику для установки спутниковой вычислений.
проблемы Витте появляются на рисунке 4. Все, но проблема ассимиляции технологии входят в сферу IS.
Решение проблем ЭТАПЫ
В конце каждого дня, руководителей ИТ-подразделений определены задачи стадии, в которой каждый вошедшего сделок информации, предназначенных для использования. Этапов на рисунке 1 были использованы. Рисунок 5 показывает, как ИТ-директора классифицировали свои 406 сделок информации. (Хотя все трое вошли в общей сложности 418 сделок, некоторые записи были неполными и не были включены в таблицы, которые требуют недостающие данные.)
Почти половина (143) из 308 сделок Арнольда были направлены на выявления проблем. Только 33 были использованы при проектировании новых альтернатив; чуть больше (42) были использованы для поиска готовых вариантов. Восемьдесят девять были использованы для оценки выявленных альтернатив и выбор решения. Только одна сделка была использована в разрешать решений. Ровно три четверти сделок Арнольда информации были направлены на поддержку идентификации и оценки / этапах выбора.
В отличие от Арнольда, большая часть информации Блэкман была направлена на завершение цикла проблемы. Тридцать четыре из его 53 сделок, связанных с оценкой и выбором, и шесть рассматриваются разрешения. Только девять были предназначены для использования в выявлении проблем, и еще меньше (четыре) были связаны с выявления новых или готовые варианты.
Данные Витте предлагаем еще один аспект. Более трех четвертей его 45 сделок (35) были использованы при разработке новых альтернатив. Восемь из них были использованы в задаче идентификации, но только две оценки выбору. Никто была использована при поиске готовых альтернатив или разрешать решений.
Данных на рисунке 5 выявить сложность ИТ-директоров был в решении их проблем в течение периода исследования. Из 418 операций, только семь рассматриваться с разрешения решения. Так или иначе, руководителей ИТ-подразделений, зачастую не до этой стадии. Арнольд-видимому, получить связано с проблемой идентификации, Блэкман оценке и выбору, и Витте с новым альтернативным дизайном.
Чтобы проиллюстрировать сложность проблемы закрытия, рис 6 показана динамика, что Арнольд и другие члены исполкома его компании после решения проблемы перевозчика медицинского страхования. Чисел, связанных стрелками указывают на ряд информационных операций получили в эти дни на отдельных этапах проблемы.
Информация по 29 мая и 30 и 11 июня был использован в определении проблемы и поиск готовых вариантов. Информация по 18 июня был использован для оценки и выбора решения. Информация по 28 июня включен Арнольд и другие топ-менеджеры в выдаче разрешения для реализации выбранного решения для решения этой проблемы. Тем не менее, один из членов исполкома не доволен решением и продолжали преследовать другие возможности. В результате его усилий проблема была открыта, и в течение оставшегося периода исследования (30 июля по 10 октября) Арнольд и другие руководители вернулись к чертежной доске. На 10 сентября к решению проблем деятельности даже вернулся обратно на сцену идентификации проблемы.
В дополнение к показу прыгает вперед и назад проблема этапов, на рисунке 6 дает представление о времени, необходимого для решения таких проблем и, казалось бы, спорадический характер информационные материалы. Существовали значительные упущения времени между входами, добавив к процесс, охватывающий более чем четыре месяца без решения.
ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ
Информация принимающего решения источники включают в себя тех лиц и организаций, которые предоставляют информацию, касающуюся проблемы. Рисунок 7 графов сеть ИТ-директоров "источники информации. Среда состоит из источников за пределами организации; другие пять источников являются внутренними. Размер кругов на рисунке показывает относительный объем операций, предусмотренных для каждого источника на все три ИТ-директоров.
Все три ИТ наиболее сильно полагались на своих компаний внешней среды и людей на более низких уровнях организации. Эти два источника составляли 65 процентов сделок. Все три руководство и посмотрел на людей на верхних уровнях, и на том же уровне, примерно в одинаковой степени.
ИТ-руководители отличаются, однако, опираясь на комитеты и другие внутренние источники, бухгалтерии и маркетинга исследователей. Эти индивидуальные различия можно увидеть на рисунке 8. Арнольд и Витте привлек в большей степени от комитетов, чем Блэкман. Арнольд ресурсов из других внутренних источников, в то время как Блэкман и Витте этого не сделали.
Влияние Проблема этап по информации источника
Таблица 1 показывает количество информации сделки, направленные на все три ИТ-директоров из каждого источника для каждой задачи стадии. Крупнейший блок состоит из тех, от более низких уровней для использования в задаче идентификации - 71 сделок, или 18 процентов. Подчиненных также предоставил много информации для новых альтернативных дизайн (30 сделок, 7 процентов) и оценка выбору (37 сделок, 9 процентов). Источники в окружении фирмы были также вовлечены в процесс решения проблем в стадии идентификации (29 сделок, 7 процентов) и оценки выбору этапе (45 сделок, 11 проц.)
Поддержка со стороны более низких уровней и окружающей среды для трех этапов идентификации, новые альтернативные разработки, оценки и выбору приходилось более половины (56 процентов) информации сделок.
Личный Факторы, влияющие на источник информации
Если данные анализируются CIO, становится ясно, что личные предпочтения также влияют на источники в определенные этапы проблемы. Оба Блэкман и Арнольд значительной степени зависит от подчиненных для выявления проблем, но Арнольд дополнить эту информацию при содействии со стороны экологических организаций, комитетов, начальников, и другие топ-менеджеры на том же уровне. решения проблем стиле Арнольда, казалось бы подчеркнуть важность нескольких информации в больших объемах источников в проблеме идентификации.
Витте пришлось столкнуться с необходимостью разработки новых альтернатив; он опирался в основном на подчиненных и людей в окружающей среде на этом этапе. Он также получил ввода от комитетов и низкого уровня персонала в других подразделениях.
Потому что Блэкман был единственным ДИТ, который остановился на последних этапах решения проблемы, то его предпочтения при оценке выбору и разрешения, достойны внимания. При оценке альтернативных вариантов, он получил две трети от его вклада людей в окружающей среде, дополняющего эту информацию с тем, от комитетов и подчиненных. В растворе разрешения информации пришли в основном из начальников и подчиненных.
СРЕДСТВА МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ
Использованных источников различных средств массовой информации в распространении информации руководителей ИТ-подразделений. За совершение каждой транзакции, исполнительный секретарь записал один из следующих кодов СМИ:
Печатных СМИ
Письма (L)
Памятки (M)
Noncomputer докладов (NR)
Компьютерные докладов (CR)
Журналы (P)
Электронная почта (EM)
Устные Media
Запланированные заседания (SM)
Внеплановые заседания (UM)
Телефонные звонки (T)
Туры (W)
Деловой завтрак (X)
На рисунке 9 показано средствах массовой информации, используемых каждой CIO. Арнольд полагались в основном на внеплановые заседания, на сумму 108 сделок, или 35 процентов от его общего. За этим последовало запланированных заседаний (61 сделки, 20 процентов) и адрес электронной почты (64 сделок, 21 проц.) Он был единственным, CIO, чтобы постоянное использование электронной почты, а также порядок использования тяжелого для двух задач - приобретение программного обеспечения и агент прогресса.
Блэкман, с другой стороны, очевидно наиболее сильно полагались на запланированные встречи - 51 процентов от его ввода (33 сделок). Такие письменные документы, как письма (12 сделки, 18 процентов) и комментарии (девять операций, 14 процентов) округлились фотография привилегированных средств массовой информации. Витте разделяли предпочтение Блэкмена для запланированных заседаний (21 сделки, 47 процентов) и вкусу Арнольда на незапланированные заседания (11 сделок, 24 проц.)
Один статистики, которая выделяется на рисунке 9 является относительно низкий объем докладов используются ИТ. Только восемь (2 процента) сделки, связанные с noncomputer докладов, и не было компьютера отчетов на всех. Аналогичным образом, ИТ-директора ничего не предпринимается для сбора информации с помощью туров, деловых обедов, а также периодических изданий.
Влияние Проблема этап на средства массовой информации
Выбор носителя, используемый для передачи информации принадлежит отправителю, хотя этот выбор часто зависит от приемника, а. Проблема этап может оказывать влияние, как показано в таблице 2.
Когда дело дошло до выявления проблем, руководителей ИТ-подразделений наиболее сильно полагались на заседаниях. Внеплановые заседания приходилось наибольшее количество сделок, предназначенных для стадии одной задачи - 54 или 13 процентов. Запланированные заседания не были слишком далеко позади - 36 сделок, 9 процентов. Эти два средства массовой информации также видели интенсивное использование в ходе оценки и выбора. Существовали 38 (9 процентов) сделок производства запланированных заседаний и 31 (8 процентов), производимых незапланированных встреч. Эти четыре блока СМИ приходится 39 процентов всей информации, направленной на руководителей ИТ-подразделений.
Каждый из руководителей ИТ-подразделений использовали данные заседании в уникальном пути. Арнольд опирался в значительной степени от незапланированных совещаний для выявления проблем (53 сделок на 25 процентов от его общего объема). Блэкман, напротив, сделал интенсивного использования запланированных заседаний для оценки готовых вариантов - 16 операций, 31 процентов от его общего. Витте использоваться как плановые и внеплановые заседания для разработки новых альтернатив; этих двух видов приходилось 53 процентов от его общего. Хотя ИТ-директора использовать свои материалы по-разному, все они четко выступает заседаниях в качестве средств связи.
Большинство средств массовой информации пользуются интенсивного использования в процессе идентификации проблемы и оценки, а также сравнительно легкий использовать в других местах. Как видно из таблицы 2, исключения электронной почте и телефону, и продолжает быть использованы при разработке новых альтернатив и поиск готовых вариантов.
ВЫВОДЫ
Наши три ИТ-директоров не могут рассматриваться в качестве представителя всех руководителей, или даже все ИТ-директора, конечно. Также их проблемы обязательно представитель проблем, которые регулярно ИТ решения. Тем не менее, результаты этого исследования делать пролить свет на несколько ключевых моментов.
Участие руководителей ИТ-служб в решении стратегических задач
Конкретное сочетание проблем, которые были отобраны поддерживает предпосылка концепции, что проблемы, с которыми сталкиваются ИТ-директора, не обязательно ограничиваться области ИС, но могут иметь в масштабах всей компании последствия, требующие группового принятия решений на высшем уровне руководства фирмы. проблемы Арнольда, связанных с медицинским страхованием, агент успехи, этот иск и политики корпоративной этики, а также проблемы Блэкмена децентрализации и предоставляемых услуг и технологий ассимиляции Витте, все проблемы, которые требуют участия высшего звена фирмы лиц, принимающих решения.
Тем не менее другие проблемы могут иметь стратегическое значение для фирмы, даже если они сосредоточены на ИТ-проблем. Проблема Блэкман в решении он-лайн больнице система заказов и проблемы Витте локальной стратегии и регионального узла связи относятся к этому типу. На основании изучения данных, то, ИТ-директора могут играть ключевую роль в принятии решений, которые имеют стратегическое значение для компании.
Несеквенциальная Природа процесса решения задачи
Это стало возможным классифицировать ИТ 'решения проблем деятельности с точки зрения логических шагов, системного подхода, даже несмотря на шаги, не всегда принимаются в определенной последовательности. В самом деле, руководителей ИТ-служб приняли меры в установленном порядке только для четырех из 18 задач - иск Арнольда, базы данных Блэкман и обслуживания клиентов, а также технологии ассимиляции Витте. Других проблем не характеризуется одним или более экземпляров цикл обратно в предыдущих этапах. На рисунке 10 показана схема, при этом число обратных потоков указано в кружках.
Наиболее активно путешествовал пути ведут к проблеме идентификации. ИТ-руководители часто признается необходимость пересмотра проблемы после того как они начали разработку новых альтернатив, поиск готовых альтернатив, а также оценки альтернатив. Стадии выявления проблем, как представляется, самое трудное решение проблем последовательности. Этот вывод основан на количестве сделок посвящена ее (160 из 406, или 39 процента) и число ИТ перенаправлены их внимание к ней (30 раз за 14 задач), после попытки найти решения.
Трудности в достижении Закрытие проблемы
После этого исследования была разработана предполагалось, что проблемы будут решены каждую неделю, и заменить на новые. Этого не произошло. В период исследования, лишь одна новая проблема добавил (резервного хранения Арнольда), и только две проблемы были решены (децентрализация Блэкман и он-лайн больнице система заказов). С другой стороны проблем Блэкмена (заказчик услуг), было принято решение не продолжать. Таким образом, для 15 из 18 решений проблемы по-прежнему осуществляться как сбор данных завершен.
Продолжительный характер стратегического решения проблемы
Отражает сложность ИТ-директоров был в решении стратегических задач была медлительность, с которой процесс развернул. Без сомнения, главной причиной была необходимость цикла назад и повторить шаги, но были и задержки между информационные материалы. В случае проблем со здоровьем страхования Арнольд, например, была одна точка, в которой более чем на месяц впала между входами. Что касается проблемы со связью центра Витте, он признался в последующих интервью, что его подход сопряжения с основными телекоммуникационной компании, возможно, стоило ему год задержки.
Правда, некоторые проблемы не должны быть решены немедленно. Арнольд поиски, чтобы найти замену себе и другим ИТ-менеджер решается за два года до даты перехода. Существовал не нужно спешить с решением. Витте реальную пользу от его решения не компьютер задача ценообразования. В течение шести месяцев после исследования был сделан вывод, его фирма заключила контракт с дочерним компаниям поглощать избыточные производственные мощности компьютера. Откладывая решение, Витте избежать возможной конфронтации с R
Тем не менее, ИТ и управление ими, скорее всего, предпочли бы положить некоторые проблемы в постель. управления Арнольд, например, могли видеть никакой пользы в затягивании решения проблемы медицинского страхования. В конце концов, их носителей тока в настоящее время выходить из бизнеса.
Сложность задачи определения
Частые циклы вернуться к проблеме идентификации свидетельствует о сложности ИТ-директоров был в определении их проблем. Часть трудностей может заключаться в сложности проблем, с которыми они сталкиваются. Например, первоначальный акцент Витте в развитии Интернет стратегии рассматриваются технические аспекты, такие как спецификации протоколов. Через восемь месяцев после завершения исследования, другие вспомогательные появились. Проблема была пересмотрена, чтобы включить информационной безопасности, целостности информации, системы возмещения, а также центр управления. Витте воспринимал проблемы центр стратегии, которая будет возрождающейся, но в действительности некоторые вспомогательные задачи были решены, а другие вкрались в картину. Тщательное определение проблем при идентификации этапе можно выделить характер этой проблемы и содействовать внимание проблемы и решения.
Сильные Предпочтение Некоторые источники информации
Все три указанных ИТ отдают предпочтение для рисования на людей в окружении фирмы, комитетов и их подчиненных для информации. Учитывая количество источник изменчивости в том, что предпочтение было возможно, руководителей ИТ-подразделений представили замечательные единообразия.
Сильный вкус для некоторых СМИ информации
ИТ-руководители также согласились, что заседания представили лучшие средство общения для них. Арнольд и Витте решительно выступает за внеплановые заседания, и все три ИТ значительной степени зависит от запланированного сорта. Все они использовали телефон в некоторой степени, но только Блэкман получил много писем и записок. Арнольд был единственный большой пользователей электронной почты. Как правило, ИТ-директора не полагаться на экскурсии, деловых обедов, периодические издания, или докладов.
ИТ-руководители имеют сильные предпочтения СМИ, но не могут видеть их в ясном свете. Для случаев Витте утверждал, что частый пользователь электронной почты. Он отметил, что около 24000 сообщений электронной почты были обменены ежедневно в течение своей корпорации. Тем не менее трех месяцев журналы четыре отдельных проблем показало только три электронной почты сделок. Хотя он был активным сторонником технологии, он, казалось, не использовать ее себе при решении его собственных проблем.
В двух словах, ИТ посмотрел на своих организаций окружающей среды, комитетов и подчиненных обеспечить информации по разрешению проблем, и они предпочли, чтобы эта информация будет доведена до их встречи. Эта информация была представлена в временной последовательности, в которой выставлены много циклов на предыдущие этапы и часто длительные задержки между передачами. В результате, процесс двигался очень медленно, и некоторые проблемы, как представляется, мало подвержены решения.
ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
Какие уроки можно извлечь из этого исследования, чтобы принести пользу не только другим, но ИТ-руководители других руководителей, а? Некоторые результаты не стали неожиданностью. Даже самые сильные сторонники системного подхода было бы ожидать, что меры, не всегда выполняются точно. Кроме того, руководители должны будут иметь определенные предпочитает источников и СМИ.
Большим сюрпризом, однако, трудность положить проблемы на отдых. В зондирования, чтобы узнать причину, одна притягивается к частым 1ooping к выявлению проблем и медлительность, с которой многие информационные материалы прибыли. Как могли эти препятствия будут устранены или уменьшить? Следующие предложения можно рассматривать в качестве пути для достижения более быстрого, плавного решения особо липкий проблем.
Прогнозировать сложности с проблемой закрытия
Как только решение принято, чтобы вступить в процесс решения задачи, механизм должен быть созданы для обеспечения решения будут достигнуты. Этот механизм может состоять из возложение ответственности за решение конкретных менеджер, установление даты вехой на каждом этапе этого процесса, и использование официальных системы отчетности для отслеживания прогресса в достижении вех. При установлении этих промежуточных показателей, следовать той же процедуре вы используете при создании графики для любого важного проекта. Храните график плотный, с минимальным слабину.
Уделять особое внимание проблеме идентификации
Минцберг и др.. (1976) признал, что хорошую работу по выявлению проблем является ключом к достижению хорошего решения. Они заявили, "Диагностика, вероятно, является самым важным рутины, так как она определяет во многом, но косвенно, конечно последующих действий". Эта вера была подтверждается нашими данными исследования.
После выявлена проблема должна быть определена с точки зрения его коренные причины. Для каждой возможной причиной, которая определила, спросить: "Что является причиной этого?" Таким образом вы полосе от симптомов, пока вы придете к причинить вам пожелать рассмотреть. Вы обращаетесь дело только тогда, когда ты чувствуешь, что ресурсов для осуществления перемен и вы считаете, что изменения будут наиболее эффективным способом устранения причины или сократить свои возможности повториться.
Подготовка к политическому влиянию
Одним из ключевых элементов в стадии выявления проблемы должно быть ожидании политических препятствий, которые могут быть брошены где-то на линии. Стратегия может быть приведен в действие на раннем этапе, чтобы предотвратить эти влияния от причинения команде повторить его шаги или погрязнуть. Как правило, когда сопротивление, как ожидается, этот человек должен быть приведен в процесс решения проблемы как можно скорее, и официальное согласие с подходом, должен быть получен на каждом этапе.
Воспользоваться преимуществами электронной информационные возможности
Электроника предлагает несколько различных возможностей для принятия решения проблем идти более гладко. Один проведения самых обещание электронной системы обслуживания заседаний. Одним из преимуществ EMS является воздействие она оказывает на срок решения проблемы. Шаги, которые обычно несколько дней или недель могут быть завершены за несколько часов. Возможно, несколько сессий необходимо --- один для идентификации проблем, одна альтернативных идентификации, и так далее, - но они могут быть спланированы так, процесс движется без задержек.
Другой электронный вклад может исходить от электронной почты. Электронная почта лучше подходит к некоторым проблемам, чем другие, но способность должна быть там, когда это необходимо. Например, источники информации за пределы компании могут быть предоставлены собственные электронные почтовые ящики в компьютерной фирме. Фирма Витте, например, установленных по электронной почте связи с некоторыми из своих поставщиков.
В соответствии с электронной почты электронных календарей. Такие календари могут быть особенно эффективным при планировании вкладов членов комитета, начальниками, подчиненными, и другие так и вне организации.
Еще одной возможностью для электронной поддержки настолько очевидна, он склонен недооценивать: компьютерной информации. Это включает не только периодические доклады, а также специально подготовленные отчеты из корпоративной базы данных, а также извлечения информации из коммерческих баз данных. Правда, компьютерной информации как правило, не связаны со стратегическими проблем. Тем не менее, можно было бы интуитивно ожидаем, что он имеет потенциал, который не используется.
Руководители уделяют большое внимание их информационных систем. Хорошо понимая важность получения достоверной информации, они построены системы, которые соответствуют их собственным потребностям и стилей. Это исследование показывает, понимание к решению проблемы, которая не была широко распространена. То есть тот факт, что проблемы стратегического характера почти встроенный в сопротивлении раствора. Если менеджеры для решения этих проблем в течение разумного периода времени, определенного типа задачи управления в порядке. Механизмы должны быть созданы для обеспечения того, чтобы решения не увязнуть в излишних задержек. Электроника, прежде всего в форме электронных систем, отвечающих, предлагает возможности, которые должны быть рассмотрены.
Ссылки
Джон Дирден ", MIS ли" Мираж "," Harvard Business Review, январь-февраль 1972, с. 90-99.
Джон Дьюи, как мы Think (Бостон: Д. C. Хит
Daniel J. Айзенберг, "Как старший мнению менеджеров", Гарвардский Обзор бизнес ", ноябрь-декабрь 1984, с. 80-90.
Генри Минцберг, Дуру Raisinghani, Андре ТМФ, "Структура 'неструктурированных' процессах принятия решений", Administrative Science Quarterly, 21 (1976): 246-275.
JF Нанамакер, Алан Р. Деннис, Джозеф С. Valacich, Дуглас Р. Фогель, и Джо Джордж F., "Электронные системы совещание для поддержки групповой работы," Сообщения ACM, июль 1991, с. 40-61.
Герберт А. Саймон, "Нью-Наука принятия управленческих решений, ред. издание (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1977).
Сеймур Тилс, "Работа менеджера: Системный подход", Harvard Business Review, январь-февраль 1963, с. 73-81.
Raymond Маклеод, младший профессор бизнес-систем вычислений по Колледж управления бизнесом, штат Техас
