TQM: опыт десять малого бизнеса - общее управление качеством

Итого, управление качеством (TQM) вызвал большой интерес во многих крупных корпораций и правительственных организаций. Многие успехи были описаны в журнальных статьях и на конференциях. Однако мало было написано о том, как это управление подход был применен в малом бизнесе, в том числе с менее чем 50 сотрудников. Это главный недостаток, особенно потому, что этот сектор имеет столь важное значение для его потенциальных рабочих мест.

Как и крупных корпораций, малых предприятий должны обеспечить качество продуктов и услуг, чтобы выжить и развиваться. Тем не менее, в интервью с президентом прототипом малого бизнеса, мы узнали, что механизм получения обратной связи между клиентами была лишь изредка используется; работники имеют ограниченный ответственность за решение проблем клиентов, оперативные процедуры не были четко определены, и процесс улучшения не было прогресс. Несмотря на то, что эти основные принципы TQM как пояснил десен качества - Деминг, Джуран, а Кросби - они по-прежнему не выполняются.

Обучение и внедрение TQM для решения вопросов, только что описал требует долгосрочной приверженности времени и ресурсов - величин, которые могут быть в дефиците во многих мелких фирм. Так почему бы владелец малого бизнеса принять решение принять TQM? Хорошим причиной может быть, чтобы выжить в отношении конкурентов, которые делают это, или просто чтобы выжить в этом десятилетии менеджмента качества впервые на крупных корпораций.

TQM принципы, процедуры и инструменты, которые работают для крупных организаций, могут быть эффективными в маленьких, а также. В конце концов, ориентации на клиента, вовлечения работников и непрерывного улучшения не являются новыми концепциями управления. Возникает вопрос о том, какие из них использовать. Процессов в малом бизнесе может быть менее сложным и более неформальной, так структурированный подход к решению проблемы не могут быть в равной степени применимы или могут нуждаться в корректировке.

Даже тогда, когда TQM "работает" в малый бизнес, мы думали, стоит ли инвестиции. Оглядываясь назад, будет владельцем малого бизнеса, которые приняли TQM сделать то же решение еще раз? У выгоды стоило стоить?

Еще один вопрос, как малые предприниматели обратились к принятию TQM. Что осуществления процесса они следовали, и какие уроки они узнали? Скорее всего, много личных усилий требуется из-за нехватки информации о реализации TQM в малом бизнесе. Мы также спрашивает, владельцев малого бизнеса создавали сети для обмена опытом. Большие организации, как правило нанимать консультантов и специалистов по разработке и научить индивидуальных учебных материалов. Может ли владелец малого бизнеса, позволить себе такой подход?

Эти вопросы формы основное внимание в этом исследование по десять малых предприятий, которые принимают активное применение TQM.

ПОДХОД

Цель нашего исследования заключалась компаний со штатом до 50 сотрудников. Область поиска была ограничена Уилламетт Валли в штате Орегон, который включает в себя Портленд, Салем, Корваллис, и Евгений. Размер выборки была ограничена нашей способности найти организации, которые удовлетворяют критериям. Более 50 человек входили в контакт, чтобы найти десять предприятий, которые слыли делать "TQM". Ведет были получены из консультантов по вопросам управления, местными торговыми палатами, а также личных знакомых.

Обзор десять фирм показано в Таблице 1. Производство, обслуживание и социальное обслуживание операций были включены в выборку, в размере от 18 до 62 сотрудников, в среднем 32 лет. Пять была четко определена программа качества, но только два назвал его TQM. Двое из них были применении отдельных компонентов TQM, а три были с использованием концепций, которые были извлечены в течение многих лет со стороны руководства книг и семинаров, а принимается независимо от их быть упакованы в TQM. Личные интервью проводились на десять мест. 16-часть анкеты была использована, большинство вопросов были открытыми, чтобы способствовать диалогу. Половина интервью с президентом или генеральным директором фирмы. Другие с работниками, вели по внедрению.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Результаты этого исследования позволили категоризации из причин, почему владельцы малых предприятий и менеджеров принята TQM. После объяснения категории, то мы разделяем, какие части TQM были использованы наиболее часто и почему. Тогда обобщенную информацию о выгодах от использования TQM, и как она была выполнена.

Всеобщее управление качеством: Почему в нее попадают? Указанные основания для принятия TQM были сгруппированы в пять категорий, кратко изложенные ниже, приказал в уменьшением скорости появления. Причины для использования TQM были разнообразны, но повышение эффективности был один очевидный сквозной темой.

Поощрение роста. Качество методы управления были приняты шесть организаций в целях оказания помощи руководству в достижении целей расширения бизнеса. Это включает использование TQM в качестве инструмента маркетинга ("Мы практикуем TQM") или как способ лучше заполнить нишу на рынке (высокое качество, быстрый оборот). Связанных причина, чтобы освободить президента от многих изо дня в день мероприятия.

Другая важная причина для использования TQM заключается в получении финансирования. По-видимому, с хорошо управляемой организации и возможность, чтобы показать его управления на местном банке сделал проще убедить банкиров в целесообразности инвестиций для экономического роста.

Идея управлять роста на самом деле упоминается три раза по отношению к развитию инфраструктуры, включая здания, оборудование, а также наем и обучение персонала.

В соответствии со стилем управления. Хотя это может распространяться на все десять организаций, было очень очевидным в шести из них. Существует нет места, чтобы спрятать в небольшой группе, так что руководство должно практике концепции и быть комфортно с подхода или сотрудники не верят в процессе TQM.

Директор некоммерческой организации решили принять предложение от университета к участию в экспериментальном исследовании применения качественных методов управления для учреждений социального обслуживания. Его главной причиной для принятия была вера в принципы удовлетворенности клиентов и сотрудников, расширение прав и возможностей, что отражает стиль управления, способствующей повышению качества управления.

Изменение ожиданий клиента. В четырех случаях эта организация делает хорошо, но ожидания клиентов меняются. Хорошим примером является юридической фирмой, чьи корпоративных клиентов в настоящее время ожидает следует рассматривать как клиенты, требующие улучшения обслуживания клиентов.

В архитектурной фирме дизайн, клиенты становятся все более активное участие внутренней деятельности организации, проектные работы, что делается, поэтому существует необходимость, чтобы лучше понять и улучшить процессы. Две фирмы были деловые отношения с компаниями, которые ожидают, что их поставщикам принять качество методов управления.

Изготовление работу более приятной. Три фирм, использующих концепции TQM без формального "пакет" уделено особое внимание на эту категорию. Потому что это было трудно уйти с жалобами работников малых предприятий, руководители были вынуждены устранить источники неудовлетворенности. Жалуясь клиентов привели косвенно несчастным рабочим, так что пользователи должны рассматриваться тоже.

Улучшение качества деятельности компании. Эта причина была определена только один раз в компании, не было дела идут хорошо. Именно под конкурентным давлением изменить, и руководство считает, что TQM было возможности для выживания.

TQM принципы, процедуры и инструменты: какие из них использовать?

Как было указано ранее, три общие принципы лежат в теории всеобщего управления качеством: ориентация на потребителя, работник возможностей, а также постоянное совершенствование. Взаимосвязь с этими принципами различные процедуры, или мер, необходимых для получения вещи делать, и инструменты, и технологии для выполнения этих шагов. В ходе последующего обсуждения, присвоение специальных процедур и инструментов принцип TQM представляет собой компромисс. Например, с помощью команд пути расширения прав и возможностей сотрудников с целью оптимизации процессов, но команды могут также быть ключевым элементом ориентации на клиента, когда клиенты включены. Тем не менее, мы породили представительский список принципов, процедур и инструментов для этого исследования.

Чтобы определить, что и как каждый из принципов, процедур и инструментов были использованы в десять предприятий, мы просили респондентов оценить по шкале от 1 (низкий) до 5 (высокая), как, в какой степени они применяют их и Значение выгоды от их использования (см. таблицу 2). Три TQM принципы были в эксплуатации на всех десяти организаций. Во многих случаях, идеи, воплощенные в принципы были успешно применены. За исключением трудовые коллективы, специальные процедуры и инструменты, уделяется меньше внимания. Общей философией было сосредоточить внимание на вопросы, развитых в результате применения принципов, а затем использовать или разработать процедуры и средства по мере необходимости, чтобы получить работу.

обследований Ориентация на потребителя: клиент. Как и следовало ожидать, уделяя особое внимание клиентов важно для малого бизнеса. Тем не менее, отношение изменилось в результате принятия TQM. Несколько менеджеров достигла точки, в которой, по их мнению регулирующих органов в качестве клиентов --- очень новое понятие. Социального обслуживания прошли наиболее выраженные изменения и дополнив ее мнению клиентов, чтобы включить всех своих поставщиков финансовой поддержки инвалидов работников подведомственных ему компаний, а также для клиентов, оплачивающих свои продукты и услуги.

Клиенты были обследованы на выявление вопросов, которые были важны для них. Управление в юридической фирме, обнаружил, что ее клиенты были недовольны платежной ведомости, которая включает описание деятельности адвокатов и время, затраченное на каждого из них. Клиенты хотели понять выгоды, которые они получили от деятельности, поэтому работник команда была создана для улучшения платежную ведомость.

Однако Существуют риски, связанные с использованием опросы клиентов. Некоторые владельцы упомянули потенциальную опасность плохо сформулированы вопросы в то же время выявление необходимости получения дополнительной информации и примеры по их разработке. Также обсуждался вопрос возможного повышения ожиданий клиентов в результате обследуемых. Их советы были воздерживаться от использования опросы клиентов до управления знал, что делать с информацией.

Расширение прав и возможностей сотрудников: групп и мозгового штурма. Десять лиц, которые участвовали в этом исследовании были поддерживает концепцию расширения прав и возможностей сотрудников. Хотя трудно было многое узнать о стиле управления индивида в течение одного часа интервью, передал впечатление было, что такой подход не является новым и не был изменен из-за явно TQM.

Сотрудник расширения прав и возможностей принимать различные формы. На производителя поставки здания, наймом комитет отвечает за выделение всех новых сотрудников. Кроме того, рабочие группы выбранного представителя трехмесячный срок выполнять функции руководителя и присутствовать на заседаниях руководства. На автомобильных запасных частей компании, сотрудники обслуживания несут ответственность за решение проблем клиентов до $ 500, не руководитель, требуется разрешение.

Сотрудник команды, которые сосредоточены на конкретных вопросов, в силу всех десяти организаций. Как часть процесса решения задачи группы использовали мозгового штурма, инструмент, который был описан как легко научиться. Начало всех желающих принять участие в сессии, мозговой штурм, однако, иногда оказалось легче сказать, чем сделать. Чтобы справиться с этой проблемой, один владелец формируются группы с работниками, которые, скорее всего, в нем участие. Его стратегия была включать другие сотрудники, как они стали более удобными в этом процессе. В другой фирме, сотрудники чаще вносить вклад в процесс мозгового штурма, когда руководство предприятия. не было.

Только один из десяти организаций, которые испытывают сокращение численности рабочей силы. Страх потерять работу от улучшения деятельности не поднимался, как вопрос. Некоторые владельцы отметил, что сотрудники стали частью семьи, и выразил обеспокоенность тем, что она становится все труднее принимать трудные решения бизнес.

Непрерывное совершенствование Большинство организаций рассматривать как непрерывное совершенствование управления философии. Задача менеджеров заключается в создании в рамках фирмы понимание того, что улучшения и изменения, не ожидается. Комментарий "Хорошая работа, а что дальше?" лучшие захватили этот подход. Ряд организаций был создан постоянный групп улучшение ответственность по выявлению и внести улучшения в этой операции.

Некоторые процедуры и инструменты, которые доступны, чтобы помочь в непрерывный процесс по улучшению являются сравнения, данные действия, графики, статистического контроля производственного процесса, и структурные решения проблем. В разной степени, все они были в использовании.

* Бенчмаркинг. Некоторые организации могли для сравнения их эффективности, такие как владелец, который сравнивал его телефон и почту для доходности с отраслевыми стандартами. Однако большинство организаций не достигла точки, в которой бенчмаркинга является источником для непрерывного улучшения целей и идей. Некоторые рассматривать скорее как бенчмаркинг в поиске новых идей, таких, как специфика образовательную пользу возмещения.

* Данные по инициативе действий. Каждый поддерживает необходимость создания решений, основанных на данных. Вопрос в том, как много данных для сбора и требуют. Частые замечание, что расходы на сбор данных зачастую превышала выгоды. Несколько компаний находятся в процессе установки новых компьютерных систем, которые обеспечивают более высокую производительность информации. Некоторые специально отметить, что TQM акцент на данных помог привить дисциплину, необходимую, чтобы сделать его частью операционной философии.

* Блок-схем. Схемы успешно применяются в производстве операций по документации и улучшения процесса. На промышленных поставщика инструмента схему того, как были обработаны заказов была разработана и размещена на доске объявлений для получения замечаний и идей. Стандартные формы были также использованы в качестве средства осуществления процесса. По общему правилу, чтобы ограничить использование схем с процессами, которые могут быть стандартизированы. Одним из примеров, в которых они не были использованы по продажам, потому что каждый продавец будет оптимизировать свой подход и стратегия. Другим примером является машинисты делают работу цех работы, где навыки человека и творчество являются важными.

* Статистические управления технологическими процессами. Один руководитель описал SPC как наиболее абстрактной из инструментов. Только производств применяют его, а затем только к процессам, которые были использованы для продуктов, которые были изготовлены часто. Это касается как печатных ассемблер борту и производитель светильников обрабатываемого теста.

* Структурированного решения проблем. Только одна компания начала использовать формальный, структурированный решение проблем. Причинам относятся трудности изучения процесса, требования к производительности данных, а также убеждение, что более быстрые результаты могут быть получены путем сосредоточения внимания на вопросах, а не технологии.

Положительный опыт

Новости со всего десять организаций является то, что TQM принципы и инструменты могут быть применены для улучшения малого бизнеса. Каждый поддерживает решение учиться борьбе принять концепции и сделает то же решение еще раз. Конкретные выгоды для каждой из организаций, перечисленных в таблице 3. Многие из них в соответствии с ранее обсуждались причины для принятия TQM.

Улучшение удовлетворенности клиентов является наиболее часто упоминается выгоды. Это в основном благодаря улучшению внутренних процессов, которые были результатом повышенного внимания по предотвращению ошибок, происходящих по сравнению реагировать на них после того как они были сделаны.

Несколько факторов способствовали высокий уровень удовлетворенности сотрудников. Больше довольных клиентов (внутренних и внешних) в результате меньше конфликтов, больше удовольствия и увеличение удержания сотрудников. Повышенная ответственность работника для решения проблем клиентов, также является фактором. Качество своих решений улучшения, как они узнали больше о компании и стали более осведомлены о последствиях своих действий.

Президент одной компании рассматривали преимущества, необходимым, но недостаточным, чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции. В качестве примера он указал на необходимость того, чтобы работники могли развиваться технических и деловых навыков, которые необходимы для осуществления процесса улучшения.

Настройка выполнения процесса

Хотя каждая организация после различных процесса осуществления, там было много общего в том, как они подошли к задаче. Проблем, которые происходили в первую очередь, связанные с отсутствием руководства опытом работы в зная, когда, где, как и каким образом не применять TQM. Опытом на эти десять организаций дают возможность судить о том, как включить TQM в малом бизнесе.

В любом случае, первые лица в организации инициировали принятие процедуры управления качеством и были первые в получении профессиональной подготовки. Их ведущая роль имеет ключевое значение в реализации усилий, и было достигнуто путем принятия идеи, руководства или управления процессом, а также обучение сотрудников.

Роль координатора качества были делегированы в пять организаций. Из этих пяти только компании с наибольшим числом сотрудников было лицо, назначенное полного рабочего времени на работу.

Многие источники были использованы для информации, в том числе книг, семинаров и торговых организаций. Существовал только один пример бизнес-сети, а также не был направлен на повышение качества управления. Вопреки ожиданиям, более половины организаций используют внешних консультантов для помощи в подготовке и осуществлении процесса. Наем консультантов для оказания помощи по многим аспектам компании и качества подготовки управленческих кадров является лишь частью их направленность. Один хозяин сделал отметить, что трудно было прекратить отношения, кажется, всегда был консультантом определения дополнительных областей, требующих внимания.

В большинстве случаев, качество концепций управления были реализованы в рамках всей организации. Тем не менее, некоторые группы ограничивает их применение из-за отношения сотрудника в конкретных ведомств, или потому что они, казалось, не распространяется на работы (например, в продаже). Их правление было воспользоваться матчи между персоналом и TQM, а не сила нужным.

Потребовалось время для фирм принять TQM. Подавляющее большинство согласуются с опытом работы в некоммерческой организации: После двух лет осуществления процесса, улучшения сделанные в течение этого периода, менеджмент считал, что только-только начинаем видеть результаты инвестиций.

Общим фактором в успешной реализации TQM был опыт организации с поиском, найти и принятия новых идей. Для облегчения этого процесса, некоторые владельцы созданной компании библиотек, содержит многие из последних менеджмента качества книг и видеокассет. В какой-то фирмы, сотрудники были поощрены прочитать материал и были финансовое вознаграждение за написание доклада о том, что они узнали. Другой владелец проводит регулярные групповые дискуссии с критикой концепции и изучить, каким образом они могут быть применены. Общая стратегия была заставить сотрудников думать о идей и возможностей - чтобы "приманка крючок", так сказать.

Создание групп имеет основополагающее значение для реализации стратегии на все предприятия. Этот формат предоставляет много преимуществ: она позволяет сотрудникам сосредоточиться на проблемах, если условия для сотрудников, чтобы узнать менеджмента качества, предоставляет возможность для быстрого успеха, свидетельствует о приверженности руководства, и дал форума один-на-один обучения.

Тем не менее, некоторые предостережения были высказаны и трудовые коллективы и умственной деятельности. Во-первых, группы должны быть направлены на соответствующие вопросы, это ответственность руководства, чтобы это произошло. Во-вторых, межличностные отношения становятся частью каждой команды, с членами принося с собой свои взгляды, жалобы, роль и разногласия, повестки дня на заседание. Инвестиции в профилактику путем подготовки кадров, мониторинга и раннего вмешательства была определена как более продуктивным, чем иметь дело с взрывоопасной ситуации. Несколько человек заявили, что оно было полезно иметь беспристрастный, вне посредника участвовать в первых заседаниях группы.

Есть две причины, почему мы считаем, что это действительно делать обобщения по поводу использования TQM в малом бизнесе с опытом десять самых разных компаний. Во-первых, все владельцы и руководители выступили с инициативой принять TQM без использования примеров для подражания и не зная, принципы могут быть успешно применены. Во-вторых, опыт в каждой организации были во многом похожи, и нет никаких принципиальных противоречий. Имея это в виду, ответы на вопросы исследования являются:

Зачем принимать TQM? Владельцев малого бизнеса и руководителей решила принять TQM для улучшения их работы, оставаясь при этом в соответствии с их стилем управления.

Что TQM принципы, процедуры и средства были использованы? Владельцев малого бизнеса и руководителей сосредоточится на решении проблем, выявленных на основе применения основных принципов TQM ориентации на клиента, сотрудник возможностей, а также постоянное совершенствование. Различных процедур и инструментов, были адаптированы и применяться только в качестве необходимых для решения этих вопросов.

Был TQM стоит затрат? Да, все десять организации будут делать это снова, основные выгоды повышения производительности и повышения уровня удовлетворенности клиентов.

Как TQM реализована? Владельцы и менеджеры повел с использованием нескольких источников, чтобы понять принципы TQM и как их применять. Использование сотрудников группы сосредоточены на улучшении производительности является главным реализации стратегии.

Дополнительная работа в этой области четко указана в благоприятных результатов от наших первоначальных исследований. Оба автора работают с местными и государственными организациями, разработать способы увеличить число малых предприятий, которые используют принципы управления качеством. Два направления, которым уделяется наибольшее внимание, являются разработка учебных материалов, связанные с осуществлением процесса и формирования сетей для организаций, которые внедряют системы управления качеством.

Ссылки

Philip B. Crosby, качества без слез (New York: McGraw-Hill, 1984).

В. Эдвардс Деминг, выхода из кризиса (Cambridge, MA: Массачусетский технологический институт, Центр перспективных исследований инженерия, 1986).

JM Юран, Джуран на лидерство по качеству (Нью-Йорк: Free Press, 1989).

Джон Ши является докторантом и преподаватель в Департаменте по вопросам промышленной и Производства, Oregon State University, Корваллис, где Давид Gobeli является профессором менеджмента и маркетинга, директор Орегон производительности и технического центра.