Nissan Соединенное Королевство Великобритании и Северной Ирландии: парадокс работника?
Крупнейших японских автомобильных компаний уже создали успешный плацдарм в Европе, находится в Соединенном Королевстве. Поскольку они не имеют в Северной Америке, эти японские трансплантации, иллюстрирующих высокий уровень передачи технологии, в сочетании с обучением и адаптацией, что приводит к конкурентоспособной на мировом рынке новых гибридных организации производства. Эти новые организации объединить в весьма творческие способы, подсистем Форда и худой систем, различных национальных и европейских инноваций.
Во многих отношениях, японский худой системы unfroze традиционных Форда парадигмы производства, в результате чего не одна доминирующая худой системы, но многие творческие и постоянно развиваются гибридные продолжениях же разнообразны, как географические источники, из которых они возникают. Nissan Motor Manufacturing (UK) Limited, или NMUK, один экземпляр этих возникающих новых гибридных систем, продемонстрировав высокий уровень организационного обучения и адаптации, а также sociotechnical проблемы и парадоксы.
автомобильной промышленности Европы в начале 1990-х был не лучше подготовлены к японской трансплантации, чем Детройт "большая тройка" в начале 1980-х. Однако из-за японских изучения опыта их трансплантатов худой системы в Северной Америке, они более охотно адаптации и разработки новых японских европейских гибридов, которые уже устанавливают новые качества и производительности труда. Тем не менее, качество жизни показывает незначительное улучшение. Как в настоящее время широко признается, термин "бережливого производства системы" был придуман командой MIT исследования в своих вехой книги, машины, которые изменили мир (1990). В последнее время исследование, проведенное Мартином Кенни и Ричард Флорида (1993) документы замечательный ширина передачи японского худой системы и адаптации в Северной Америке и ее важную роль в продолжающейся глобальной промышленной диффузии и трансформации. В отличие от исследования MIT, однако, Кенни и Флорида обеспечить более сбалансированное представление о сильных и системы, как инновационные, опосредованное организации и значительные социальные и технические напряженность и противоречия, с которыми сталкиваются североамериканские трансплантации.
Как американский результаты исследований, ранние исследования худой гибридов система развивается в Великобритании, как правило, сильно расходящихся во многих своих выводах. В 1987 книга "Путь к Nissan, Петр Wickens, директор NMUK в кадровых и информационных систем, представляет собой понятно корпоративных зрения практики компании. С другой стороны, Garrahan и Стюарт (1992) сосредоточиться на менее выгодных NMUK труда и общественных отношений практикой и опытом.
Цель этой статьи заключается в обеспечении более сбалансированного анализа возникновения японского худой системы гибридной в Соединенном Королевстве, а также парадоксы он поднимает. Мы будем анализировать случай Nissan в Великобритании в качестве примера для передачи технологии и организационной адаптации и обучения, а также сравнительные результаты заинтересованных сторон.
ОПЫТ AMERICAN трансплантатом
Американский опыт с японской трансплантации была как весьма полезным и дорогостоящим. Японский худой системы, бесспорно, были созданы новые мировые стандарты качества и производительности. Хотя значительное влияние фордовская система массового производства, разработана она была в Японии по основным социально-экономических сил и исторические события, которые существенно отличаются от тех, на Западе. Результатом стало уникальной организации и управления гибридной системы, которая является катализатором новой глобальной промышленной революции.
Последнее крупное исследование по Глобального института McKinsey (1993) обнаружили, что японские трансплантации играют ключевую роль в повышении производительности за счет внутренних положить конкурентное давление на других отечественных производителей и передаче знаний в области передовой практики с помощью обычных переводы персонала. Ключевые элементы, наиболее широко ассоциируется с бережливого производства являются:
* Качество центральной корпоративной философии и объединяющей вышестоящей цели;
* Поставщиков доставки "точно в срок (JIT) непосредственно на сборочной линии;
* Конвейера команд, руководителей команд, а не мастера;
* Постоянное обучение и совершенствование процесса, известного как "кайзен", и
* Пошив продукции и услуг для потребностей клиентов путем совместных усилий по разработке, инжиниринге, производстве, и дилеров.
Но есть многое другое, конечно. целостного японской общего профиля в целях организации как открытой системы sociotechnical делает сотрудничество и интеграция подсистем внутри, так и за ее пределами центральной. Конечно, положить обратно вместе, что фордовская система отделена является ключом к успеху худой системы: разум от тела работника; R
Другие недавние исследования подчеркивают большое значение японской системы, как комплекс макро-и микро-обучения, адаптации, инновации и диффузии. Это новый фокус подчеркивает сложный процесс, в котором японцы используют их взаимосвязанной дзайбацу прямых иностранных инвестиций в диффузной технологии и разработку новых гибридных организаций с учетом их разнообразных глобальных условиях.
Або (1994) представляет собой международную модель передачи японской системы управления производством, которая обеспечивает аналитическую основу для оценки степени непосредственного применения японской системы и ее адаптации к местным условиям и степени гибридизации. На основе натурных исследований по применению адаптации к оценке рейтингов 34 японских трансплантации в Северной Америке, десять типов типичный японский трансплантации были выявлены и проанализированы. Полученные результаты свидетельствуют о следующем:
Японский компаний, осуществляющих производство в Соединенных Штатах, где управление окружающей средой в корне отличается от, что в Японии, по-прежнему в пользу применения в японском стиле управления и системы производства. Тем не менее, в связи с необходимостью адаптации к местным условиям, в Соединенных Штатах, они реализуют тип гибридной системы, которая отличается от американских компаний, а также от их собственных материнских компаний в Японии.
Кроме того, эти исследования указывают значимые элементы в обучении и адаптации процесса, например, важную роль иностранных японского управления персоналом
Норман Коутс, в то время как приглашенный профессор Международного университета в Японии, разработал ряд предложений о японской автомобильной промышленности организациями в Японии и Соединенных Штатов в качестве обучающих систем (1994). Котс подчеркнул важность рассмотрения глобальных предприятий, как сеть альянсов, которая включает создание совместных предприятий, партнерств и других стратегических альянсов. Эти смежных сетей во всем мире контроль доля финансовых ресурсов, рынков, управления и технологии, размытость отдельных корпоративных границ. Выгод глобализации знаний резко изменить концепцию организационного обучения.
Котс также предлагает чрезвычайные конкурентный успех японских компаний отчасти обусловлена их способностью к порождающей обучения, которая характеризуется системные изменения, преобразования и открытость. Он определяет основные характеристики видов учебной организации. Эти концептуальные и аналитические структуры позволит получить ценные теоретические ссылки на наш анализ NMUK как обучение и адаптация гибридных трансплантации, которые оказали большое влияние на сеть городов, в которых она внедрена.
NISSAN В ВЕЛИКОБРИТАНИИ
Nissan принял окончательное решение разместить свой первый европейский завод в Соединенном Королевстве в 1984 году. Решение состава многих лет поисков и переговоров по идеальное место. В конце концов, Nissan получил в общей сложности pound112 ($ 168 млн. долл. США) в виде субсидий от британского правительства в качестве стимула для поиска завод в Великобритании. Первоначальные планы инвестировать pound330 ($ 495 млн. долл. США) по созданию завода, который производит 200000 автомобилей к 1986 году резко сократились. Nissan начал растение с первоначальных инвестиций pound50 ($ 75) млн. производить 24000 автомобилей. Тем не менее, компания быстро согласился основных экспансии, которая увеличила производство легковых автомобилей и 100000 рабочих мест до 2700.
Компания в конце концов решили на месте за пределами "Сандерленд", в северо-восточном районе Англии. Это решение было в значительной степени зависит от трех важнейших факторов. Во-первых, Nissan искал сайт с нуля, чтобы использовать этот был достаточно велик для размещения масштабных планов расширения в будущем. Коалиция в составе местных советов и развития корпорации в состоянии предложить Nissan 930 акров сайте, бывшего аэропорта "Сандерленд", в ценах на сельскохозяйственные земли, которые были pound1, 800 ($ 2700) за акр в то время. Во-вторых, переговоры совета присоединились к одной из основных требований Nissan - что завод будет единый завод союза. Это соглашение является крайне противоречивым и беспрецедентный в Великобритании и обсуждены более подробно позже.
Третья причина для выбора на северо-востоке было основано на (и компании Nissan и другие японские трансплантатов) опыт Соединенных Штатов. В некотором смысле, на северо-востоке Англии удивительно похожа на Огайо, Кентукки, Теннесси регионе США, где большинство японских автомобильных трансплантации находятся. Сходство включать давно высоким уровнем безработицы, сравнительно этнически однородным населением, а также наличие государственных субсидий, в дополнение к необходимым 1ogistical критериям. Последние две причины для размещения в "Сандерленд" представить доказательства с самого начала, что Nissan научились из своего опыта в США, и пытается избежать повторения ошибки при попытке повторить успехи, в процессе адаптации к европейской среде.
NMUK в системы производства и управления
Основанная более десяти лет назад, в 1984 году NMUK уже широко признана как критерии автомобильных Европы собраний и завода-производителя. NMUK можно построить Micra в 10,5 часа и Primera в 12,5 часов. В 1993 году его Nissan Micra была награждена как европейских и японских автомобилей в год награды, а также желанного золота Auto Design награду за качество проектирования, строительства и отделки.
Еще одним важным достижением в NMUK были отличные отношения с поставщиками. Есть в настоящее время 132 британских компаний-поставщиков деталей и компонентов NMUK. Инженеры компании работали в тесном сотрудничестве с местными компаниями, чтобы определить, что необходимо, и привести стандарты качества до тех требует NMUK. Кросс-культурные передачи технологий из Смирны Nissan, Теннесси завода было значительным. Более десяти лет на заводе Смирна была разработана программа подготовки кадров и поставщиком достиг тесные рабочие отношения со своими поставщиками США. Nissan помогает поставщикам развивать свои R
NMUK является Меккой для британских и европейских производителей, которые пытаются конкурировать путем трансформации своих устаревших систем в фордовская худой системы или гибридных вариаций его. Около 800 до 1000 человек отрасли посетить этот завод каждую неделю по всей Европе и в мире. Многие из этих посетителей являются представителями глобальных альянсов Nissan. McKinsey Global Института производительность в обрабатывающей промышленности (1993) исследование показало, что "трансплантатов (прямые иностранные инвестиции), были более эффективный способ повышения производительности труда, чем торговля была, особенно в Германии и США трансплантация от ведущих производителей края: (1) вносит непосредственный вклад в гипер уровни внутренней производительности; (2) доказать, что ведущие производительности края может быть достигнуто с местной рабочей силы и многие местные ресурсы; (3) положить конкурентное давление на других отечественных производителей; (4) передача знаний передового опыта в других отечественных производителей. "
прямые иностранные инвестиции Японии в Северной Америке и Европе предоставляет своим автомобильных корпораций, с богатым межкультурного обучения опыт в триаде рынках, в то время как Детройт "большая тройка" и производители Европы автоматически не имеют аналогов в Японии. Кроме того, японцы высоко развитая система промышленной разведки с участием прослушивание, наблюдение, обильный заметок, наставничество, письменные и устные сетей в фирме и ее расширенной стратегических альянсов, а также профессиональных и правительственных обменов на постоянной основе. Более того, японские прямых иностранных инвестиций в 1990 году составил $ 310.8 млрд. отличие от прямых иностранных инвестиций в Японии $ 18,4 миллиарда. Это обеспечивает японских корпораций с гораздо более широкие возможности, учитывая их разведывательной системы, для кросс-культурного обучения и передачи технологии.
Гибридная NMUK в организации и системы управления
Основной завод "Сандерленд" NMUK включает в себя автомобильные и объекты производства компонентов, двигателей механической обработки и сборки завода, литейный, пластмасс под давлением и выдувного формования завода, а также службы эксплуатации деталей. Все они расположены в одном месте и настроить, как показано на рисунке 1.
NMUK ключевых корпоративных и людей, принципы, перечисленные на рисунке 2, были переданы авторам Петра Wickens, директор персонала и информационных систем в завод в Сандерленде. Подавляющее большинство из этих принципов, наиболее часто ассоциируется с тощими системы японского трансплантации. Тем не менее, некоторые отличительные принципы людей выйти. Одним из них является необычным одной договоренности объединение на NMUK, обсуждается ниже. Другим примером является контролеров профессиональный статус и роль коллективного руководства.
Викенс характеризует объект Nissan Сандерленд как имеющий шесть уровней управления, в том числе руководителей и сверху вниз контроль процесса снизу-вверх системы мотивации. Это, конечно, не указ организации, однако принцип одного статуса в соответствии с одной столовой и развлекательные объекты, а также общей формы и почти полное отсутствие частных кабинетах. На NMUK использования традиционных японских открытых пространствах, а не отдельных подразделений столь характерных для Северной Америки и Европы корпораций значительно повышает обмен информацией столь важное значение в обучении и высокой адаптивной организации. Один Отличительной особенностью системы управления в NMUK была возможность использования большого числа британских менеджеров в компании. В общей сложности 39 руководителей и девять директоров (в том числе генеральный директор), NMUK имеет только два японских граждан, оставшихся на руководящих должностях: заместителем директора управления и финансового директора.
Импорт из Японии управления породила множество проблем в японской трансплантации в США. Среди четырех отраслей изучал, Камияма (1994) обнаружили, что в автомобильной промышленности был самый высокий показатель японской эмиграции, которую он заключил результате значительные полномочия японских резервов материнской компанией для себя в отношении решений, затрагивающих трансплантации. С другой стороны, Або (1994) выявили присутствие японских менеджеров-иностранцев в качестве позитивного фактора для передачи знаний. Потенциал как для положительных и отрицательных эффектов японских руководителей была сокращена на преобладание британских менеджеров NMUK. Это может частично объяснить гибридный характер NMUK организации.
Все менеджеры получают компенсацию в тех же платежных систем, в результате чего меньше проблем и больше гармонии в рамках завода, в соответствии с Викенс. Использование преимущественно местного, а не японский управления персоналом является изменение политики по сравнению с большинством других японских трансплантаций и в соответствии с тезисом обучения и адаптации. Однако, как в Северной Америке пересадке, голоса членов группы в процессе принятия решений в значительной степени ограничены улучшение качества и имеют мало или вообще не говорят на качество жизни. Это также имеет место в NMUK, которая имеет четко определенные иерархии и себя называет, "сверху вниз контроль процесса. Последние, в сочетании с очень молодой, зеленый-трава рабочей силы, необыкновенно мощный руководителей, а также слабой союза, не оставляет никаких сомнений в том, кто несет ответственность.
Требуя Роль руководителя
Руководители на NMUK являются лидерами команды и специалистов и получают необычные власти и ответственности. Они находятся на том же уровне, инженеров и диспетчеров. Тем не менее, они представлены одним и тем же союз, как рабочие, дальнейшему размыванию границы между администрацией и трудящимися. На NMUK, преодоление пресловутой британской цехового профсоюзного состязательной культуры ("они и мы") в цехе было особенно важно для коллективистской японский ("только мы") худой философии и системы для достижения успеха.
Важность этой коллективистской принцип проявляется в разработке отбора, подбора и подготовки кадров для системы надзора. Это также дано исключительное внимание во всех своих литературных, одно соглашение союза, методы обучения и встреч команды сдвига запуска, а также компании спорта, социальной деятельности, а в масштабе всей компании системы оплаты труда. Дорога на Nissan (Викенс 1987) свидетельствует, как центральные этой коллективистской философии и системы управления является NMUK управления и японской худой руководителей системы в стране и за рубежом. Хотя британские менеджеры сравнения NMUK может сосредоточиться на технологии и производственный процесс, командная работа и приверженность к общей философии и принципы в равной степени важными элементами успеха предприятия. Это в значительной степени ответственности руководителей и руководителей групп по созданию и внедрить в компании культуру.
Каждый руководитель управляет примерно 20 команд, каждая со своим лидером команды. Как профессиональных менеджеров производственного процесса, руководители несут также ответственность за команду бюджетов, организация и планирование, кайзен системы найма и увольнения, и поддержание то файлы на членов команды, в том числе индивидуальные оценки каждые две недели. Они мотивируют свое рабочей силы и контроль производственного процесса.
Потому что несообразности-видимому, существует между NMUK философии и принципов и их фактической практики, надзорные органы должны как-то попытаться рационализировать их и сделать все работы. Встреча с руководителем Gary Харрис, шесть-летний ветеран с NMUK, оставляет мало сомнений в контролеров высокий уровень технического и лидерские качества. С другой стороны, роль этой необыкновенно мощным руководителем является не совпадают с "NMUK сингл статус" принципе, ни с "самостоятельной командой" часто ассоциируется с японской худой системы. Опять же, это свидетельствует о гибридной природе NMUK.
Garrahan Стюарт и выводы из своей области изучения NMUK очень трудно примирить с описанием Викенс об "Nissan пути". Хотя Garrahan и исследование Стюарта была высоко критике со стороны некоторых, таких как Хансон (1992), это единственный полномасштабный исследование, которое было сделано в NMUK завода. На момент подготовки настоящего руководства компании, позволяет несколько академических исследователей доступ на завод, и рабочие настоятельно не рекомендуется говорить посторонним без разрешения компании. Их результаты дают возможность судить о организационного обучения и адаптации, которые привели, в частности, гибридные формы NMUK в.
Стресс работы, дисциплина, управленческого контроля работников, а также роли профсоюзов
На основе их области изучения NMUK, Garrahan и Стюарт заключить, что "Nissan шлях" нелепо. Они утверждают, что, хотя компания утверждает, три элемента в штатив успеха гибкость, качество, и работа в команде - все связаны между собой на основе консенсуса, в действительности более точно охарактеризовать как сложную систему контроля определяется железной хваткой инспекторов и руководителей групп на производстве рабочих и отсутствие эффективного механизма выражать оппозиции к компании. Их сопоставление выступления и реалии основные черты "Nissan путь" приведены на рисунке 3.
Одна из претензий, что NMUK сделал в своей адаптации японских худой системы является то, что повышение гибкости будет развиваться несколько квалифицированных работников с лучшими перспективами карьеры, чем можно найти в системе Форда. Тем не менее, Garrahan и Стюарт утверждает, что Nissan интенсивную подготовку сотрудники проходят создает навыки, которые имеют значение только внутри организации. В своих интервью, они обнаружили, что "то, что прошло несколько Скиллинг был действительно знания ряд общих и родственные задачи. Они почти полностью конкретные компании".
Что касается качества и работы в команде, Garrahan и Стюарт обнаружил, что жесткие системы управления, которой пользуются NMUK введенных консенсуса и высокий уровень страха среди работников. Механизмы для обеспечения соблюдения качества включает в себя несколько различных экспертных систем отчетности (например, сосед Check) и видимой системы управления, через который данные о качестве и эффективности групп отображаются для всех. Результатом этих систем создает атмосферу запугивания и стресса, в котором экспертного мониторинга, оценки и представления друг на друга, усиливается машина ходит, строгий надзор, а отдельные оценки производительности.
В соответствии с видением NMUK в консенсус - это клей, который удерживает штатив вместе - достигается за счет команды системы, в которых члены группы обсуждают проблемы и предложить усовершенствования производства. Но, по словам Garrahan и Стюарта, компании не позволяет выражать оппозиции. При отсутствии таких утвержденного механизма, то это трудно себе представить подлинного консенсуса, а не один, который был вынесен. Такая нетерпимость к оппозиции иллюстрируется наиболее ярко в положении Nissan о роли профсоюзов.
Способность нанести одну сделку союз имеет весьма важное значение для Nissan с самого начала его поиск размещения завода и, скорее всего, было существенное значение при выборе компании, чтобы найти на северо-востоке Англии. Единого соглашения союз был спорным с самого начала, и по-прежнему горячо обсуждается. конкуренты Nissan посмотрим одну сделку союз, как в пользу японской компании, потому что единственным переговорным человека не существует в любой другой компании в рамках британской автомобильной промышленности. Ford Motor Company подсчитали, что, наряду с другими преимуществами, - с нуля сайт, максимальная государственные субсидии, молодой рабочей силы - Nissan сможет построить машину для "pound330 ($ 445) до pound550 ($ 825) меньше, чем эквивалентной модели от конкурентов UK "(Гудинг и Гарнетт 1986). Один из критиков утверждал, что это "аморально" для профсоюзов соревнуются друг с другом, доказывая, что работодатели будут ходить по магазинам вокруг для наилучшие решения и оставить рабочих на произвол судьбы. Кроме того, Томпсон (1986) утверждал, что иностранные компании не должны быть предоставлены специальные скидки, которые недоступны для работодателей Великобритании.
Три профсоюзы боролись за позицию единый союз Ниссана: Объединенный Союз машиностроителей (АЕУ), транспортных и неквалифицированных рабочих Союза, и генерала, муниципальные, Boilermakers и смежных тред-юнионов. Контракт был выигран АЕУ, что воспринимается как наименее агрессивным и напористым из трех. Хотя союз не согласится на прямую не удара оговорки в договоре, он включает приверженность к решению проблем внутренне, если вообще возможно. Кроме того, неразрешимых вопросов, могут быть "маятник" арбитраже, который правил либо в пользу компании или работников - правило, которое рекомендует умеренные требования.
По состоянию на июль 1993 года около 36 процентов сотрудников NMUK были членами АЕУ. Такой низкий уровень членства в профсоюзе существует, несмотря компания утверждает, что неоднократно предпринимал усилия для поощрения своих сотрудников, чтобы присоединиться к АЕУ. Союз играет минимальную роль в коллективных переговорах. Внутри компании, все работы и заработной платы, правила решения они принимают, и, осуществляемых компанией работ совета. Совет состоит из 18 членов: восемь выбран руководством и десять избранных работниками из различных областей работы в компании. Работник не обязан быть членом профсоюза в состав совета, и не член профсоюза не был избран. Каждый из западноевропейских стран, за исключением Великобритании и Ирландии, предусмотренную законом работы советов или аналогичных групп для продвижения интересов трудящихся. Эти советы, как правило, избираются сотрудниками и дать им организован коллективный вклад во многие соответствующих управленческих решений. NMUK, казалось бы, успешно адаптировали европейскую систему для удовлетворения своих потребностей. Это дает рабочие символический вклад в решения, избегая при этом потенциально мощную роль этих советов давать союзы в большинстве европейских фирм-производителей.
Кажется, что Nissan активно изложенных избежать некоторых ошибок более острым она сталкивалась в своей Смирна, штат Теннесси завода. Компания активно выступает против профсоюзов с самого начала в штате Теннесси, в результате которого компания многочисленные столкновения, неблагоприятных по связям с общественностью, а также текущих сражений, по крайней мере некоторые из ее сотрудников. Позиции в Великобритании, были гораздо менее конфронтационные и, возможно, более эффективным с точки зрения компании. На такой срок не выразили Nissan антипрофсоюзной чувства открыто в Соединенном Королевстве. Вместо этого она предпочла проводить единую стратегию союза, которая, похоже, бросили активистов из равновесия.
По словам Питера Викенс (1987), компания считает не было другого выбора, кроме как достичь компромисса с профсоюзами, даже если это всего лишь минимально. Он утверждает, что Существуют более чем 2000 компаний-производителей с 500 или более работников в Великобритании, и из этой суммы лишь около 20 может быть описано как наниматель. Из них 20 компаний, большинство из них в сфере высоких технологий. Если Nissan выбрал ту же стратегию в Англии, что он проводил в штате Теннесси, говорит Wickens, это было бы "интерпретируется как объявление войны". Nissan уроки из своего опыта в США и в Японии компания профсоюзов и адаптировать свою стратегию к окружающей среде Великобритании.
Чтобы выиграть по вопросу одну сделку союза, NMUK обещали гарантированный срок службы занятости в обмен на труд мира. Почти десять лет спустя, в ноябре 1993 года компания оказалась в состоянии быстро скольжения спроса из-за серьезного спада в Европе. Ответ был призыв к добровольной отправление в любом из 4600 сотрудников. Рабочие были предложены эквивалентные заработной платы до шести месяцев ", как стимул бросить курить. Хотя NMUK будет держаться за свое обещание не принудительного увольнения, а также управляющий директор подтвердил гарантии занятости, как номер компании один приоритет, добровольных увольнений с стимулы явно отход от традиционной парадигмы худой системы. Это изменение по управлению человеческими ресурсами является еще одним примером обучения и адаптации. Хотя Nissan не пытался такое добровольное увольнение политики на пересадку США, тем не менее он подвергается, и узнал от американской политики сокращения, которые способствуют эффективности над потребностями сотрудников.
Единой стратегии союз был очень умным способом распространять давление на профсоюз завода. С одной стороны, Nissan не был против присутствия союз в рамках своего предприятия. С другой стороны, компания сохранила конечной власти над своей рабочей силы, в то время как союз вылетела играть меньшую роль в определении правил работы, заработной платы и пособий, прекращения политики, дисциплинарной политики, или любые другие функции, чем обычно играют профсоюзы в профсоюзы настройки. Хотя активисты продолжают кричать фол за то, что они видят, как фиктивный союз, компания может по-прежнему указывают на существование профсоюза и свободы своих сотрудников, чтобы расписаться, если и когда они должны желание представительства. Компания постоянно публично подчеркнул, что он хотел крепкий союз, а не профсоюз компании.
Интересно отметить сходство между союзными позицию NMUK и его минимальное использование японских менеджеров завода - две параллельные приспособления, которые представляют собой кросс-культурных учиться на своих японских заводов и США трансплантации. Как отмечалось ранее, Есть только два японских руководителей NMUK, заместитель директора управления и финансового директора. Nissan может указывать на то, что она использует подавляющее большинство британских менеджеров NMUK и тем самым избежать критики, которая была характерна японской трансплантации в США. В то же время, очевидно, что два ключевых позиций, занимаемых японских руководителей NMUK и их взаимосвязь с критической корпоративного управления в Японии, имеют решающее значение для непрерывного обучения и адаптации, а также контроль над всей операции. Параллель с единой стратегии союза бросается в глаза. Хотя вид, что приспособиться к стороннему наблюдателю, более пристальный взгляд показывает, что гораздо меньше контроля был возвращен, чем кажется.
Работа дискриминации в NMUK
Хотя жалоб на дискриминацию в сфере занятости наблюдается рост против японской трансплантации в США, было несколько таких требований в Англии. Те, которые были сделаны утверждают, дискриминации по признаку пола и возраста. Мало кто из претензии были по признаку расы, которая отличается от дел, указанных в Соединенных Штатах. Конечно, следует отметить, что на северо-востоке Англии является этнически однородным, особенно по сравнению с другими областями в Великобритании, например, Большого Лондона области или района, Мидлендс. Обе эти области испытали значительный уровень расовой напряженности в недавнем прошлом. Это может быть предусмотрено, что этническая однородность на северо-востоке региона является одним из факторов, весил японцами в своем окончательном решении месте. При выборе этого места, они в значительной степени избежать обвинений в расовой дискриминации, которые были заявлены в своих американских заводов.
Средний возраст рабочих на производстве NMUK 25. Обвинения в дискриминации по возрастному признаку отметили, что рабочие места, созданные Nissan не очень доступны для всех квалифицированных кандидатов в этом регионе. Компания получила 11500 заявок на первые 250 монтажных работ на заводе. По данным британской прессы, подавляющее большинство лиц, ищущих работу было тратить свое время, потому что Nissan был только заинтересован в приеме на работу работников, которые уже имеют работу, но которые "все еще достаточно молод, чтобы быть формуется в японской философии производства" (Smart 1986) . Иными словами, Nissan рабочих мест, не предназначенных для работы или для тех, кто старше 30 лет.
Вопрос о дискриминации по признаку пола интересен тем, что печальный опыт NMUK в найме женщин сильно отличается от американского опыта трансплантации. В США, японские автопроизводители, о федеральных правил равных возможностей в сфере занятости, наняли женщин во всех возможностей - от цеха по надзору и в среднем звене управления. В Великобритании, отсутствие работающих женщин, за исключением технической и секретарской потенциала, бросается в глаза. NMUK утверждает, что он сделал усилие, чтобы набирать женщин, но утверждает, что очень немногие женщины заинтересованы в оформлении рабочих мест. Но так как уровни женщин в составе рабочей силы в Великобритании, аналогичных тем, которые в США, этот аргумент трудно поддерживать. Обобщение накопленного опыта и за рубежом адаптироваться худой системы на различные политические экономикой, компания по-видимому просто воспользовался глубокой депрессии на рынке труда на северо-востоке Англии, чтобы выбрать самые лучшие и умные молодые, в основном мужчин, которые имеют мало, если какой-либо возможности для трудоустройства в районе в любом ближайшем Nissan, начиная заработной платы.
Гибридные сочетания производственных и управленческих практик найти на NMUK образуют уникальную смесь английского Форда и худой систем. Примеры такой практики включает в себя использование интегрированной системы управления качеством, проектирования автомобилей за качество и простота изготовления и монтажа, установления тесных рабочих отношений с поставщиками, необходимые для "точно в срок поставки системы, сокращение времени переналадки, представляя Tayloristic стандартные операции в их команд, и использование контроля качества и непрерывное совершенствование системы управления использованием малых групп и видов деятельности и объединения их с "рабочей гордости" концепций и, до недавнего времени, обеспечения занятости.
Очевидно, что это японско-английский гибридных достигла производительности и качества сопоставимы с японской автомобильных заводов в Японии. Nissan Великобритании могут построить Micra в 10,5 часов - почти в два раза мощность среднего европейца autoworker в. Опять же, как и опыт в Соединенных Штатах, NMUK судя по всему, было много неблагоприятное воздействие на условия труда. Они включают повторяющиеся короткого цикла, машиностроительной ходить работы, и добавил группы социального контроля и жесткого давления кайзен для удовлетворения производственных квот в сочетании с высоким уровнем контроля и надзора, далеких от идеальных эргономичные условия работы, в том числе высокий уровень шума, все в сочетании с неэффективными союза. В Японии эти условия все чаще рассматриваются как неприемлемые. Даже во время текущего экономического спада, японцы, имеющие гораздо больше сложности с набором рабочих автомобильной промышленности у себя дома, чем в Великобритании или Соединенных Штатов.
В середине девятнадцатого века Великобритания была ведущей индустриальной революции в мире и богатых наций в мире. В настоящее время уровень инвестиций в производство и повышения производительности в Англии отстают числе в США, Японии, Германии, Франции и Италии. Производственные предприятия из-за рубежа и, в частности Япония, однако, показали, что при значительных капиталовложений и новых управленческих ноу-хау, производственные предприятия в Великобритании, таких, как NMUK, может вновь установили мировые стандарты. Последние британские аудит производства Конфедерации британской промышленности показало, что в 1988 году, Великобритании иностранными растения были 46 процентов более высокую производительность, чем аналогичные британские принадлежащего растений.
Как и в Северной Америке, три крупнейших японских изготовление и монтаж трансплантации в Великобритании - Nissan, Honda и Toyota - были объединены в большое количество японских поставщиков. некоторые из последних японских зеленых трав прямые инвестиции, другие японских совместных предприятий с участием британских, американских и европейских компаний. Что только четыре поставщика автомобильной промышленности, на севере Англии в 1984, эти новые трансплантации поставщиком привели к значительному увеличению объема прямых инвестиций в северо-восточной Англии, а также передачи технологий худой систему и ноу-хау. Японский трансплантации, также оказывают благоприятное воздействие на экспорт в Великобритании и торгового баланса с Европой. Местного содержания NMUK автомобилей в Европе достиг 80 процентов в 1994 году. Несмотря на значительные рецессии в Европе, около 50 процентов своей продукции было экспортировано в Европу в 1993-94 гг. Нынешняя доля NMUK в Европейском рынке близка к 3,9 процента, несмотря на экономический спад и его отказ на уровень безубыточности в 1993 году. Компания уже инвестировала $ 1,43 млрд. в Великобритании с 1984 года и создала тысячи рабочих мест в Великобритании. NMUK планирует экспортировать между 12000 и 15000 автомобилей в Японии в 1994 году. Компания также создала Nissan Европейский технический центр для разработки и разработки новых продуктов для Европы в Соединенное Королевство.
Парадоксально, но даже в шесть крупных европейских автопроизводителей признать их непродуктивными и искать пути для сравнения NMUK и другие японские трансплантации, как новой конкурентоспособной парадигмы управления, очевидным недостатки в настоящее время подвергается со стороны глобальной рецессии и чрезмерной мощности автомобиля. Япония испытывает растущее желание основных в 1990-х годов, чтобы вернуться к простой жизни и от весьма напряженных навязчивого материализма, что было характерно для жизни в Японии в ее чудесных лет экономического бума.
Финансовый пузырь лопнул 1990-х годов в Японии привело к широкому недовольство деловых и политических скандалов, коррупция, загрязнение окружающей среды и чрезмерного потребления, а также то, что многие японцы считают потери духовное удовлетворение. Худой системы, которая рассматривалась в качестве панацеи в 1970-х и 1980-х годов был значительно потускневший в Японии в 1990-х годов в качестве основных принципов в настоящее время пересмотрены, изменены или отказаться. Пожизненного найма, всегда один из основных принципов крупных фирм, в настоящее время все чаще рассматривается в качестве еще одной дорогостоящей роскоши, как в Японии и в трансплантации за границей, о чем свидетельствуют недавние увольнения Nissan в Японии и в NMUK. Добровольные пенсионные настоящее время предлагается гораздо раньше, чем у предыдущей стандартной возраст выхода на пенсию 50-55. Женщины, которые всегда были Ожидается, что уйти с работы в свои 20 замуж в настоящее время под еще большее давление, чтобы оставить - в браке или нет.
Компания лояльности, способствовали традиционные патерналистские системы управления и привода для материализма, претерпевает значительные изменения поколений, с ростом интереса к более сбалансированной жизни, такие как, которые пользуются в большинстве промышленно развитых стран Запада. Страх смерти от переутомления (karooshi) вызывает растущее беспокойство во все более сложных японской системы управления, как стресс от "одинокий переводы", когда мужчины руководители и работники направляются на другие должности от компании семьи и друзей, часто в течение нескольких лет.
Долгосрочный одного поставщика или банка отношения с кейрецу члены все чаще брошенных для иностранных поставщиков из-за тяжелого финансового давления. Согласованного управления также все чаще рассматривается как роскошь. Все меньше и короче заседания заменяются времени и бюджетного управления, которая рассматривается в качестве важнейшего обрабатывать с высокой добавленной стоимостью управления.
Консенсус управления также была заменена на более сверху вниз принятия решений в американской операции в Honda. Крупнейшие японские компании, в том числе крупнейших автомобильных компаний, стали беспокоиться о том, что, хотя их "синих воротничков" производительность мирового класса, их белые воротнички производительности не является и отрицательно сказывается на их прибыли. Японский стиль управления, по-прежнему видели в Северной Америке и Европе как мощной экономической силой, все чаще видели в Японии, требующих движущих старения рабочей силы, которая переживает очень напряженный трудовой жизни, и сокращение льгот, в том числе рабочих мест.
Японские и американские многолетний опыт с тощими системы, и хорошие и плохие, ставит ряд интересных вопросов, в Великобритании и других европейских стран, которые стремятся следовать Японии и США в более конкурентоспособной худой гибридов системы. Некоторые из соответствующих вопросов, которые должны быть рассмотрены следующие вопросы: Что такое формирующейся модели обучения и адаптации означает для различных заинтересованных сторон фирмы? По мере развития технологий и создает значительный рост производительности труда, к кому я выгоды? Сколько времени это займет, пока уровень недовольства работников достигает точки, в которой японцы перейти от Европы и Японии начать все с нуля в другой стране?
Теория заинтересованных сторон утверждает, что различные группы заинтересованных сторон есть законные требования к ресурсам корпорации. Очевидно, что обучение и адаптивного поведения японских фирм, которые создали трансплантации в Северной Америке и Европе, в результате чего многочисленные гибриды худой системы, оказали награды на самых заинтересованных групп - в частности инвесторов, менеджеров и потребителей. Но сотрудники - возможно, одна из наиболее важных внутренних заинтересованных сторон - не имели равную долю этот выигрыш уравнения. Их основное преимущество исторически долгосрочных гарантий занятости. Сегодня даже это ставится под вопрос.
Японцы удалось приспособить худой системы в ее соответствующих местным условиям, и в результате парадигмы, в соответствии с критических теоретиков, содержит много хуже западных методов работника и является выходом из многих лучших японских практики. Например, мы видели, что NMUK отказался от практики пожизненного найма. В то же время, очень мало места работы системы социальной защиты, столь распространенных в Западной Европе, были адаптированы в японском NMUK. Совместного управления структур предусмотрено большинстве западноевропейских стран заметно отсутствует японской трансплантации. Доминирующей темой для работника остается одним из иерархии власти, управления и высокой сложности работы.
Можно утверждать, что для работника новой гибридной трансплантации не является радикальным отходом от высокой контрольный фордовская система. Критические философы, такие, как Жак Ellul (Ганди 1994), предусматривают продолжает технологического детерминизма, в чем технология стала философия с эффективностью, как его богом, экономисты в качестве священников, а также инженеров в качестве прислуги. Парадокс остается как мы передаем технологии глобальных беспрецедентными темпами в поисках большей конкурентоспособности и рыночной доли, но в этом бешеные поиски продолжать уменьшаться жизни самого человека существа, которые делают это возможным.
Задача для двадцать первого века заключается в выявлении методов передачи технологии таким образом, чтобы привлекать работников, более равноправных партнеров и повышения качества их жизни и выключать работу. Сегодня корпоративные интересы заинтересованных сторон, несмотря на TQM, худой систем и реинжиниринга явления, по-прежнему крен в сторону интересов акционеров и других инвесторов, а также потребителей. Что по-прежнему получает гораздо меньше приоритет человека интересов работника заинтересованных сторон. Худой системы и ее глобальные гибридных продолжениях может быть изображен в качестве технологического Дорога из желтого кирпича, ведущей к утопической Изумрудного города. Но для работника, действительно могут показаться более дыма и зеркал магии технологических мастера, только на этот раз она имеет свои истоки в Тойота-сити, а в Детройте.
В своих последних книг, Мэтью Фокс (1994), философ священник, предусматривает мир, в котором трудовой жизни находится в равновесии с личной жизни - где человек ценностей и целей включены в жизни и средств к существованию, где есть глубокое удовлетворение за денежного вознаграждения, которое питает дух человека в рабочий день, а не слишком часто чувство незащищенности, отчуждения и сокрушительное поражение духа. Технологический прогресс и передача без человеческих ценностей, дает мало надежды на двадцать первом веке.
Ссылки
Т. Або, под ред. Гибридный завода: японская система производства в Соединенных Штатах (Oxford: Oxford University Press, 1994).
Н. Bray, "Nissan Motor призвать рабочих к 4600 Выход в Великобритании группа Среди Резкое падение продаж," Wall Street Journal, 15 ноября 1993, стр. A7.
"Британия Аудит: Производство Конфедерации британской промышленности," The Economist, 21 августа 1993, с. 46-47.
Л. и М. Чапелл Гейтс, "Торговля Spat возрождает Дебаты по трансплантации Джобс," Automotive News, 14 марта 1994, стр. 4.
Н. Коутс, "организации, как Learning Systems: Дело о Японская организация производства автомобильных," Международный исполнительный, 36, 2 (1994): 171-187.
Р. Коул, Д. Дескинс-младшего, "Расовая факторы внутри страны и структуры занятости японских фирм в Америке", Калифорния обзору управления, ноябрь 1988, с. 9-23.
Компания 1993 Статистика
Иностранные инвестиции: растущее присутствие японской автомобильной промышленности США, американские Управление общего бухгалтерского учета, Вашингтон, DC, 1988.
М. Фокс, Reinvention работы: новый взгляд на средства к существованию для нашего времени "(Сан-Франциско: Harper Collins, 1994).
R.E. Фримен, Стратегический менеджмент: Подход заинтересованных сторон (Бостон: Pitman, 1984).
"ГМ немецкого языка," Business Week ", 20 декабря, 1993, p. 68.
O.H. Ганди, "информационной супермагистрали, как Дорога из желтого кирпича," Национальный форум, 74, 2 (1994): 24-27.
Н. Гарнетт, "Прорыв Союзом Deal," Файнэншл таймс ", 1 июля 1986, стр. 18.
П. П. Garrahan Стюарт, Nissan Enigma: гибкость при работе в местной экономики (London: ООО Издательский Мэнселл, 1992).
D. Gelsanliter Д., Перейти Начало: Япония приходит к Хартленд (Нью-Йорк: Фаррар, Штраус, Жиру, 1990).
К. Гудинг и Н. Гарнетт, "Лицом тяжелая борьба", Financial Times, 1 июля 1986, стр. 15.
C. Handy, Возраст Paradox (Cambridge, MA: Harvard Пресс бизнес-школа, 1994).
C. Хэнсон, "Cooking книги не сделает 2 +2 = 5," Ньюкасл Journal, 16 августа 1992, стр. 5.
Белых воротничков экономики С. Хори, "Исправление Японии," Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1993, с. 157-172.
"Сдает свои позиции: Японская промышленность," The Economist, 18 сентября 1993, с. 78-79.
Кенни М. и Р. Флорида, период массового производства: японский Lean системы и ее передачи в США (Oxford: Oxford University Press, 1993).
К. Камияма, "Типичные японские заморских завод", в Т. Або, под ред. Гибридная завода: японская система производства в Соединенных Штатах (Oxford: Oxford University Press, 1994), с. 58-81.
D. Левин, "Седеющий завод," New York Times, 20 февраля 1994, раздел 3, стр. F1.
Производство Производительность, McKinsey Global институт, Вашингтон, округ Колумбия, октябрь, 1993.
Т. О'Нил, личное интервью, Объединенный Союз машиностроителей, Ньюкасл, Англия, 28 июля 1993.
"Один союз может Совет Nissan Масштаб" Ньюкасл Вечерняя Chronicle, 13 марта 1984, стр. 3.
В. Smart ", автомобильный завод, который ставит молодых у руля", Лондон наблюдателей, 13 апреля 1986, стр. 5.
Н. Томпсон, "Nissan сделки напали," Ньюкасл Journal, 27 января 1986, стр. 8.
C. Тай, "Линии на Nissan," Ньюкасл Вечерняя Chronicle, 1 сентября 1986, стр. 4.
J. Томани, личные интервью, Центр развития городов и региональных исследований Университета Ньюкасла, Ньюкасл, Англия, 30 июля 1993.
Каждый день Викенс, Дорога к Nissan: Гибкость, Качество, Работа в команде (London: Macmillan Press ООО, 1987).
Каждый день Викенс, из личного общения с авторами, 15 марта 1994.
JP Уомак и DT-Джонс, "От бережливого производства Lean к предпринимательству," Harvard Business Review, март-апрель 1994, с. 93-103.
JP Womack, DT-Джонс, Д. Роос, машины, которые изменили мир: история Бережливое производство "(New York: Harper Collins, 1990).
Джудит Кеннер Томпсон является адъюнкт-профессором по вопросам управления и Роберт Р. Редер профессор организационного поведения и управления, как на Роберта О. Андерсона школы менеджмента Университета Нью-Мексико, Альбукерке.
