Зыбучие пески конкурентное преимущество

Для иллюстрации сдвига основы конкурентного преимущества, рассмотрим два сценария, первый гипотетический, вторые реальным:

Предположим на минуту, что это 1974, и Вы являетесь членом правления General Motors директоров. Ваш первичный рынки, Северной Америке и Европе, все еще приспосабливается к первому "нефтяного шока", и вы заметите, что выбранный японских и европейских мастеров автомобильные расширения своих глобальных продаж, улучшение качества, а также получить долю в рынке моды Калифорнии. Совет уже утвердил такие оборонительные движения, как "сокращение" ГМ полноразмерные автомобили и внедрения ГМ-Австралия разработан автомобиль, Chevette. Тем не менее, вам интересно, как они намного меньше конкурентов намерены оспаривать господство ГМ.

После неофициальных беседах с членами совета директоров и руководителей компании, вы обнаружите, что другие аналогичные проблемы. Поэтому на следующем заседании совета Вы спонсируете движения для создания "теневой стратегии целевой группы", целью которого является выявление стратегий конкурентов может следовать, чтобы подорвать господство ГМ и сократят ее североамериканском рынке доля из почти от половины до одной третий. Хотя некоторые руководство издеваться над назначения и помещения как абсурд, и увлекают вас ждут доклад целевой группы тень.

Теперь обратимся к реальности, с которыми сталкиваются ГМ за последние пять лет: В начале 1990-х, после более чем полтора десятка лет трудных, изнурительных лет, корпорации General Motors фактически соответствует японским автопроизводителям в качестве продукта. Опросов потребителей и независимых наблюдателей оценили надежность первоначального среди многих слоев линии ГМ, практически равной хваленая продуктов в Японии. Объективно измерить, общее качество ГМ никогда не были выше, по сути, он превысил уровень качества японского импорта всего несколько лет назад. В 1980-х и начале 1990-х годов, однако, доля на рынке ГМ упал с 46 до 35 процентов. Руководители говорил оптимистично о "получении сообщения из" и, используя огромный маркетинговый бюджет ГМ исправить "проблемы с имиджем". Downslide продолжал, однако, с долей рынка ГМ падения на 32,2 процента к середине 1993 модельного года, а движение вверх немного с тех пор. По пути японских марок захватили 27 процентов автомобильного рынка США. А в моду штате Калифорния, где 12 процентов всех американских автомобилей и японские производители в настоящее время занимают примерно 40 процентов доли рынка, даже с дорогими иен в середине 1990-х годов.

Как действительности на протяжении последних двух десятилетий объяснить? Бедные маркетинга? Низкого качества? Мы считаем, что нет. Правда, японцы продолжали добиваться более высокого уровня качества и, несмотря на впечатляющие успехи GM, сохранить узкий привести в качестве расы. Более глубокие и тревожные объяснение, однако, является то, что даже ГМ работал, чтобы закрыть разрыв качество конкурсной основе изменился. Качество продукции стало приведены в рынке, простой предпосылки для конкуренции. Широкая доступность стройный, недорогих автомобилей учил американских потребителей принять качество само собой разумеющееся. Короче говоря, качество становится "стратегическим минимум" - необходимое, но недостаточное условие для дифференциации в автомобильном бизнесе. В качестве стратегического минимум, качество не дает источником конкурентного преимущества, хотя его отсутствие означает ошибку. Проще говоря, ГМ был в погоне за конкуренции, а не руководить им.

Ответы, которые являются лишь оборонительный или реагируют на инновации конкурентов не в состоянии обеспечить конкурентное преимущество. Необходимы активные меры, что ожидать конкуренции с перспективной стратегии. Рассмотрим, что могло бы произойти в СМ, если ее совет директоров получил сообщение из "тени целевой стратегии", утверждая, что японские и немецкие конкуренты, как представляется, брекетинг ГМ высшего качества автомобилей в обоих странах с низким и высоким ценам концах рынке. Будет мирового класса Saturns, LeSabres, Eldorados и Севиллс 1990-х годов появились десятилетие раньше?

Нас беспокоит то, как компании разработать перспективные компетенций, предвидеть конкурентоспособной атак. Мы начинаем с изучения движущие силы использовать сегодняшнего перехода стратегий. Затем мы предлагаем движется организации могут предпринять, чтобы выжить в этой все более динамичной среде, а также заключить, связывая идеей множественности полномочий все более широкое использование "Стратегия перехода".

ИЗМЕНЕНИЯ В приливы зрелых отраслях

Изменение характера конкуренции расстроен ранние модели стратегии, которая часто подразумевает, что компании конкурировали на основе одного навыка или способности. Стратегическое типологий укрепили представление статических, одномерных конкуренции с такими категориями, такими как низкая стоимость изготовления и технологического лидера.

долгосрочных господство IBM о компьютере рынков в 1960-х и 1970-х годов лежит главным образом на конкурентное преимущество качественный сервис. Старый "не видит менеджер обработки данных никогда выстрелил для заказа IBM" подразумевает приверженность корпоративной обслуживания, что никто в отрасли могли. Но сегодня более высокую надежность в сочетании с техногенного двигаться в сторону персональных компьютеров и рабочих станций делает конкуренцию более сложным, что сводит на одной компетенции как источник устойчивого преимущества.

В теории, владение одним компетенции обеспечивает особую нишу на рынке. На практике сегодняшней глобальной конкуренции, как представляется, гораздо более динамичной и многомерной, чем эти модели предлагают. Нигде, пожалуй, эти силы для изменения сильнее или более очевидно, чем в зрелых отраслях.

Конкурс в зрелой отрасли можно рассматривать как цикл, в котором одна или несколько фирм достижения дифференциации по выявлению и разработке источником конкурентного преимущества. Другие должны достичь паритета, либо догнать на том, что конкурентные измерения или превосходя в другом. Как внедрение инноваций среди конкурентов становится более динамичной, промышленность преобразуется цикла инновационного имитация равновесия. Первоначальные выгоды часто за счет более слабых игроков, которые не могут в соответствии с возрастающей скоростью и инвестиции, связанные с циклом инновационной имитации. Этот процесс консолидации отрасли листья довольно сильные конкуренты, которые способны лучше сжать время инновационного цикла. Для часто летающих пассажиров авиакомпании American Airlines программы и Merrill Lynch в платежных систем счета, например, быстро сопровождается сильными соперниками, но все выжившие росла в результате этих нововведений.

Таким образом, пожилые парадокс промышленности: Лидерство требует дифференциации, но различия быстро копируются. Участники этого нападения "точка лидера отличия" могут ослабить источник дифференциации, но предлагают ничего нового для привлечения покупателей. Программ для часто летающих пассажиров других авиакомпаний уменьшились первоначального конкурентоспособные преимущества, полученного American Airlines, например. Но такие программы подражания не нажимайте конкурентов на роль лидера отрасли.

Лидерство требует большего, чем встреча или превышает стандарты современной конкуренции размеры. Он требует экспериментов с совершенно новых источников преимущество. Вместо того, чтобы бить лидером отрасли по цене по цене, например, конкуренты пытаются использовать новаторские подходы к ее разработке и знакомиться с новыми потребностями клиента, тем самым подрывая значение цен в виду клиента. Например, столкнувшись с распространением Robitussin о лекарств от кашля, пакеты и эффекта масштаба в традиционных сегментах лекарства от кашля, Ричардсон-Викс создал совершенно новую категорию "холодной ночной помощи" и позиционируется NyQuil заполнить эту потребность.

Компетенция-Driven конкурса

Когда основе отрасли конкуренции смены, конкурентов и получить потерять относительное преимущество, заставляя искать новые источники дифференциации. Выход из зрелых парадокс промышленности для дифференциации на основе новых знаний. Как пример NyQuil предложения, он может быть более рациональным для претендента на смену конкурсной основе в новые измерения, а не стремиться к дорогостоящим еще едва различимы прирост производительности, качества продукции или услуг. Для переключения конкурсной основе, однако, требует новых конкурентоспособных навыков, а не только углубление существующих.

Рассмотрим "пиво войн", и как Anheuser-Busch переложил конкурсной основе в пивной отрасли путем разработки многочисленных компетенций всей своей системы распределения. введение Миллера пива Lite был одним фактором задачу, основывающуюся на углубление не столь уникальный основные компетентности пивоварения с меньшим количеством калорий. Ошеломительным успехом, но этот шаг помогла продвинуть Миллер с седьмого на второе место в отечественной индустрии пива. Anheuser-Busch не только в ответ трио низкокалорийных пива (естественный свет, Michelob свет, и, позднее, Bud Light), но и разработали новые, несколько компетенцию которых входят вопросы распределения стороны бизнеса. Эти полномочия включают:

1. Нанимать штат опытных менеджеров бренд Procter

2. Блокировка в своих независимых дистрибьюторов, путем проведения их сделать значительные инвестиции в экологически контролируемых складов. Это современное состояние складов позволяет местным дистрибьюторам хранить дольше большего разнообразия и количества пива время "потянул" через систему распределения путем подход бренд-менеджмента.

3. Изменение системы продаж от традиционных водитель-продажи (где водители торговать пивом с их грузовики на каждой остановке) в основном товар до его продажи системы (там, где заказы принимаются до родов), что позволит более эффективно погрузчик и при одновременном снижении запаса- выхода на розничный торговец уровне.

В результате этих изменений, Anheuser-Busch создал сильный сети пива распространение в Соединенных Штатах, что позволит ей расширить свое первое место свинца путем продажи почти в два раза больше пива, как Миллер.

Single-фактор нововведений (например, пиво Lite) только один кран компетенции и, следовательно, с большей вероятностью будет быстро скопированы способных конкурентов. Несколько компетенции укрепить несколько аспектов конкурентной позиции фирмы и не так легко разбавляется подражания конкурентам. Марка семьи, больше инвентаризации жизни, и предварительно продать продаж систем не так легко, как имитировать низкокалорийные пива, например. Однако эта цель не просто получить дополнительные полномочия для перехода основе конкуренции в отрасли, но и укрепить конкурентные позиции, накапливая несколько компетенций, которые взаимодействуют и дополняют друг друга.

Путем перехода от преимущественно "торговать-продать" преимущественно "до продажи" подход, Anheuser-Busch стала компетентным в точном выполнении заказов для предприятий розничной торговли, в результате чего пропустил меньше продаж розничного продавца, поставщика и, следовательно, компании. Его узнали дистрибьюторов для загрузки грузовых автомобилей, что соответствует ассортимент фактических продаж в день по каждому маршруту. Предварительная продажа и точные погрузка компетенции объединены, чтобы создать новые преимущества в большей доступности продукта и снижения издержек распределения. Из грузовиков осуществляется правильное сочетание продуктов для каждого маршрута, сток-выходы отказался и дистрибьюторов практически ликвидирована возвращает непроданных пива на склад, что позволяет экономить разгрузки, обрыв, и расходы на топливо.

Выше цепочке создания добавленной стоимости, взаимодействие двух других полномочий дал Anheuser-Busch возможность лучше обеспечить качество продукции и удовлетворения пикового спроса на пиво летом. В течение некоторого времени компания минимизировать транспортные расходы на поставку дистрибьюторов пивоваренных стратегически расположенных на всей территории Соединенных Штатов. В последнее время развитие крупных, контролируемых окружающей среды склады (в ЦЭМ) среди дистрибьюторов компании Anheuser-Busch обеспечила оптимальные условия хранения и максимальный срок службы продукта под строгим стандартам компании запасов. Сочетание региональных пивоваренных заводов и CEWs позволило Anheuser-Busch поставлять дистрибьюторам, даже более значительную часть своих пиво из ближайшей пивоварни, более важным, чем больше размер и оптимальные условия этих CEWs позволить крупные заказы хранятся в течение более длительных периодов.

Хотя эти средства противоречат точно в срок практики управления запасами, преимущества стратегически пивоваренных заводов и CEWs не только снизили затраты и сохранить качество продукции, но в совокупности позволяют Anheuser-Busch увеличить урожайность пивоварни. С CEWs, избыток производственных мощностей пивоварни в конце зимы и ранней весной могут быть использованы для создания поставщика уровня запасов в преддверии пика летних месяцев, когда спрос превышает производственные возможности. И из-за этих многочисленных полномочий, эти результаты будут достигнуты без превышения идеальной срок годности пива.

Устойчивое конкурентное преимущество среди конкурентов более зрелых требует создания стратегии на основе многочисленных навыков. Как крупнейший производитель пива в мире Anheuser-Busch может достичь одного компетенции часто называют "эффект масштаба", с которым ее большего размера создает возможности для повышения эффективности. Но его взаимодействия хорошо спланированных, несколько компетенций приводит к глубоко укоренившимся взаимодействия, такие, как повышение доступности продукции и увеличение урожайности пивоварни, которые усиливают оригинальный конкурентных преимуществ. В результате может быть помечен как "стратегические сферы экономики", который существует, когда компетенции взаимодействуют производить уникальные преимущества, недоступные для тех, конкурентную борьбу на основе единой возможности. Кроме того, поскольку они являются интерактивными и поддерживают друг друга, каждый компетенции может быть разработан и поддерживается при меньших затратах, чем если бы развитые в одиночку. В стратегии, основанной на многочисленных профессиональных качеств и экономии на масштабе, что в результате их взаимодействия, конкурентоспособности фирмы гораздо сложнее и дороже, вытеснить или матча. Таким образом, преимущество, скорее всего, станет устойчивым.

В то же время, отрасль переживает качественные изменения, когда соперник использует несколько компетенций перейти основе конкуренции в отрасли. Эти сдвиги преднамеренного силу соперников, чтобы конкурировать на новых размеров или рискуют потерять долю новатор. Ранее преимущества, но все же важным, ослаблены новые формы конкуренции. Тем не менее, возможность смены конкуренции на основе нескольких компетенций требует, чтобы необходимые стратегии и компетенции будут определены, то разработаны и эксплуатируются.

ТАСК SHADOW силовую стратегию и компетентности ИДЕНТИФИКАЦИИ

Чтобы определить несколько компетенций, которые дают стратегические сферы экономики, годовой бюджет и циклов планирования должны быть дополнены с планированием механизмов, стимулирующих --- даже силу - менеджеров отказаться от комфорта общепринятое мнение фирмы о себе. Один из таких методов, "теневой стратегии целевой группы," помогает менеджерам в определении стратегии и навыков, необходимых для поддержания или продолжать лидерство в отрасли.

Она начинается с необычной целью: определить стратегию и основные компетенции, что в руки конкурентов, может быть использованы для успешного нападения конкурентной позиции фирмы. С целью является встряхнуть обычных конкурентоспособной мудрость, целевая группа должна состоять из небольшой группы опытных, независимых мыслителей из разных функций, подразделений и уровней. Особенно критическая являются лица, с понимание того, как клиенты, поставщики и конкуренты вид продукции фирмы и услуг. Освободившись от дополнительных мышления, которые обычно преобладает в долгосрочное планирование усилия, освобождается от общепринятой фирмы о нынешних конкурентных отношениях, а также - по крайней мере на начальном этапе - освобождены от традиционных обеспокоенность по поводу финансовых показателей деятельности, роль целевая группа думать, как обидно или оборонительно, о том, как существующая модель в отрасли конкуренции может быть сдвинут. Рассмотрим, как одна целевая группа буквально реинжиниринга конкурсной основе на ковре-красильной промышленности.

Промышленные краски подразделение Ciba-Гейги "обнаружила", что ее клиенты (ковровые заводы) были проблемы с их клиентами (ковер точек) из-за несоответствий в соответствие красителя лотов - необходимым дорогостоящие кредиты из заводов в торговых точках. Выявленные тоже были сильные и слабые стороны лидеров отрасли, которые в красильной промышленности это одно и то же: огромные инвестиции в основной установок и оборудования, которые зависят от квалификации профессиональных работников, в соответствии красителя много. Ключевые компетенции, необходимые для смены конкуренции в красителе бизнеса была возможность менять красителя много соответствие с судов умение точно, научного процесса.

Стратегия возникла спроектировать процесс и объекты, которые соответствуют красителей с математической точностью, что приводит Ciba-Гейги сосредоточиться на производстве и красители компетенции исследований. Эти укрепления компетенции, в сочетании с существующими руководство в области химической загрязнения, связанного с контролем, подготовила точное соответствие красителя много процесс, который резко сократилось загрязненных стоков для Ciba-Гейги (красителя производителя) и ковер-мельница клиентов (красителя пользователей). компетенции Ciba-Гейги в борьбе с загрязнением, краска исследований и технологических процессов производства комбинированных для достижения стратегических экономии на масштабе в виде очень точный и с низким уровнем загрязнения процесс, который остается стабильным источником конкурентных преимуществ в красильной промышленности.

Чтобы определить конкретные полномочия, которые могут привести к устойчивым конкурентным преимуществом, фирма должна определить, добавленных клиентов значения стремимся. Это делается с клиентами, фокус-группы, опросы, или - в случае с Sony Walkman, Mazda Miata, а Lite пива - за счет прогнозирования потребностей клиента.

За лидерами отрасли, техника тень стратегии следует той же процедуре, но с изюминкой: Он стремится упредить претендентов на "атакующий" само по себе - то есть, обнаруживая стратегии, которые могли бы подорвать нынешнюю стратегию собственного лидера. Рассмотрим дополнительные привести Жилетт мог, накопленного в влажном бритье рынке, если она организационно задача тень стратегии определены силы и собственных конкурентных уязвимости.

Когда Уилкинсон Меч запустила свой меч Super-Edge ножи из нержавеющей стали в 1962 году, он нападал на слабость "Жилетт" по внедрению новых продуктов. В 1974 году Бык также атаковали лидер отрасли с одноразовой бритвы и лезвия, что-то Жилетт не противоречила бы до 1976 года. Более важным, чем были вынуждены отказаться от своей исторической дойная корова ", Blue Blade," Gillette была вынуждена полагаться на слабо развитой компетентности, разработка и внедрение новых влажное бритье бритвой. Как лидер индустрии, Gillette сидел на его сильные стороны в установленном производства одноразовых лезвий и распределения. Если бы он применил стратегию создания теневой силу, она, возможно, обнаружили свою уязвимость перед теряет долю рынка конкурентам. Джилетт-видимому, извлекли из этого урок и институционализации его периодические новых продуктов: "Благая весть" одноразовые "в 1976 году; поворотной головкой Atra в 1977 году; датчика в 1989 (которая опирается на высокотехнологичные компетенции производства для производства лазерных сварные, независимо приостановлено двойного лезвия) и "новые, улучшенные" Sensor в 1994 году.

Проще говоря, задача целевой стратегии тень, во-первых, искать недостатки в позиции лидера и, во-вторых, определить сочетание навыков, необходимых для нападения или защиты этих недостатков. По дороге, целевая группа добавляет еще один, возможно, более мощные, компетентности: Она служит форумом для привлечения стратегически важную информацию в стратегию диалога между высшим руководством. "Дискавери" на красителе проблемы матч много на Ciba-Гейги не новое; десятилетия было признано всей отрасли, как оперативные задачи. Силу Ciba-Гейги задачи повышенной это "эксплуатационных проблем" до уровня конкурентоспособной / стратегический интерес. В конечном счете, самое важное новых компетенций в Dye Отдел не может быть ее новый процесс красителя ковер, но свою вновь обретенную способность собирать и оценивать стратегическую информацию.

Повышение квалификации

Разработка новых компетенций требует практически постоянного экспериментирования, даже в условиях сжатия маржи и усилением конкуренции. Глобальная конкуренция все большей степени требует постоянного поиска новых способов добавления стоимости, а не только в основных преимуществ фирмы и технологий, но и по широкому спектру деятельности, которые образуют своего бизнеса. Эксперимент предполагает прогнозирование - даже создавая-потребности клиентов, а не просто ответ один раз спрос становится очевидной.

Весьма успешно Mazda Miata, например, была охарактеризована как продукт интуиции и экспериментов, а не маркетинговых исследований. Его успех объясняется интуитивным почувствуете, что клиент может иметь очень хотел, но никогда бы не попросил в фокус-группе или обследования. Организационно она является продуктом корпоративной культуры, что взгляды экспериментов (и на отдельные неудачи), а необходимые шаги в развитии новых продуктов и новых навыков.

Несколько компетенции развиты также через другие формы организационного опыта. В защите, компаниям необходимо, чтобы он распространялся отраслевых границ и контрольных текущее состояние дел в области производительности, цена, качество, сервис и другие конкурентоспособные размеры для обеспечения того, чтобы конкуренты не обеспечивая более высокую стоимость. По сравнению с японскими, Ford Motor Company признана необходимость повышения своей компетенции в качественной продукции. При работе с Mazda разработать новый Ford Escort, однако, он также узнал, ускорить время выхода на рынок новых продуктов. Важно отметить, что динамические конкуренции сегодняшнего дня требует Ford постоянно искать улучшения, а не только в его историческом сильные стороны, но в какой-либо деятельности, которая может обеспечить дифференцированный преимущество.

В автомобильном бизнесе, клиенты научились рассчитывать более надежные продукты, содержащие последнюю стиль и особенности и предлагаются по очень конкурентоспособным ценам. Они быстро ближайшие ожидать более высокого уровня профессионализма у дилеров, а также, как обслуживание измерение добавляется в конкурентной смеси. В последнем туре инноваций и подражания, руководители пытались получить землю, предлагая агрессивные лизинговых сделок, но его следует конкурентов, не было другого выбора, кроме как быстро матча добавленную стоимость.

Инновационной имитации равновесия цикла позволяет предположить, что лидеры отрасли научить клиентов, что спрос на определение текущего состояния дел в области производительности, стоимости услуг и других аспектов. Клиенты научиться судить конкурирующих предложений в отношении этих стандартов. И обучение эффект кумулятивного: Заказчики ожидают новые формы стоимости которые будут добавлены к, а не заменить, которые были разработаны ранее.

Повышение квалификации и организационной культуры

Динамическая конкуренция требует гибрид, почти противоположных организационно-правовой формы. Следует предпринимательской достаточно для создания инновационных продуктов на нескольких фронтах, но комплексного и дисциплинированной достаточна, чтобы превратить идею в перспективных рыночных преимуществ.

Из-за распространенности сокращения, полномочия должны быть более широкого распространения через организации, в поддержку органических конструкций, которые заменяют традиционные сверху вниз иерархии. Рассмотрим сочетание стратегического альянса с Ford "конкурента" Mazda и его "качества является" Работа 1 "усилий. Больше жидкости, организационной структуры своего стратегического альянса способствует развитию новых компетенций, поскольку она имеет тенденцию к стиранию различий между работниками, менеджеров, поставщиков, клиентов, внешних консультантов, и конкурентов. В результате более широкие возможности для членов организации, чтобы развивать новые навыки.

Переход от командно-административной структуры управления, чтобы льстить, органические и специальные организационные структуры увеличивает гибкость и индивидуальный принятии изменений. На Ford, эти новые структурные модели сопровождаются сотрудника возможностей посредством подлинного участия и расширения автономии. По определению, разработке нескольких компетенций требует создания обучения организаций, занимающихся постоянного совершенствования системы и людей, а также продуктов и услуг. Расширение изречение "постоянного улучшения" встречается в качестве движения, обучающаяся организация стремится постоянно улучшать и добавлять к компетенции его членов и, следовательно, само по себе.

Ruby Tuesday, сеть ресторанов всенародно цене, требует от всех сотрудников, которые будут тренеры. Обучение не защищены на специализированных (и часто изолированы) корпоративных функций. Вместо этого, для компьютеров или хостесс, стол чистящими средствами или серверов, поваров или менеджеров для прогресса до их карьерный рост для хранения или региональный менеджер, они должны обучать менее опытных коллег. Мало того, что такая подготовка укрепить ранее изученные навыки, как и любой учитель может подтвердить, но добавляет несколько человек полномочий ресурсов фирмы. Этот процесс выходит за рамки простого обучение смежным профессиям, дает каждому работнику нетрадиционных ответственность за подготовку, контроль качества и удовлетворенности клиентов наряду с прочной основой для расширения отдельных полномочий, гордость, роста и достижения. Не случайно, что также приводит к льстить организации и чувство команды и сообщества.

Обучение организации вносят вклад в работу внутренней среды, что является предпринимательской достаточно для создания инновационных продуктов на нескольких фронтах, но дисциплинированные и скоординированное превратить перспективные идеи в новых конкурентных преимуществ. В современной конкурентной среде, способность фирмы признать, включать и распространять новую ценную информацию, вероятно, будет ключевым для выживания. Потому что конкурентные преимущества могут быть получены из любого аспекта деятельности фирмы, привычка обучения должны быть распределены по всей организации. Обучение позволяет быстро соответствующих навыков, которые являются основой новых конкурентных стратегий. Без обучения, любое сочетание компетенций в конечном счете устаревает и конкурентных преимуществ фирмы являются скорее соответствует соперников.

Используя несколько компетенций через "Стратегия Сдвиг"

Хотя компании, работать для их достижения, многочисленные профессиональные качества не конечной целью, они являются средством. Они обеспечивают организационные возможности, из которых новые стратегии разработаны.

В войне в Персидском заливе, использование иракских генералов маслонаполненных канав и фиксированной огневые танка, отражающие их опыт в борьбе с их предыдущей войне против Ирана. "Собственные" полномочия, однако, позволило силы ООН разработать стратегию, которая перенесла основе борьбы с сильными Ираке в живой силе и сооружений на сильные союзники "в области технологий и мобильности. Миротворческие силы ООН буквально ходил укреплений Ирака, тем самым делая эти преимущества устарели.

Аналогичным образом, когда одним мастерство конкурентов, таких, как Gillette, оказавшимися запертыми в стратегии, поскольку традиции, технологии или капитальных вложений, они становятся уязвимыми для многопрофильного претенденты, такие, как Бык и Уилкинсон, чьи стратегии перенести конкурсной основе от Сотрудник компетенции и по отношению к своим собственным. За последние 20 лет, передовых стратегий в производстве потребительских продуктов есть совокупности переложил конкурсной основе с производительностью до качества времени служению гибкого производства. Такие полномочия позволят несколько конкурентов участвовать в стратегии перехода ", которая изменяет основы отрасли конкуренции с новым набором правил. Короче говоря, несколько компетенции позволяют компаниям и их стратегии, чтобы стать движущимся целям.

Стратегии, основанные на динамических и изменения навыков силы противников, чтобы приспособиться к новым подходам и компетенции, на которых они основаны. Хорошо спланированная "Стратегия перехода" почти всегда обеспечивает мгновенное конкурентное преимущество, даже если противник обладает эквивалентная компетенции. Если эквивалентная компетенции не хватает, стратегическое преимущество длится дольше, в то время как соперники развивать те навыки и новые, на которой следует перенести основе конкуренции в отрасли.

Поскольку нет единой стратегии, скорее всего, обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, поиск новых стратегий неизбежно усилится. Лидеры индустрии и претенденты попытается удивить соперников, участвуя в "стратегии перехода", переходя от одного сочетание компетенций в другую таким образом, чтобы использовать сильные стороны фирмы и слабые стороны своих конкурентов. Использование стратегии перехода предполагает агрессивную процесса стратегического планирования, освобожденный от инкрементализма и одним фактором внимание, обычно связанных с процедурами, долгосрочного планирования. Он также предполагает развитие нескольких компетенций, которые взаимодействуют для создания стратегических экономии на масштабе. Как лидеры индустрии переориентировать стратегию, чтобы воспользоваться несколько компетенций, слабые конкуренты будут вынуждены отступить на ниши, менее конкурентоспособных предприятий, или банкротства.

Немногие, если таковые имеются, бизнеса повезло имеют конкурентное преимущество, которое в конечном счете не соответствует или противопоставить конкурентам. В то же время, только догнать конкурентное преимущество соперника никакой гарантии успеха, как улучшение качества записи General Motors 'иллюстрирует. Динамика конкуренции неизбежным инновационного цикла, имитация и равновесия ---- обеспечения того, чтобы полагаться только на один какой-либо конкурентные преимущества в конечном счете оставляет компанию уязвимой.

Традиционные нововведений, направленных на повышение компетенции одного все чаще будут страдать от убывающего плодородия почвы, как сильные соперники научиться рассчитывать, отслеживать и быстро адаптироваться к творческим действиям конкурентов. Стратегический вопрос не в том, особое преимущество будут устаревшими, это само собой разумеющееся. Скорее, речь идет об интенсивности конкуренции и скорость, с которой новые источники преимуществ необходимо найти или бороться. Для достижения устойчивого конкурентного преимущества, руководителей и их организации должны научиться настроить навыки, которые взаимодействуют для создания стратегических экономии на масштабе. В атаке эти сочетания навыков позволят фирмы вести ее промышленности путем проведения стратегических изменений, что сила конкурентов, чтобы настроить. В защите, несколько компетенций позволяет фирме быстро реагировать на конкурентов движется или хотя бы вернуть инициативу. Этот процесс начинается, однако, с первого доклада из "тени целевой стратегии", с изложением многочисленных компетенций, которые будут использоваться и против компании.

Ссылки

Постскриптум Адлер, H.E. Riggs, и SC Колесник, "продукты развития ноу-хау: Торговые тактики для стратегии" Слон по обзору управления, Fall 1989, с. 7-17.

Ю. Аллер и ME Firsirotu, "Борьба с неопределенностью стратегических" Слон-управленческой деятельности ", весна 1989, с. 7-16.

J.S. Браун, "Научно-исследовательский Это Reinvents Corporation," Harvard Business Review, январь-февраль 1991, с. 102-111.

М. А. Хитт, R.E. Hoskisson и J.S. Харрисон, "стратегической конкурентоспособности в 1990-е годы: проблемы и возможности для американских руководителей, Академии управления исполнительной мая 1991, с. 7-22.

Л. Ingrassia, "Сохранение Sharp: Джилетт проводит свое преимущество, Endlessly в поисках лучшей бритья," Wall Street Journal, 10 декабря 1992, стр. A1.

"Машина, которая изменила мир Strikes Again," Сила Report, January 1991, p. 8.

М. и Р. Maidique Hayes, "Искусство управления высоких технологий", в Л. Ташман и У. Мура, ред., Чтения управление инновациями (Cambridge, MA: Баллингер

ME Портер Конкурентная стратегия: приемы анализа отраслей и конкурентов (New York: Free Press, 1980).

ME Портер, Конкурентные преимущества: создание и поддержание Высокая производительность (New York: Free Press, 1985).

А. Райс и Дж. Траут, Позиционирование: битва за Your Mind (New York: McGraw-Hill книги компании, 1986).

Премьер-министр Сенге, "Новые работы лидера: Строительные организации обучения," Слон-управленческой деятельности, Fall 1990, с. 7-23.

А. Тейлор III, "General Motors делает U-Turn", Fortune, 22 марта, 1993, p. 15.

А. Тейлор III, "Может американских автомобилей Come Back"? Fortune, 26 февраля 1990, с. 62-65.

JB-Трис и Дж. Kapstein, что "война, экономический спад, газо походы... Тернараунд ГМ придется подождать", Business Week, 4 февраля 1991, с. 94-96.

Транспортная накладная Вертер-младший, "Работа 1" в Ford: Сотрудник сотрудничества ", отношения с персоналом, 7, 1 (1985): 10-16.

С. Yip, "Глобальная стратегия ... В мире Наций? Слон-управленческой деятельности, Fall 1989, с. 29-41.

С. Zuboff "Могу исследований Откройте для корпорации?" Harvard Business Review, март-апрель 1991, с. 164175.

Уильям Б. Вертер, младший Сэмюэль Н. Фридланд профессор исполнительного руководства и Джеффри Керр доцент стратегического управления, как в Университете Майами Школа бизнеса в Сиэтл, штат Флорида.