Уроки для случайного специальность - управление проектами

Проекты и управления проектами волна будущего в глобальном бизнесе. Все чаще технически сложных продуктов и процессов, существенно сократить время выхода на рынок окон, а также необходимость для кросс-функционального опыта по управлению проектами внести важный и мощный инструмент в руках организаций, которые понимают ее использования. Но широкое использование таких методов не всегда удовлетворяются этим увеличение числа компетентных менеджеров. К сожалению, и, возможно, по иронии судьбы, именно благодаря популярности управления проектами, которая представляет многих организаций с указанием их наиболее серьезные проблемы. Они часто запоздало обнаружили, что они просто не имеют достаточного количества сортов компетентных менеджеров проектов, которые зачастую являются основной движущей силой успешного продукта или услуги развития. Старшие менеджеры во многих компаниях, с готовностью признаем, разовой основе, в которой большинство менеджеров проектов приобретать навыки, но они не уверены в том, как лучше разработать и обеспечить поставки хорошо подготовленные руководители проектов на будущее.

В этой статье мы хотим предложить уникальную точку зрения на этот забытых видов. Хотя много было написано о том, как улучшить процесс управления проектами, меньше известно о сортов навыков и задач, которые непосредственно характеризуют менеджеров проектов. То, что мы знаем, как правило, предлагают портрет успешных менеджеров проекта, сильные лидеры, имеющие различные решения проблем, общения, мотивационные, фантазией, и команда-строительными навыками. Такие авторы, как Познер (1987), Einsiedel (1987), и Петтерсон (1991), правильно: Руководители проектов особой породы. Управление проектами является уникальной задачей, которая требует стратегии и методологии все свои собственные. Пожалуй, самое главное, она требует людей, готовых функций в качестве лидеров в полном смысле этого слова. Они должны не только наметить соответствующие конечно, но предоставление средств, поддержку и уверенность за свои команды для достижения этих целей. Эффективные менеджеры проектов нередко работают меньше, директивы и самодержавной лиц, принимающих решения, чем в качестве посредников, члены рабочей группы, и группы поддержки. В сущности, характеристик, которые мы ищем в менеджеров проектов разнообразны и трудно поймать. Наша цель предложить некоторые рекомендации для случайного профессии, исходя из нашего собственного опыта и бесед с рядом высокопоставленных руководителей проектов, большинство из которых должны были научиться свои собственные уроки нелегкий путь.

"Случайный" Руководители проекта

Менеджеры занимают уникальные и часто опасное положение в течение многих фирм. Обладая небольшой официальной власти и вынуждены действовать вне традиционных организационной иерархии, они быстро и часто опозданием узнать реальные пределы своих полномочий. Говорят, что эффективный менеджер проекта вора в законе, но не король. Они хозяева, правда, но часто слабо определенным образом. Действительно, в большинстве фирм они не имеют полномочий для проведения служебной аттестации и предложения стимулов и поощрений для своих подчиненных. В результате, их стили управления должны быть те убеждения и влияния, а не принуждения и командования.

В силу этих и других ограничений на гибкость и мощность менеджеров проектов, управление проектами по праву называют "случайной профессии" более чем на один писатель. Есть два основных причин этого прозвища. Во-первых, некоторые официальные или систематические программы существуют для отбора и подготовки руководителей проектов, даже в рамках фирм, которые специализируются на проектные работы управления. Это приводит в лучшем случае в специальную подготовку, что может или не может преподать этим людям навыки, необходимые им для достижения успеха. Большинство руководителей проекта попадают в свои обязанности, случайность, а не по расчету. Во-вторых, Frame (1987) убедительно наблюдается несколько человек расти с мечтой однажды стать менеджером проекта. Это не хорошо и не определены четко понимать карьеры в большинстве современных организаций. Как правило, роль навязана народу, а не в розыске.

Рассмотрим типичный опыт менеджеров проектов во многих корпорациях. Начинающие менеджеры, новые для компании и ее культурой, даны для завершения проекта с директивой, чтобы действовать в рамках набора узко определенных ограничений. Эти проблемы наиболее часто включают в себя конкретные сроки завершения, бюджет, а набор характеристик. Те, кто в состоянии быстро освоить характер их множество обязанностей успеха, те, кто обычно не провал. Это "летать или умереть" менталитет далеко в направлении создания отношение страха среди потенциальных проектных менеджеров. Поколение за поколением из них узнать своих обязанностей по трудному пути, часто после того, как либо не полностью или спотыкаясь от одного кризиса к другому. Предсказуемый результат расточительно: не удалось проектов; менеджеров борьбу бюрократизмом и мощные группировки, денежные, рыночные возможности, и другие ресурсы, безвозвратно потеряны для компании.

Удивительная часть этого сценария является то, что он повторяется снова и снова в компании после компании. Вместо того, чтобы лечение управления проектами, как уникальный и ценный дисциплины это, что требует формального обучения и выбора политики, многие компании продолжают повторять свои прошлые ошибки. Это практически приводит один полагать, что они неявно зрения опыта и неудач, как лучший учитель.

Мы должны пролить свет на широкий круг требований, возможностей, страданий, проблем и неприятностей, которые являются частью становится лучше руководитель проекта. Многие проблемы этих людей борьба с каждым днем все гораздо управленческих и поведенческих характер, чем технический. Такие поведенческие проблемы, часто неприятный, и, хотя они иногда могут показаться несущественным, они имеют огромное влияние на успешную реализацию проектов. Например, она не займет много времени для многих руководителей проекта и узнаем, насколько далеко свою личную власть и статус будет принимать их во взаимодействии с остальной частью организации. Таким образом, понимание влияния тактики и политическое поведение является абсолютно необходимым. К сожалению, менеджеры проектов начинающих редко раскрыл в эту важную бит информации, пока не стало слишком поздно - пока, может быть, они обратились через официальные каналы для дополнительных ресурсов и было отказано.

Рассмотрим следующие примеры:

* Междугородной телефонной компании, чей генеральный директор настолько влюблен в концепции громких групп проекта --- или "skunkworks", как они стали называть, - что он назначил что право собственности на несколько наиболее авторитетного, стратегически важных проектов. Быстро, как старшего и среднего звена в подразделениях по всей организации осознали, что единственный способ заставить их любимым проектам ресурсов, необходимых для успеха было изменить название всех новых проектов, как "skunkworks". В последнем докладе, было более 75 громких skunkworks проектов, руководители которых отчитываются непосредственно перед CEO. В настоящее время компания имеет серьезные трудности в принятии решений, исследование распределения среди своих проектов и регулярно underfunds некоторых жизненно важных проектов, в то время как избыточное другие, менее важные.

* Крупного производителя компьютерной техники занимали сотрудники кафедры аппаратных средств до такой степени, что практически все новые идеи внутреннее происхождение продукта, в рамках отдела. По времени персонала маркетинга (насмешливо называли "Для потребителей" в технический отдел) представлена на борту, они представлены перед свершившимся фактом: готовой продукции они поручили продать. Маркетологи стали настолько циничными, о новых проектах, что они, как правило, даже не потрудился отправки представителя новых встреч развития продукта команды.

* Средних производственных предприятий сделали его политики, чтобы поощрять и наказывать руководителей проектов на основе их способности принести проекты вовремя и в рамках бюджета. Эти менеджеры проектов так и не состоялись, чтобы какое-либо требование, что проект принимается своих клиентов или стать коммерчески успешным. Они быстро узнали, что их награды были просто привязаны к стоимости удовлетворяющих бухгалтеров, чтобы они начали срезать углы и принимать решения, которые серьезно подорвали качества продукции.

* Проекты в один разделения крупных международных корпораций регулярно присваивать новым менеджерам, которые часто имеют менее одного года опыта работы с данной компанией. С учетом пакета программного обеспечения проекта планирования и телефон старшего менеджера проектов, которые будут использоваться "только в чрезвычайных ситуациях", они поручили сформировать свои команды проекта и начать процесс развития без какой-либо формального обучения или каналы связи для важных клиентов и функциональных групп. Не удивительно, топ-менеджеры в этой компании считают, что менее 30 процентов новых усилий в области развития продукта являются прибыльными. Большинство так долго развиваться, или понести такой высокий перерасход средств, что они либо оставлена до запланированного введения или никогда не оправдает их потенциал на рынке.

Такой особый подход к управлению проектами - в сочетании, как это часто есть, с философией подготовки Weather.co.ua исполнился рабочем месте - это повсеместный характер. Кроме того, вредно. В лучшем случае, менеджеры проектов призваны руководить, координировать, планировать и контролировать различные и сложный комплекс процессов и людей в стремлении к достижению целей проекта. Чтобы препятствовать их недостаточной подготовки и нереалистичных ожиданий является излишне наказывать их прежде чем они смогут начать работать с любой степенью доверия и эффективности. Успешное управление проектами одновременно человека и технической проблемой, требующей дальновидной стратегической перспективе в сочетании с гибкостью реагировать на конфликты и неприятности областях, как они возникают на ежедневной основе. Менеджеров проектов, которые, в конечном счете успеха в своей профессии, должны научиться справляться с и предвидеть трудности в их команде проекта и личную свободу действий, последовательно по поддержанию глаза на высшей наградой.

Откуда приходит вызов?

Одним из наиболее интригующих и сложных аспектов управления проектами заключается в отношениях проектных групп с остальной головной организации. За исключением компаний, которые создаются с матрицей или проекта структур, большинство фирм с использованием методов управления проектами используется той или иной форме стандартной функциональной структуры. Когда проект группы будут добавлены к организации, структурных правил существенно измениться. Подавляющее большинство сотрудников, которые работают в проектных команд сделать это, сохраняя ссылки в свои функциональные подразделения. В самом деле, они, как правило разделить свое время между проектом и их функциональных обязанностей.

Временный характер проектов, в сочетании с очень реальные ограничения на власть и на усмотрение большинство руководителей проекта лицо, является основной задачей управления проектами эффективно. Очевидно, что очень вопросов, которые характеризуют проектов, в отличие от функциональной работы также демонстрируют дополнительные сложности и трудности, они создают для менеджеров проектов. Например, в рамках функционального отдела это часто, чтобы найти людей с более однородный фон. Это означает, что финансовый отдел укомплектован финансирования людей, отдел маркетинга состоит из маркетологов, и так далее. С другой стороны, большинство проектов, построенных из специальных, кросс-функциональные группы, состоящие из представителей от каждой из соответствующих функциональных подразделений, которые приносят свои собственные взгляды, сроки, обучения, опыта прошлых лет, и пристрастия к команде. Создание сплоченной команды и мощной из этого уровня неоднородности представляет собой сложную задачу даже для самых опытных и квалифицированных руководителей проектов.

Но какова конечная цель? Что определяет успешный проект и чем он отличается от проектов мы можем справедливо считают не удалось? Любой опытный менеджер проекта, как правило, сказать вам, что успешный проект является одним том, что пришла во-время, осталась в рамках бюджета, а также выполняет, как ожидалось (то есть, он соответствует спецификации). Недавно, правда, был пересмотр традиционной модели для успеха проекта. Старые тройной ограничение быстро сменяется новой модели, сославшись на четвертый препятствием для успешной реализации проекта: степень удовлетворенности клиентов. Это означает, что проект имеет успех лишь если она удовлетворяет потребности своих предполагаемого пользователя. В результате, удовлетворенность клиентов местах новые и важные ограничения на руководителей проектов. Неудивительно поэтому, что растет интерес к роли менеджера проекта в рамках корпорации.

VITAL ДЮЖИНА для руководителей проекта

За последние несколько лет мы провели интервью с десятками старших менеджеров проекта, в котором мы просили их простой вопрос: "Какую информацию вы были никогда не давал в качестве менеджера проекта, что новичок, оглядываясь назад, могли бы сделать вашу работу?" Из данных, собранных в этих интервью, мы синтезировали некоторые из наиболее важных вопросов, указанных на рисунке 1 и подробно изложено ниже, что руководители должны иметь в виду при проведении усилия реализации проекта. Хотя и не предназначены для появляются в определенном порядке, и эти 12 правил предложить удобный способ понять руководителей задача проекта лица и некоторые пути решения этих проблем.

1. Понять контексте управления проектами.

Многие трудности в становлении эффективного менеджера проекта заключается в понимании конкретных задач в области управления проектом представлены в большинстве корпораций. Проекты уникальная форма организационной работы, играет важную роль во многих государственных и частных организаций сегодня. Они выступают в качестве механизмов для эффективного внедрения новых продуктов и услуг. Они предлагают уровень эффективности внутриорганизационных, что все компании ищут, но немногие найти. Но они также заставить менеджеров работать в условиях временного окружающей среды за пределами традиционной функциональной подчиненности, опираясь на влияние и другие неформальные методы власти. В сущности, это не просто управление проектом само по себе представляет такой уникальный вызов, это также атмосфера, в которой работает менеджер, который добавляет дополнительное измерение сложности. Проекты существуют вне установленной иерархии. Они угрожают, а не поддерживать статус-кво, поскольку они представляют изменения. Таким образом, важно для руководителей проектов ходить в установленных для них роль с широко открытыми глазами на монументальный характер задач, которые они могут столкнуться.

2. Признать команды проекта конфликта как прогресс.

Одной из распространенных ответов руководителей проектов в команде конфликта паника. Такая реакция понятна в том, что менеджеры проектов воспринимать - как правило, совершенно справедливо - что свою репутацию и карьеру на линии, если проект потерпит неудачу. Таким образом, каких-либо доказательств они интерпретируют как удар по перспективам успеха проекта, такие как команда конфликта, представляет собой очень реальным источником беспокойства. В действительности, однако, эти межличностные напряженность закономерный результат сдачи лиц разного происхождения вместе, и требуя, чтобы они координировали свою деятельность. Конфликт, о чем свидетельствует стадии развития группы, чаще признак здорового созревания в группе.

Результате дифференциации между функциональными департаментами показывает, что конфликты в этих условиях не только возможно, но и неизбежны. Один из самых грубых ошибок Руководитель проекта может сделать, когда конфликты возникают должен немедленно заставить их ниже поверхности без предварительного анализа природы конфликта. Хотя многие межличностные конфликты основаны на личностные различия, другие носят профессиональный характер и должна быть решена в лоб.

Когда руководитель проекта проанализировали характер конфликта между членами команды, различные подходы конфликта обработки может быть оправдано, в том числе предотвращение, defusion или решения проблем. С другой стороны, независимо от выбранного подхода не должно быть результатом коленный рефлекс, чтобы подавить конфликт. По нашему опыту, мы нашли много примеров, которые показывают, что даже несмотря на конфликт толкнул под поверхностью, она будет продолжать тлеть, если оставить без внимания. В результате извержения, которое неизбежно происходит позже, в процессе разработки проекта, будет иметь значительно более сильное влияние, чем это первоначально конфликт, если он был решен изначально.

3. Понять, кто является заинтересованными сторонами и что они хотят.

Управление проектами является баланс. Это требует от руководителей жонглировать различными и зачастую противоречивые требования ряда мощных участников проекта. Одним из лучших инструментов, руководитель проекта можно использовать состоит в разработке реалистичной оценки на ранних стадиях проекта определении основных заинтересованных сторон и их программах. В некоторых проектах, в частности, с важным внешним клиентам или входящих в него групп число участников может быть очень большим, особенно, когда "стороны дела" группы включены. Ораторы, в соответствии с Клеланд (1983), могут быть включены любые внешние группы, которые могут существенно повлиять на потенциал для успешной реализации проекта, таких как экологические активисты ядерного проекта строительства завода. Менеджеры, которые признают влияние заинтересованных сторон и работать для сведения к минимуму их влияние на укрепление добрых отношений с ними часто являются более успешными, чем те, которые работают в режиме реактивного, постоянно удивляет неожиданными требованиями со стороны групп, которые не были первоначально считалось.

В качестве последнего пункта о заинтересованных сторон, это важно для морального руководителя проекта, чтобы помнить, что по сути невозможно удовлетворить все заинтересованные стороны все время. Противоречивый характер их требований показывает, что когда одна группа счастлив, другой, вероятно, расстроены. Руководители проектов должны забывать идея максимального счастья каждого и сконцентрироваться на поддержании нормальные отношения, которые позволяют им выполнять свою работу с минимумом вмешательства извне.

4. Принять политический характер организации и использовать ее в своих интересах.

Нравится нам это или нет, мы существуем в мире политизирована. К сожалению, наши корпорации, ничем не отличаются. Важные решения, касающиеся ресурсов производится путем переговоров и заключение сделок. Так менеджеров проектов, которые хотят добиться успеха должны научиться использовать политическую систему в своих интересах. Это включает все адепт на переговоры, а также использования влияния тактики для достижения целей проекта.

В то же время, важно помнить, что любой проект, представляющий возможные организационные изменения, угрожает, часто из-за его потенциал, чтобы сделать перестановки властных отношений между основными подразделениями и субъектами. Играя в политической системе лишь подтверждает эту реальность. Успешные руководители проекта являются те, кто может использовать свои личные репутацию, власть и влияние, чтобы обеспечить сердечные отношения с важными заинтересованными сторонами и обеспечение ресурсов, необходимых для беспрепятственного принятия клиента проекта.

Преследуя середины политической чувствительности является ключом к успеху реализации проекта. Есть два альтернативных и столь же неуместным подходы к навигации политической вод фирмы: чрезмерной политической и хищные-мы называем этих людей "акулы" - и отказывается участвовать в политической жизни той или иной степени - политически "наивным". Политические акул и политически наивным в равном недостаток в управлении проектами: акул, поскольку они преследуют хищных и личная тактика, которые вызывают недоверие и наивный, потому что они настаивают на оставшихся над схваткой, даже за счет невыполнения достижения и сохранить необходимые ресурсы для своих проектов.

Рисунок 2 иллюстрирует некоторые философские различия между тремя типами политических субъектов. Процесс разработки и применения соответствующей политической тактики делается с помощью политики, как это может быть эффективно использована: в качестве основы для проведения переговоров и торга. "Политически разумным" подразумевает политически чувствительны к озабоченности (реальных или воображаемых) мощных заинтересованных групп. Законные или нет, свою озабоченность по поводу нового проекта, являются реальными и должны быть решены. Политически разумные руководители понимают, что инициирование какого-либо нарушения или организационных изменений путем разработки нового проекта, связан с перестановками распределения власти внутри фирмы. Это влияние, скорее всего, сделать многие руководители департаментов и очень нервничал, когда они начинают удивляться, как будущих взаимоотношений власти будут реорганизованы.

Соответствующие политической тактики и поведения являются использование мощных альянсов с представителями других заинтересованных департаментов, сетей, проведение переговоров взаимоприемлемые решения, казалось бы, неразрешимых проблем, и признавая, что большинство организационных мероприятий основаны на компромисс переговоров и компромисса. Именно благодаря этим использует политического поведения, что руководители усилия реализации проекта поставили себя в положение, чтобы наиболее эффективно влиять на успешное внедрение этих систем.

5. Ведущие с фронта; вид лучше.

Одно сообщение, что идет через громко и ясно, что управление проектами "лидер интенсивных" предприятия. Сильные, эффективные лидеры могут пойти длинный путь к помощи проекта успеха даже в условиях целого ряда внешних и непредвиденных проблем. С другой стороны, бедные, непреклонный лидер часто может разрушить шансы многих важных проектов, когда-либо успех. Лидеры координатора проектов. Они служат связующим звеном для команды и, как правило, основным источником информации и коммуникации для внешних заинтересованных сторон. Потому что их роль настолько важна, и поэтому жизненно важно, чтобы распознавать и обрабатывать атрибуты проекта "лидеры" должны работать для развития.

Суть лидерства заключается в нашей способности использовать его гибко. Это означает, что не все его подчиненные или ситуации заслуживают такой же ответ. При определенных условиях самодержавной подход является уместным, другие ситуации будут гораздо более удовлетворенными, приняв согласованный стиль. Эффективные руководители проектов, кажется, понимают эту идею интуитивно. Их подход должен учитывать ситуацию, она обречена на провал попытки приспособить ситуации предпочтительным. Худшем лидеры тех, кто не знают или равнодушны к свободе они должны отличаться свой стиль руководства. И они видят ситуацию, в которой они должны привлекать подчиненных, по своей сути угрозу своей власти. В результате, они обычно действуют под то, что называется "Грибная принцип управления". То есть, они относятся к своим подчиненным так же, они будут поднимать урожай грибов - поддерживая их в темноте, и кормит их постоянный рацион навоза.

Гибкие поведение руководства состоит из реалистичной оценки личного достоинства и недостатки. Само собой разумеется, что ни один человек, в том числе руководитель проекта, обладает всей необходимой информации, знаний или опыта для выполнения задач проекта по себе. Наоборот, успешные менеджеры проекта, как правило признать их ограничения и преимущества работы через подчиненных. В выступающей в качестве содействующей стороны, одна из основных способностей исключительных руководитель проекта зная, куда идти искать помощь и право, как задавать правильные вопросы. Очевидно, что акт эффективного допроса это легче сказать, чем сделать. Однако, имейте в виду, что допрос не допрос. Хорошие вопросы, задачи подчиненным не ставить их на месте, они способствуют определенные ответы, а не расплывчатые ответы, и они препятствуют догадываться. работы лидера является зонд, требовать от подчиненных, чтобы рассмотреть все углы и вариантов, и оказывать им поддержку в принятии взвешенных решений. Непосредственное участие является ключевым компонентом способности лидера для выполнения этих задач.

6. Понимание того, что "успех" средств.

Успешная реализация проекта не подлежит традиционной "тройной ограничений". То есть, те времена, когда проекты оценивались исключительно на соблюдение бюджет, сроки и критерии результативности прошлого. В современном мире бизнеса, с его повышенное внимание на удовлетворение клиента, мы должны переучить руководителей проектов расширить свои критерии успеха проекта, чтобы включить четвертый пункт: использовать клиента и удовлетворение. Это указывает на то, что проект "успех" является гораздо более всеобъемлющим словом, чем некоторые руководители, возможно, первоначально думали. Последствия для награды тоже важно. В некоторых организаций, которые регулярно осуществлять проекты, это обычная практика для поощрения осуществления менеджера, когда, в сущности, только половина работы выполнена. Иными словами, давая руководителям рекламных акциях и благодарности, прежде чем проект был успешно переданы клиентам, в настоящее время используются, и сказывается на эффективности деятельности организации серьезно прыжки пистолета.

Любой проект, только так хорошо, как она используется. В конце концов, Nothing Else Matters, если система не продуктивно трудиться. Следовательно, необходимо приложить все усилия наклонился к обеспечению того, чтобы система вписывается в потребности клиентов, что их проблемы и мнения запросил и слушал, и что они имеют конечный знак-офф утверждения на переданных проекта. Иными словами, предназначенных пользователей проекта является основным фактором его успеха. Традиционно, большая часть усилий команды сосредоточены внутри страны, в основном на свои проблемы: бюджет, сроки, и так далее. Конечно, эти аспекты процесса реализации проекта являются необходимыми, но не следует путать с определяющим фактором успеха: клиент.

7. Создание и поддержание сплоченной команды.

Многие проекты реализуются с помощью кросс-функциональных команд. Создание и поддержание дружеских отношений команды и укрепления здоровой атмосферы межгрупповых часто кажется полный рабочий день для большинства менеджеров. Однако результирующий выигрыш от сплоченная команда проекта не может быть переоценена. Когда команда взимается работать в направлении разработки и реализации проектов, тем здоровее, что атмосфера в команде, тем больше вероятность того, группа будет выполнять эффективно. работу менеджером проекта является сделать все необходимое для создания и поддержания здоровья (единство) команды. Иногда эта поддержка может быть достигнуто путем регулярной проверки с членами рабочей группы, чтобы определить свое отношение и удовлетворение в связи с процессом. В другое время руководитель проекта, возможно, придется прибегнуть к менее традиционных методов, таких, как метание партии или организации поездок на места. Чтобы эффективно вмешаться и поддержать команду, менеджеров проектов играть различные роли - movitator, тренер, группы поддержки, миротворец, конфликт имен. Все эти обязанности являются подходящими для создания и поддержания эффективной команды.

8. Энтузиазм и отчаяние как инфекционных, так.

Одним из наиболее интересных аспектов проекта лидеров, что они часто функционируют как миниатюрные рекламные щиты, проектирование изображения и отношение сигнал, что текущее состояние проекта и его вероятность на успех. Команда берет пример с взглядов и эмоций, менеджер выставки. Поэтому одной из важнейших функций лидера является то, что от мотивации и вдохновитель. Худшие менеджеры проекта являются те, которые играют свои карты близко к груди, открывая ничего или почти ничего о состоянии проекта (опять же, "Грибная Manager"). Члены группы хотят и заслуживают того, чтобы быть в курсе происходящего. Важно помнить, что успех или неудача проекта влияет на команду, а также менеджер. Вместо того, позволяет слухов в сбивать из дезинформации, руководителей команд необходимо действовать как честный источники информации. Когда члены группы пришли к руководителю проекта за советом или обновления проекта, важно быть честным. Если менеджер не знает ответа на свои вопросы, он должен сказать им, что. Истина во всех его формах узнаваем, и большинство членов команды проекта гораздо больше ценит честность, чем обман.

9. Один взгляд вперед стоит два оглядывается.

Недавняя серия рекламных роликов из крупнейших производителей компьютеров считали своим лозунгом изречение, что компания никогда не просил остановить "Что если?". Запрашиваемая "Что если?". вопросы еще один способ сказать, что мы никогда не должны стать удобными в статусе проекта на стадии разработки. Крупное исследование показало, что главный определитель неудачи проекта было отсутствие каких-либо механизмов устранения неисправностей - то есть, никто не просил "Что если?". вопросы. Проектирование скептически к будущему может показаться мрачным некоторые руководители. Но, по нашему мнению, это имеет смысл. Мы не можем контролировать будущее, но мы можем активно управлять нашей реакции на него.

Хорошим примером невыполнения им этой философии является свидетельством прогресса "чаннел" планируется подключить Великобритании с Францией. Хотя в настоящее время на полную мощность, он не был готов к существенному движения пока какой-нибудь 15 месяцев позже, чем было запланировано первоначально. Как resuit, чаннел движения пропустил основной сезон летних каникул с сопутствующей потерей доходов. В то же время, окончательная стоимость (15 млрд.), вероятно, будет в шесть раз превышает первоначальную смету в 2,3 млрд. (О'Коннор 1993). Полезно принять к сведению недавнее заявление одного из проекта несколько преследованиям режиссеров, которые, при нажатии на состояние, когда чаннел будет готов, сказал: "Теперь она будет готова, когда она готова, и не раньше!" Очевидно, что неспособность применять адекватные планирования на случай чрезвычайных привело к предсказуемым результатом: убеждение, что проект будет просто конец, когда он закончится.

10. Помните, что вы пытаетесь сделать.

Не теряйте из виду цель за проект. Иногда это легко увязнуть в деталях процесса развития, борьбы с пожарами на ежедневной основе и борьбы с тысячами насущные проблемы. Опасность заключается в том, что при этом, менеджеры проектов могут не поддерживать мнение о том, что конечный продукт должен быть. Эта точка reemphasizes необходимо сохранить миссию в первых рядах - и не только руководителю проекта, но команда также. Целью реализации служит большой баннер лидер может волны как требуется, чтобы отношения и мотивы сосредоточены в борьбе направлении. Иногда вышестоящей цели может служить объединяющим фактором. Независимо от руководителей проекта использовать технику, важно, что они понимают важность сохранения миссии в центре внимания на всех членов команды. Простой способ узнать, есть ли члены команды понимают этого проекта заключается в периодически просить их оценки его статуса. Они должны знать, как их вклад вписываются в общий план установки. Являются ли они осведомлены о конкретном вкладе других членов команды? Если нет, больше внимания необходимо уделять воссозданию сообщества чувство миссии.

11. Использование времени тщательно и он будет использовать вас.

Время ценное. Но когда мы говорим руководителям проектов, кажется, что как бы ни старались они работают в бюджет, они никогда не хватает. Они должны сделать реалистичную оценку "время убийц" в их ежедневный график: Как они тратят свое время и что они делают с выгодой или убыточно? Мы обнаружили, что простая практика сохранения времени ежедневных журналов в течение короткого времени может быть поучительным опытом. Многие менеджеры проекта обнаружить, что они тратят слишком много времени непродуктивным образом: встречи команды проекта без повестки дня, которые молоть дальше и дальше, неожиданные телефонные звонки в центре планирования сессий, быстро "чатах" с другими менеджерами, которые в конечном итоге принимает часов , и так далее. Эффективное управление временем - один из ключевых факторов успешного развития проекта - начиная с менеджеров проектов. Когда они активно планировать свои дни и придерживаться бюджета времени, они обычно они работают эффективно. С другой стороны, когда они принимают каждой проблемы, как это происходит и функции в специальной реактивной режиме, они могут оставаться в плену своих расписаний.

Верный рецепт для нахождения времени и ресурсов, необходимых, чтобы все сделать, не тратя слишком много времени на работе или строительство осуществляется Госслин (1993). Автор перечисляет шесть практических предложений, чтобы помочь руководителям проектов контролировать свои задачи и проекты, не чувствуя постоянно отстает от графика:

* Создать реалистичную оценку времени без перенапряжения себя.

* Будьте абсолютно ясно, о том, что начальник или клиент требует этого.

* Обеспечить для покрытия непредвиденных расходов (отставание от графика, потеря ключевых членов команды).

* Пересмотреть первоначальную оценку времени и обеспечить набор опций по мере необходимости.

* Четко о факторах, которые фиксируются (технические условия, ресурсы и т.д.).

* Научитесь говорить "Да, и ..." вместо "нет, но ...." Переговоры является ключевым.

12. Прежде всего, схема, план.

Суть эффективного управления проектами это взять время, чтобы получить его в качестве как это возможно в первый раз. "Оно" включает в себя расписание, состав команды, проектных спецификаций, и бюджета. Существует прописная истина, что те, кто не планирует план на неудачу. Одним из практических трудностей с планированием является то, что столь многие из нас отличает его от других аспектах развития проекта, такие, как делать работу. Топ-менеджеры часто бывают особенно виновным в совершении этого преступления, как они с нетерпением ждут руководителя проекта начать делать работу.

Конечно, слишком много планирования гарантированно выявить повторил и острые вопросы со стороны высшего руководства и других заинтересованных сторон, когда они пытаются выяснить причину, почему "ничего не делается". Опытные менеджеры проекта, однако, знаем, что это важно не спешить данном этапе, реагируя слишком быстро, чтобы верхний запросы управления. Планирования этапа должно осуществляться осторожно, чтобы руководитель проекта и команда времени, необходимого для выработки соответствующих и реальные планы, которые будут служить основой для процесса развития. Разделения задач и начала "работы" этого проекта слишком быстро, часто в конечном счете, бесполезным. Шаги, которые были плохо сделали часто шаги, которые должны быть переделано

Полного и всестороннего расследования любых предлагаемых проект не потребует значительного времени и усилий. Однако, имейте в виду, что слишком сложными или сложные планирования может иметь пагубные последствия для проекта; к тому времени, возможность полностью исследованы, возможно, больше не существует. Снова и снова мы подчеркнули важность планирования, но также очевидно, что наступает предел, и в той степени и сроков планирования. Опрос среди предпринимателей, например, показали, что только 28 процентов из них составили полномасштабный план (Sweet 1994). Урок для менеджеров проектов, что, как предпринимателей, они должны планировать, но они также должны быть достаточно умны, чтобы признавать ошибки и менять стратегию. Как отмечается в старых военных лозунг: "Нет план никогда выживает его первого контакта с врагом".

Проектных менеджеров в ДВАДЦАТЬ ПЕРВОГО ВЕКА

В рамках нашего исследования и консалтинг опыт, мы постоянно взаимодействуют с руководителями проектов, некоторые из которых многолетний опыт работы, которые выражают свое недовольство с их организациями из-за отсутствия подробной экспликации возложенных на них задач и обязанностей. Год за годом, менеджер после менеджер компании продолжают делать те же ошибки в "подготовке" своих менеджеров проекта, как правило, через почти ритуальной боевое крещение. Руководители проектов заслуживают лучшей участи. По словам Родни Тернер (1993), редактор международного журнала Управление проектами:

Через 90 и в 21-ом веке, проектного управления сметет традиционных функциональных руководителей среднего звена и (почти) все организации будут принимать квартиру, гибкой организационной структуры на месте старой бюрократической иерархии .... [N] EW организационных структур, заменив старые.

. . [M] anagers будет использовать проектного управления в качестве инструмента для внедрения стратегического планирования и для завоевания и удержания конкурентных преимуществ.

Тернер представляет довольно розового будущего, которое основывается на признании организаций изменения, которые они проходят в настоящее время и, вероятно, продолжать, чтобы в ближайшие годы. В этой сложной обстановке, управление проектами становится метод, который может обеспечить конкурентное преимущество необходимые для достижения успеха при правильном менеджера.

В то же время, как представляется, были радикальные изменения в последние годы в отношении изображений руководителей проектов. Старые зрения руководителя проекта, по существу, что лица, принимающего решение, эксперт, начальник, директор, кажется, уступает место новой идеал: у лидера, тренер, и посредника. Чтобы читатель на себя эти обязанности не легче, мы хотели бы утверждать, что каждый, кто пытался выполнить эти роли не знает из личного опыта, насколько трудно они могут быть. В рамках этой метаморфозы, говорит Кларк (1993), новое поколение руководитель проекта должен быть естественным продавца, который может установить гармоничные заказчика (клиента) отношения и развивать доверительные отношения с заинтересованными сторонами. В дополнение к некоторым из очевидных ключи для успеха проекта менеджеров - личная приверженность, энергию и энтузиазм, - как представляется, что, скорее всего, успешные менеджеры проекта должны проявить явное желание видеть другие успеха.

Для успешных руководителей проекта, всегда будет динамическое напряжение между двойной требует технической подготовки и понимания человека потребности в ресурсах. Необходимо четко понимать, однако, что при оценке относительной важности каждой задачи, основное внимание должно быть четко по управлению человеческим стороны этого процесса. Как показали исследования и практика последовательно показывают, управление проектами, прежде всего, проблема в управлении людьми. Этот вопрос был недавно принесла на свет в отличную рецензию на книгу об управлении "человеком бок" проектов (Гомер 1993):

Там должно быть много руководителей проекта, как я, которые приезжают из технической информации, а кто пострадал образования, которые оставили их особенно не готовы управлять людьми.

Ведущие исследователи и ученые считают двадцать первого века, как предстоящих лет по управлению проектами. Globablization рынков, слияние многих европейских странах, повышение расходов денежных средств на увеличение капитала, как в Соединенных Штатах и за рубежом, быстро открыть границы стран Восточной Европы и стран АТР, с их целей быстрого расширения инфраструктуры - все этого предложения красноречивым аргументом в пользу расширения популярности управления проектами, как метод повышения эффективности и результативности организационной деятельности. Что так много поставлено на карту, очень важно, чтобы мы немедленно приступить к устранению некоторых недостатков в нашем проекте теории и практики управления.

методов управления проектами, хорошо известны. Но пока мы можем предпринять дальнейшие шаги в направлении forrealizing подготовку, обучая необходимым набором навыков, проблемы с эффективной разработки, внедрения, а также получить клиент принятия этих проектов, вероятно, продолжат расти. Существует в настоящее время истинное окно возможностей в области управления проектами. Слишком часто в прошлом, менеджеры были вынуждены изучать свои навыки по трудному пути, через практический опыт в сочетании с все проблемы методом проб и ошибок. Конечно, опыт является ценным компонентом обучения, чтобы стать эффективным менеджером проекта, но это отнюдь не самое лучшее.

Какие выводы должны быть разработаны здесь? Если ничего, то уверен, что мы нарисовали портрет управления проектами, как сложный, длительный, часто раздражает процесса. В то же время, не менее очевидно, что успешные менеджеры проекта породы друг от друга. Для ответа на различные звонки они постоянно получать, баланс противоречивых требований разнообразных заинтересованных сторон, навигация по сложным корпоративным политической воды, понять фундаментальный процесс мотивации подчиненных, развивать и постоянно совершенствовать свои лидерские навыки, а также участвовать в тысячи единиц подробные детали, сохраняя их глаз прочно целей проекта требует лиц с особыми навыками и личностей. С учетом характера их обязанностей, стоит ли удивляться, успешные менеджеры проекта находятся в таком дефиците, и после определили, столь ценимых своих организаций?

Существует хорошая новость, однако. Многие из этих навыков, но трудно овладеть в совершенстве, можно научиться. Управление проектами является серьезной проблемой, не тайна. Действительно, наши цели демистификации много человек стороны по управлению проектами, начиная с той ролью, которую играет стержнем процесса: руководитель проекта. Проблема в прошлом было слишком мало источников либо опытный или начинающий руководителей проектов, чтобы включить в попытке лучше понять природу своей уникальной проблемой и методов для выполнения более эффективно. Слишком многие организации уделяют слишком мало внимания в процессе отбора, подготовки и поощрения тех людей, обвиняемых запустить проект команды. Предсказуемым результатом является постоянно усугубить ошибку создания волна за волной случайного руководителей проекта, заставляя их учиться методом проб и ошибок с минимальным руководство в том, как выполнить свою роль.

Управление проектами является вызовом, который требует выработки стратегии и методологии, все свои собственные. Пожалуй, самое главное, она требует руководитель проекта готовы функционировать в качестве лидера в полном смысле этого слова. У нас был рассмотрен широкий круг проблем, как контекстной и личных, которые составляют основу в соответствии с которым управляют проектами в организации сегодняшнего дня. Следует надеяться, что читатели найдут что-то свое, а также что-то использовать, содержащихся на этих страницах.

Ссылки

B.N. Бейкер, почтовая открытка Murphy, Д. Фишер, "Факторы, влияющие на успех проекта," в Д. Клленд и WR короля, ред., Управление проектом справочника (New York: Райнхольд ИЛ, 1983): 778-801.

К. Кларк, навыки выживания для новой породы, "Менеджмент сегодня, декабрь 1993, p. 5.

D.I. Клленд, "Проект субъектов управления", в Д. Клленд и WR короля, ред., Управление проектом справочника (Нью-Йорк: Райнхольд ИЛ, 1983): 275-301.

JC-Дэвис, "Случайный Профессия" Управление проектами Journal, 15, 3 (1984): 6.

Противовоздушный Einsiedel, "Профиль эффективных менеджеров проекта" Управление проектами журнал. 18, 5 (1987): 51-56.

J. Дэвидсон Frame, Управление проектами в организации (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1987).

Т. Gosselin, "Что делать в последнюю минуту работы," Мир Исполнительный Digest, декабрь 1993, стр. 70.

RJ. Грэм, "Руководство по выживанию для случайного руководитель проекта," Известия Ежегодный Project Management Institute симпозиума (Drexel Hill, PA: Project Management Institute, 1992), с. 355-361.

М. Hornet, "Обзор" Управление людей для успеха проекта, "Международный журнал по управлению проектами, 11 (1993): 125-126.

П. Р. Лоуренс и J.W. Lorsch ", дифференциации и интеграции в сложных организациях", Administrative Science Quarterly, 11, (1967): 1-47.

М. Николс, "Новый бизнес ли возраста сообщение для менеджеров?" Harvard Business Review, март-апрель 1994, с. 52-60.

Л. О'Коннор, "подкоп под Ла-Манш," Машиностроение, декабрь 1993, с. 60-66.

Н. Петтерсен, "Что мы знаем о Эффективный менеджер проекта?" Международный научный журнал "Управление проектами, 9 (1991): 99-104.

J.K. Пинто О. Kharbanda, успешные менеджеры проекта: ведущий свою команду к успеху (New York: ИЛ Рейнгольд, 1995).

J.K. Пинто и D.P. Слевин, "Критические факторы успеха реализации проекта," IEEE Transactions по технике управления, EM-34, 1987, с. 22-27.

B.Z. Познер: "Что нужно, чтобы стать хорошим менеджером проекта" Управление проектами Journal, 18, 1 (1987): 5154.

В. А. Рэндолф и B.Z. Познер: "Что каждый менеджер должен знать об управлении проектами", Слон-управленческой деятельности, 29, 4 (1988): 65-73.

П. Sweet ", лучшего друга планировщика," Бухгалтерский учет, 113 (1994): 56-58.

HJ Thamhain, "Развитие навыков по управлению проектами" Управление проектами Journal, 22, 3 (1991): 3953.

Р. Тернер, "Редакция", Международный научный журнал "Управление проектами, 11 (1993): 195.