Достижение совершенства рынке благодаря качеству: случай Ford Motor Company
Популярная пресса, кажется, испортились в последнее время на Total Quality Management, TQM или, философии. Rahul Иакова (1993) сообщает, что в организации пытаются TQM, два из трех руководителей считает, что она не удалась. Грант, Шани, и Кришнан (1994) утверждают, что TQM программ упустить момент из-за разногласий по поводу целей, неспособность руководителей среднего звена, принять сотрудника расширения прав и возможностей, отказ топ-менеджмента, чтобы понять TQM основы, некорректные процедуры осуществления, скептически сотрудников, руководства отсутствие приверженности и больше. Например, руководители думают наивные организация может просто купить TQM программу, или просто доверчивых руководителей контракт с консалтинговой фирмой на осуществление программы обеспечения качества. Вместо того, практический опыт показывает, что инициатива TQM продолжается, и требуется три-пять лет действие. Трой и Шайна (1993) сообщают, что требуется от восьми до десяти лет для полного осуществления TQM в компании.
(1994) Рональд Henkoff обследование, показало, что руководители компаний Fortune 500 оценить эффективность старинке - на прибыль и акций. Верхушка просто на словах, на удовлетворение потребностей клиентов, качество и другие новые перспективы управления. Эти обстоятельства, однако, являются лишь симптомы более глубокой озабоченности. Грант и др.. утверждают, что реальная проблема лежит управление пытается осуществить TQM философии, что столкновения с традиционной "экономической модели фирмы", которая основана на принципе максимизации акционерной стоимости.
В данной статье показано, как успешного американского производителя автоматического реализующим текущую трансформацию своей организации от экономической модели к модели TQM фирмы. Преобразование необходимо, поскольку коммерческое предприятие организовано вокруг философии TQM опирается на человеческий капитал, чтобы удовлетворить и продлить международных конкурентных сил. Конкуренция в большинстве отраслей, включая автомобильную промышленность, затраты сил, чтобы уменьшить в то время как качество, производительность и скорость нововведение должно увеличиваться.
В частности, мы покажем, как Ford Motor Company и PPG Industries-Chemfil корпорации строят долгосрочные поставщика ассемблер отношения, основанные на философии TQM. Эта связь помогает Ford встретиться и победить в отношении автомобильной промышленности конкурентных сил. 1994 JD Power исследования первоначального качества автомобиля, на самом деле, сообщает, что качество продуктов Ford продолжает улучшаться в период, когда отраслевые качества немного снизились.
В рамках этой статьи мы надеемся возродить оптимизм первоначально порожденных философии TQM. Кроме того, мы постараемся продемонстрировать на управление основы для осуществления тотального качества, а также убедительно новая модель фирмы.
УПРАВЛЕНИЕ парадигмы: TQM и традиционных ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Многие, если не большинство, TQM заданное, так как руководство не понимает, существенные различия между традиционной экономической модели и модели TQM фирмы. Грант и др.. (1994) обеспечивают превосходный контраст между этими двумя парадигмами, как показано на рисунке 1. Моделей отличие организационных целей, индивидуальных целей, времени направления, координации и контроля, роль информации, принципы работы дизайн, и компания границ.
Основное различие между двумя моделями лежит на уровень организационной структуры. Как правило, в рамках экономической модели иерархической организационной структуры функций для максимизации стоимости для одного набора участников: лиц, обладающих долевого участия. Бизнес решения принимаются наверху и заказов снизилась за счет организации (рис. 2). Лица реагировать на заказы в изоляции, реагируя на непосредственные финансовые цели. Войдя в работе, сотрудники проверить их мозга в дверь и получить пару шоры туннель видения. Такого рода поведение сотрудников была усилена с течением времени, с хорошими предложениями делается на неопределенный срок из-за, например, кросс-функциональных задач реализации.
В модели TQM, организационная структура создан для обслуживания нескольких заинтересованных сторон, с клиентами - внутренних, внешних, или оба, как в центре внимания. Как правило, бизнес-решений, сделанных руководством, а рабочая сила была возложена ответственность за успешное осуществление. Эта концепция представляет конические организационной структуры на рисунке 3, при всех усилий, направленных к удовлетворению заказчика потребностей и желаний. Частные лица и ведомства должны общаться и обмениваться информацией для удовлетворения потребностей клиентов и получать прибыль. Эта концепция представляет сечения на рисунке 4, с линиями для подключения различных видов деятельности. Сотрудники несут ответственность за свои собственные действия, которые должны способствовать швейных клиентов и обеспечить финансовый успех фирмы. Заинтересованные стороны в этой модели включают, например, работника, клиента, поставщика и акционера. Акционерам-прежнему ожидаем конкурентоспособной финансовой выгоды, но упор делается в долгосрочной перспективе.
Почему TQM подход к организационной структуре необходимо? Сегодня "клиент король", потребовав все большего качества при минимальных или равна цене. Экономическая модель не обеспечивает организационные рамки для решения этих заказчиков. Философии TQM развивается наиболее важным ресурсом бизнеса предприятия - рабочей силы для швейных клиента в прибыли. Работа членов силы находятся в непосредственном контакте с заказчиком и производством. Логически они наилучшим образом подходят для выявления потребностей клиента и методов производства, для улучшения процесса. Например, представители обслуживание клиентов должно напрямую общаться с людьми в области проектирования и производства для оперативного реагирования на озабоченность клиентов о новой продукции. Давние экономические модели не обеспечивает этого взаимодействия. Передача информации вверх и вниз по традиционной субординации слишком медленным, и озабоченность клиента, скорее всего, затеряется среди уровнях управления. Результатом является то, что фирмы структурированные в соответствии с традиционной экономической модели работают на конкурентоспособность.
Таким образом, TQM просто требованием для сохранения конкурентных позиций на рынке. Философии TQM позиции человеческого капитала, чтобы быстро определить и удовлетворить потребности клиентов и хочет. Аппаратные средства и программное обеспечение системы - даже в самых передовых среди них - несколько световых лет от предложения это конкурентное преимущество.
Автомобильной промышленности и поставщиками ASSEMBLER СВЯЗЕЙ
Конкурентный характер автомобильной промышленности мандатов TQM структуры управления. Известный глобальных игроков в этой отрасли конкурировать по качеству, стоимости, производительности и темпов инновационной деятельности. Удовлетворение потребностей клиентов и хочет в будущем по конкурентоспособной цене и качеству вынуждает промышленности сосредоточить внимание на возможности технологического процесса и улучшения управления. Окончательный доклад совместного исследовательского проекта между Эрнст
К сожалению, некоторые исследования показали, что типичные отношения между поставщиками и ассемблер, как правило, состязательный характер. По данным поставщиком ответы в др. Сейдж и др. исследования, "большая тройка по-прежнему уделять слишком много внимания на цену. Поставщики утверждают, что "решения принимались на основе краткосрочных ориентации, которая игнорирует долгосрочные последствия". Большой тройки руководителей в том же исследовании борьбе, что "цена и краткосрочные результаты по-прежнему в качестве ключевых факторов при ведении бизнеса с ... поставщиков". Алекс Тейлор (1994) также утверждает, что стоимость остается крупнейшим поставщиком драйвер-ассемблер отношений. Сьюзен Помощник (1991) сообщили таким же выводам, в резюме Фрей и Шлоссер (1993):
Старое поведение агрессивной конкуренции сохраняются. Больше (и более мощных) производителей извлечения уступок и достигнутого прогресса на мощный) поставщиков. Глазами поставщик, климат сотрудничества не возникло, производители собрали прибыли, поставщики потеряли свою маржу. Помощник утверждал, что будущее отношений сотрудничества между покупателем и поставщиком находится на перепутье, и она считает, что в крайнем случае, поставщики могут даже выйти из автомобильной промышленности, сталкиваясь с таким несправедливым условиям.
Долгосрочное воздействие этой операционной поведение может иметь катастрофические последствия для автомобильной промышленности. Основные поставщики могут быть потеряны, а также огромный потенциал для оказания помощи в ассемблер удовлетворения потребностей клиентов и хочет. Поставщики не будет стимула к дальнейшим инвестициям в промышленность не заработал удовлетворительное края.
Отношения между поставщиками и монтажников должно измениться, если Изготовители автомобилей чтобы быть конкурентоспособными в будущем, говорит Тейлор. К сожалению, мало что было написано о конкретных действиях, автомобильных компаний, сборщики и поставщики должны встретиться и победить на фоне конкурентных сил сегодня и в будущем в автомобильной промышленности. Одно из исследований Дайер и Ouchi (1993) указывает на преимущества повышения поставщиками и покупателями отношений. Было установлено, что японская модель партнерских отношений между поставщиком и ассемблер повышает конкурентоспособность. Преимущества:
* Расходы за счет использования с меньшим количеством прямых поставщиков.
* Качество повышается, передав ответственность возлагается на узлы поставщиков.
* Повышение производительности труда отмечается с меньшей общее время производства.
* Обмен информацией в целях поощрения инновационной и совершенствование процесса.
Это исследование указывает на конкретные действия, в рамках TQM, что поставщики и сборщики могут следовать в достижении конкурентных сил.
ДЕЛО "Форд Мотор Компани И PPG Industries-CHEMFIL
Альянс между Чикаго Ассамблеи Форда растений и PPG Industries-Chemfil пример, как парадигма управления TQM могут быть применены к отношениям между поставщиками и ассемблер. Структура TQM мы проиллюстрируем это информация, интенсивно, что требует полной приверженности руководства и рабочей силы. Эти усилия должны быть поддержаны путем статистического контроля процессов (SPC) и достоверной бухгалтерской информации. Без приверженности и поддержке усилий TQM сводится к единовременной улучшения.
Мы выбрали это особые отношения "производитель-поставщик по нескольким причинам. Ford находится в процессе перехода от экономического к модели TQM в течение нескольких лет. Начала переходного периода в начале 1980-х с "Качество работы 1" инициативы. Переход продолжается в 1990-х с "Качество Люди, качества продукции" инициативы. Доказательства, указывающие на успех этого перехода включает в себя улучшение качества продукции, стабильной занятости в работе фирмы силу и управления и рентабельности. Кроме того, Ford был лидером в концепции партнерства в течение нескольких лет. Отношения с Chemfil приносит эту практику на новый уровень. Чикаго Сборочный завод производит Ford Taurus и "Меркурий" Соболь автомобилей, которые доминируют на рынке средних автомобилей. Завод начал производство Телец / Соболь в 1986 году к 1992 году автомобиль заработал несколько наград и стала номер один по продажам автомобилей в своем классе. Ее популярность убедительный внешний меры с указанием Ford и успех завода Чикаго в достижении конкурентных сил автомобильного рынка.
В рамках партнерства между Ford и Chemfil, назвал "Всего жидкости Менеджмент" (TFM) программы, независимый поставщик - Chemfil - управление и услуг, указанных жидкостей в Чикаго Ассамблеи Ford в завод, а восемь других заводов Ford эксплуатации аналогичных программ. Комплексный характер программы аналогично аутсорсинга управления. Г-н Тимоти Гиллис управляет TFM программу Chemfil внутренних представитель на заводе Чикаго. Chemfil классифицируется Ford как поставщика Tier I, что означает, что все указанные жидкости по программе TFM поставляется и управляется непосредственно Chemfil. Если Chemfil не предоставляет самой жидкости, то контракты с поставщиком Tier II снабжения электростанции с жидкостью.
Программа TFM охватывает широкий спектр обязанностей. Один связан с процессом подготовки кузовные для картины, которая влечет за собой распыление ее с фосфатами, чтобы удалить грязь и грязь в результате обработки и сборки. Представитель Chemfil несет ответственность не только для жидкостей и смежных инвентаризации, но - более важно, и для качества выпускаемой продукции от этого процесса. Это означает, что он должен контролировать оборудования, используемых при применении фосфатов и понять процессы до и после применения по обеспечению качественного продукта на отделение живописи.
Краска detactification другой ответственности Chemfil. Это определяется как устранение грунтовки, эмали и краски сопутствующих товаров, которые oversprayed в процессе окраски. Chemfil должны поддерживать спрей кабин и удаления отходов для характеристики Ford, которые соответствуют или превышают федеральные, государственные и местные требования. Для иллюстрации обязательств Ford на своих сотрудников, дополнительный мандат на Chemfil в том, что запахи должны быть приемлемы для Ford персонала.
TQM ЭЛЕМЕНТЫ И ПАРТНЕРСТВО LINK
Для того чтобы продемонстрировать связь между партнерские отношения и перспективы TQM, мы летопись конкретные действия следуют Ford и Chemfil. Рисунок 5 излагаются подробности своего партнерства в соответствии с элементами рамки TQM разработан Грант и его коллеги.
Организационные цели
Совместные цели организации являются основой Ford и партнерские отношения в Chemfil. Создание активного, непрерывного улучшения окружающей среды с качеством фокус в удовлетворении cusromer с потребностями и желаниями является основной целью. Причина этого фокуса прост: качество продукции, которая отвечает потребностям клиентов приводит к финансовому успеху. Когда низкого качества происходит из-за неправильного применения фосфатов, прибыль потребляются. Если дефект обнаружен внутри, автомобиль должен пройти дополнительные процессы, которые по крайней мере в два раза стоимости заявки. Когда клиент открывает бедным краской качества, расходы часто неизмеримой.
Организационные цели программы TFM приведены в руководстве изложением ответственность каждого партнера в отношениях. Поскольку информация о руководстве, были служебной и конфиденциальной, мы можем выразить только первичный характер целей, и как они доводятся и управление между двумя партнерами. Преимущество руководство в том, что оба партнера знать и понимать их круг обязанностей. Его тон сотрудничества и способствует рабочих партнерских отношений. Например, в первом пункте руководство четко говорится, что эта программа должна быть активной с поставщиком-ассемблер рабочие отношения, чтобы повысить качество, увеличить производительность и снизить себестоимость. Качество является центральным моментом отношений.
Руководство берет на себя динамической перспективе при определении ответственности каждой из сторон. В ней говорится, качество, производительность, стоимость и технические цели. Поскольку характеристики, как ожидается, изменяться по мере совершенствования процессов проявляются, пособие включает в себя раздел с описанием, как изменения в первоначальные задачи будут решаться. Крайне важно, чтобы финансовые последствия любых изменений должны пойти на пользу поставщикам и ассемблер в равной степени. Это очень важная составляющая руководства, потому что сила непрерывного улучшения операционной среды опирается на сотрудничество, взаимодействие и доверие, что сборщик не заставит поставщика в том, что ситуация в финансовом неприемлемым, когда происходят изменения.
Индивидуальных целей
Индивидуальные цели практической организационной цели этого партнерства. Сотрудники успешных преобразований необходимо понять, почему изменения необходимы, какие новые отношения необходимы, и как реагировать в их сферу ответственности. Ford расширяет возможности своей рабочей силы и представитель Chemfil внести свой вклад в этот процесс. Руководство требует, чтобы представитель поезд Ford сотрудников о химических веществах Chemfil и как использовать их в процесс сборки автомобилей. В свою очередь, Ford сотрудников поезда представитель по методам управления технологическими процессами, как они практикуются на этом заводе. Например, Ford в почасовой сотрудников краски подготовку г-н Гиллис в статистического контроля производственного процесса и непрерывное совершенствование методов, как они относятся к подготовке авто для живописи. Насколько нам известно, это единственное растение, которое используется почасовая сотрудников поезда внутреннего представителя. Мы это чувствуем, расширение прав и возможностей отражает позицию Форда о том, кто отвечает за выпуск качественной продукции - как руководителей, так и рабочей силы.
Этот обмен знаниями создает индивидуальных целей для представителя, а также Ford сотрудников к повышению качества и производительности при минимальных затратах. Все участники - работники, менеджеры Ford, поставщик представитель - понять, что достижение этих целей является необходимым условием для поддержания конкурентоспособной позиции в автомобильной промышленности. Именно поэтому выступает в нечто иное, чем "Лучшее, что можно сделать" является социально неприемлемым для Ford и Chemfil, сверху вниз.
Финансовые награды поощрения постоянных улучшений. Ford ежегодно поощряет своих сотрудников и менеджеров, распределения прибыли, когда компании в целом показывает прибыль. Кроме того, активная программа предложение призывает к участию путем обмена любые средства, сэкономленные в результате идею того, кто представил эту идею. Финансового договора между Chemfil и Тим Гиллис является собственностью компании, поэтому мы не можем сообщить подробности системы вознаграждения в Chemfil.
Время направления, координации и контроля, и роль информации
Организационные и индивидуальных целей диск следующих трех элементов парадигмы TQM. Статистический контроль процесса (SPC) является основным для измерения и контроля устройства для этих элементов. Представитель Ford Chemfil и сотрудники совместно создали необходимые диаграммы потоков, контроль графиков и методы отбора проб, необходимое для измерения соответствующих процессов для обеспечения качества. Эти средства используются г-Гиллис и Ford сотрудников держать процессы контроля и выявления возможных улучшений. Информация открыто общими.
Как автомобильных тело движется через процесс очистки в рамках подготовки к покраске, сотрудники оценки эффективности фосфатных промывки. Использование SPC, Гиллис может эффективно контролировать применение жидкостей для получения наилучших результатов при наименьших затратах. Например, предположим, не изменчивость, если полосканием кузовные задается в фосфата и воды смесь, скажем, 0,25 к 1, а мониторинг показывает, ненормальное потребления 0,33 к 1, Гиллис, является признаком, что этот процесс из-под контроля . И первая его забота и ответственность, чтобы решить эту проблему в соответствии с заранее "реакция плана" по обеспечению качества.
Г-н Гиллис также имеет авторитет и знания, чтобы перенастроить процессе для повышения качества, снижения стоимости, или обоих. Простая замена смеси, скажем, от 0,21 до 1 и перенаправления потока фосфатов на автомобиле может привести к таким же или лучше очищающее действие на снижение стоимости эксплуатации. Последствия этого изменения определяется SPC. Каждая попытка на постоянное улучшение изучены и оценены до ее реализации, с улучшением качества как наиболее важный фактор в процессе принятия решений.
Значительные этого партнерства состоит в том, что поставщик представитель имеет право запускать без постоянного совершенствования бремя бюрократии. Он поручил с руководством ключевых узла процесса. Непрерывное совершенствование достигается возможность, как г-н Гиллис и Ford работников к принятию решения по мере необходимости и при возможности поверхности. Это соглашение представляет собой процесс согласования информации с ответственностью.
Инновационная финансовая система поддерживает этого партнерства. Chemfil выплачивается за автомобиль основе, с уменьшением гарантированно Ford после первого года. Кроме того, Chemfil гарантирует увеличение производительности в течение срока действия договора. (Проценты, конечно же, конфиденциальной между Чикаго и Ford Chemfil.) Это резкий отход от традиционной внутренней партнерства, в котором поставщик выплачивается только на количество материала для основы мало стимулов для улучшения процесса. Немедленную пользу Ford являются:
1. Он может легко отслеживать стоимость TFM программы.
2. Операционная система находится в месте, которое способствует постоянное совершенствование, так как руководство и оперативные решения принимаются на основе качество процесса.
Используя простую таблицу, г-н Гиллис отслеживает стоимость химических веществ, протекающего через Chemfil как Tier Я поставщика. Он знает, сразу же стоимость материалов, используемых в каждом процессе и, пользуясь качества в качестве ориентира, есть личная заинтересованность в сохранении и улучшении процесса. Например, Chemfil возмещается по автоматической очистке органов, а не использовать фосфаты. Wasting фосфатов увеличивается стоимость Chemfil по обслуживанию Ford, без улучшения качества. Поддержание окрасочное оборудование для данного приложения, отслеживание процесса к точке, в которой загрязнители добавил к машине и использовать лучшее оборудование для распыления все это примеры того, как можно выявить Chemfil экономии средств и повышения качества очистки.
Описывая процесс для создания оригинального автомобиля на скорости компенсации демонстрирует, как финансовые аспекты этого сотрудничества были преобразованы из состязательного для установления отношений сотрудничества. Переговоры по сравнению с исходной скоростью компенсации начал с каждой из сторон анализа его записей расходов. Ford отслеживали инвентаризации покупки, товарно-материальных запасов, а также транспортные расходы оплачиваются химических веществ, включенных в программу TFM в течение предыдущих двух лет. Эти расходы были стандартизированы на единицу продукции, то, используя эти данные, Ford установить платить ставку за автомобиль тела. Chemfil ответил со скоростью, она готова принять на основании его стоимость записи плюс стоимость оценки от Tier II поставщиков. Как и ожидалось, ставка была Ford меньше, чем Chemfil готова согласиться. Примечательно, что, возможно, и понятно, что на ранних стадиях финансового переговорного процесса были меньше, чем к всестороннему сотрудничеству. Однако, несмотря на предварительные процесс создания начальной скорости на кузовные был брошен в состязательной среде, приемлемой скорости в конце концов согласились.
Этот показатель, однако, служит лишь отправной точкой для партнерских отношений. В непрерывном улучшение окружающей среды, изменения не только и следовало ожидать, это отражается на компенсацию ставки. Если в будущем записи показывают, что Chemfil теряет деньги или заработать сверхприбыль, то ставка за Авто пересмотрены. Например, если Chemfil начинает терять деньги из-за внешних экономических условий или внутренний процесс изменений, ставка может быть увеличена для обеспечения Chemfil остается прибыльным в отношениях. Если Chemfil начинает захват избыточного возвращение, скажем, от повышения производительности труда, то ставка на кузовные сводится к доли сбережений с Ford. Интересно, что источником информации о стоимости будущего пересмотра будут предоставлены представителем Chemfil потому Ford треков только стоимость за единицу. Таким образом, с этого момента, Ford должны доверять представителя учета. На сегодняшний день ни одна из сторон настаивает на пересмотре условий контракта.
Усилия по определению полной экономии средств и расходов по программе TFM являются важной составной частью этой новой концепции партнерства, потому что информация может быть использована для поддержки расширения этого инструмент конкурентной. Почему? Согласно результатам опроса, информации, представленной в долларах, то, что привлекает внимание высшего руководства. Предложение это партнерство и др., что средства будут посвященный позволяет в полной мере расходов и сбережений для каждой из сторон. Без такой информации, обоснование расширения или сжатия является слабой. Экономическая поддержка такого рода программ могут легко быть собраны, когда жесткие долларов доводятся до сведения высшего руководства.
Принципы построения работы компании и границ
Представитель Chemfil, находящаяся в доме, имеет доступ к информации до и после каждого процесса. Это означает, например, что г-н Гиллис имеет полное знание химических веществ на кузовные, прежде чем чистить, что происходит во время картина процесса, и как продукт выполняет на рынке. Он будет использовать эту информацию для внедрения новых продуктов и процессов, таких, как новое оборудование напыления, которые предоставляют значительные преимущества производительности, экономии затрат и повышения качества. Ford и Chemfil совместно изучить все предложения, с улучшением качества, как основным руководством для всех окончательных решений.
Размывание границ между Chemfil и Ford позволит Ford для достижения качества при более низкой стоимости, а также повышению производительности труда. Помимо собственной продукции Chemfil линия, повышение качества и экономии также захватили посредством улучшения управления Tier II поставщиков. Представитель Chemfil несет ответственность за процесс и применения Tier поставок II. Просто обеспечить надлежащее применение жидкостей от Tier II поставщиков могут улучшить процесс экономии. Логично, что в доме-представителя с заинтересованы в качестве и стоимости, будет эффективнее поставщик, который "проверки раз в неделю".
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ПАРТНЕРСТВО
Ford имеет преимущества в своих отношениях с Chemfil которые выходят за рамки непосредственной повышение качества и снижение себестоимости продукции переменной. Во-первых, положить SPC и данные о затратах в руках уполномоченного рабочей силы дает возможность постоянного совершенствования. Лица, ответственные за каждый процесс знаем немедленно, когда необходимо принять меры, чтобы гарантировать постоянное качество при указанных расходов. Во-вторых, Ford освобождается от скрытых затрат на управление поставщика. Долгосрочный переменные затраты должны падать, например, просто потому, что с Tier II поставляют хотя Chemfil снижает потребность в отделе закупок вспомогательный персонал и ресурсы компьютера на Ford.
Партнерские отношения не без потенциальные негативные последствия для Ford. Наиболее значительным является тот факт критического знания процесса управления в настоящее время переведен в самостоятельную партию, что означает, Chemfil может увеличить свой потенциал влияния на заводе. Дайер и исследования Ouchi о японских отношений партнерства, однако, показало, что этот недостаток значительно перевешивается конкурентные преимущества накопленного успешного партнерства. Организационные и индивидуальных целей в перспективе TQM должны руководствоваться такой взаимозависимости в сторону улучшения качества обслуживания клиентов, а не в состязательной отношений. Например, предположим, гарантированный контракт, Chemfil должны быть готовы вкладывать средства в разработку продукта, специально предназначенные для удовлетворения потребностей Ford.
Преимущества для Chemfil выходят за рамки текущих продаж. Более широкий доступ к процессу производства должны создать возможность для увеличения объема продаж за счет улучшения услуг для Ford. Например, продажи должны увеличиться на совершенствование управления Tier II поставщиков в одиночку. В настоящее время успех программы TFM является создание прочной связи между Chemfil и Ford, в результате чего Ford был реклассификации больше жидкости поставщиков статус Tier II и требуя, чтобы они работают через Chemfil.
Недостатки Chemfil не бросается в глаза. Одна из проблем является быстрый реклассификации жидкости поставщиков. В какой-то момент чистой экономики управления несколькими поставщиками жидкости начнет потреблять дополнительные ресурсы. Административные затраты, связанные с увеличением числа поставщиков Tier II может быть значительным. Это пример того, что обычно называют рост в долгосрочной переменные затраты. Основываясь на скорости автомобиль на текущие расходы продукт сам по себе не могут отражать истинную стоимость Chemfil. Отсутствует, например, машинного времени и затрат на обучение, связанные с управлением несколькими поставщиками. Скрытые издержки Chemfil понесут, как он управляет более Tier II поставщиков будут скрыты экономию для Ford. Сколько Tier II поставщики могут управлять Chemfil распоряжении должен увеличить ставки платы за единицу для Ford? Стоимость записей бухгалтерского учета, необходимых для захвата этого явления.
Потенциальные правовые последствия еще одно невыгодное положение Chemfil. Что такое обязательство поставщика в автомобильной вспомнить или экологических иск прошение? Откуда обязательств по выплате выходных Ford и ответственность за Chemfil начать? Особый интерес для Chemfil следует ли оно или нет цены на скорости автомобиль для покрытия таких рисков.
Конкуренция на длительный срок в автомобильной промышленности, как и в большинстве отраслей промышленности, требует, чтобы бизнес отказаться от своей традиционной экономической модели. Организации должны раскрыть свой человеческий капитал для достижения конкурентных сил к качеству, стоимости, производительности и темпов инновационной деятельности.
Этот случай хрониках как Ford Motor Company в действие философии TQM с поставщиком. Ford-Chemfil Партнерство посвящено организации и индивидуальных целей в области качества. Ответственность за процесс координации, контроля и информация была передана тем лучше всего подходят для принятия решений - представитель поставщика и рабочей силы производителя. Непрерывное совершенствование процессов стимулирует усилия по увеличению производительности и качества. Принципы работы дизайн и размывание границ компания создает обстановку, которая способствует инновациям. Каждый элемент вносит свой вклад в конкурентной позиции Ford на мировом рынке автомобилей.
Все эти возможности могут быть созданы путем преобразования между поставщиками и покупателями отношений с состязательной совместным под рамках TQM. Успех Ford показывает, что большинство предприятий во всем мире можно укрепить конкурентоспособность с помощью основных методов TQM в их поставщик-ассемблер отношений.
Ссылки
Джеффри Дайер и Уильям Дж. Ouchi ", в японском стиле партнерства: Давать компании конкурентное преимущество," Обзор Слон управления, Fall 1993, с. 51-63.
Шервуд C. Фрей и М. М. Шлоссер, "ABB" и "Форд: Создание стоимости через сотрудничество" Слон-управленческой деятельности, Fall 1993, с. 65-72.
Роберт М. Грант, Rami Шани, Р. Кришнан, "Challenge TQM в теории и практике управления," Слон-управленческой деятельности. 'Зимняя 1994, с. 25-35.
Сьюзен Помощник: "Сколько не изменилось между США автопроизводителей и их поставщиков"? Слон-управленческой деятельности, Лето 1991, с. 15-28.
Рональд Henkoff ", руководители до сих пор не Walk The Talk", Fortune, 18 апреля 1994, с. 16-17.
Rahul Иакову: "TQM: More Than A Dying Fad", Fortune, 18 октября 1993, с. 66-72.
"Исследование JD питание первоначального качества автомобилей об некоторое сокращение модельного года," Wall Street Journal, 27 мая 1994, стр. B4.
H. Томас Джонсон, возвращенный Соответствие: сверху-вниз "Контроль Для снизу вверх расширения прав и возможностей (New York: Free Press, 1992).
Петр Мерс, "Как перестать говорить о, и начать прогрессе в направлении всеобщего управления качеством", горизонты бизнеса, в мае-июне 1993, с. 11-14.
Alex Taylor III, "Автомобильная промышленность встретился с новой экономики", Fortune, 5 сентября 1994, с. 52-60.
Кэтрин Трои и Лоренс Шейн, "Создание культуры качества услуг", в Эберхард Е. Scheuing и Кристофер Уильям Ф., ред., Справочник Качество сервиса (New York: AMACOM, 1993), с. 111-123.
А. Ли Sage, Г. Стивен Беррилл, Дэвид Э. Коул, Майкл С. Флинн и David J. Андреа Car Company будущего: Заключительный доклад, совместного исследовательского проекта "Эрнст
Заявление управленческого учета (SMA), институт бухгалтеров по управленческому учету (Montvale, NJ), управляющий повышению качества, номер оператора-R, 30 июня 1993, с. 1-46.
Томас Л. ам Зее доцент кафедры бухгалтерского учета в университете Лойолы в Чикаго. Darin М. Гиллис является финансовым аналитиком в Тело и Ассамблеи Отдел Ford Motor Company в Дирборн, штат Мичиган Авторы выражают благодарность Джон Николас, Brian Станко, Джин Szwajkowski и Тони Такер за ценные замечания по этому документу, и Келли Belga за оригинальное произведение графического дизайна.
