Поощрение предпринимательской деятельности в многонациональных корпорациях

Как формирования региональных торговых блоков, таких как ЕС и НАФТА, влияющие на организационную структуру крупных транснациональных корпораций? Возможность интеграции операций и выгод по сравнению с ранее недостижимой масштаба сейчас больше, чем когда-либо прежде. Для того чтобы воспользоваться этой возможностью, некоторые из крупнейших компаний в мире - GE, ICI, Philips и многие другие - разработали пан-европейских и североамериканских стратегий. Показывает, однако, что слепое следование мантру глобализации несет с собой связанный с этим риск, сущность которого заключается потенциальная неспособность использовать и обслуживать национальные рынки эффективно. Предпринимательской деятельности, особенно на уровне национальных вспомогательных, является одним из способов уменьшения этого риска.

В статье утверждается, во-первых, что многонациональные корпорации лица конкурирующих императивы глобальной интеграции и местных чувствительность, и что пренебрежение последних в пользу первых это недальновидно. Я наметить ряд организационных подходов, которые одновременно решать как императивы, оседая на "миром мандата", как наиболее эффективным из трех вариантов. Во-вторых, я подробно описать "новые" роли национальных руководителей вспомогательных, а именно предприниматель или инициативы-продавец, и дополняющую роль, которую должны быть приняты корпоративных менеджеров. В-третьих, последствия этих новых функций, с точки зрения характеристики отношений между родителями и вспомогательных, рассматриваются в глубину. Утверждение основных здесь является то, что подлинно глобальная стратегия может быть реализована только при возможности и скрытые опыт в удаленных дочерних запряжены.

Эта статья основана на многоэтапный проект по изучению изменения роли национальных филиал в многонациональных корпораций (МНК). Более 100 руководителей старшего звена были опрошены около 20 корпораций в Соединенных Штатах, Канаде и ряде европейских стран. Материнская компания и вспомогательных перспективы были получены. Доказательства, представленные взята из исследований интервью (в котором данные были скрытыми), а также общественных документальных источниках.

Корпоративная реструктуризация: сходимости по Глобальной группы продуктов

Большие транснациональные корпорации, определяемый как корпорация, ведущая деятельность в нескольких странах с годовым объемом продаж свыше $ 5 млрд, сталкиваются с более сложной конкурентной среде. Много было написано по этому вопросу, но влияние трех факторов, в частности, стоит отметить. Во-первых, феномен глобализации создал новый набор требований в виде сходящихся потребности клиента, международной группы покупки, падение торговых барьеров. Во-вторых, конкуренция со стороны новых МНК, в частности, с Дальнего Востока, и с меньшим местном или региональном уровне сосредоточена конкурентов растет. В-третьих, экономический спад 1989-1993 добилась контроля затрат и затрат критических факторов успеха.

Организационную реакцию многих ТНК этих тенденций формирования региональных или глобальных товарных групп. В соответствии с этой структурой, сингл "руководитель отдела", как правило, ответственность за выполнение дискретной группы продуктов для Европы, Северной Америки или даже всего мира. Примером этого является Shell химической европейских операций. Shell традиционно была организована на основе от страны к стране. В последнее время ряд европейских подразделений была создана пересекать страну линий и позволяют ключевых руководителей по координации инвестиций и производства на трансъевропейских основе. Многие другие компании, включая BP, LCI, Philips и GE, продвинулись в этом направлении. В то время как азиатские, американские и европейские ТНК когда-то очень четкие организационные формы, большинство из них в настоящее время переехал к господству продуктов деления, как выступает структуры.

Этот сдвиг в сторону господства бизнес-единицы, серьезно повлияли на роль национальных вспомогательных, которые все чаще рассматривается как накладные расходы на дорогие бизнес-подразделений, работающих в этой стране. Такие национальные дочерних компаний GE Канады, ICI Канады и Великобритании Рон Пуленк стали очень худой, как правило, с менее чем 100 сотрудников, которые в конкретных странах (не является частью бизнес-подразделения). Этот сдвиг обусловлен необходимостью стать рентабельной и конкурентоспособной на мировом рынке. Но она также просит важный вопрос: "Является национальной чувствительности в жертву ради глобальной эффективности?

Сильным аргументом будет то, что необходимость принятия на национальном чувствительность снижается в результате торговых соглашений и глобальной стандартизации продукции. Тем не менее, роль национальных филиал в многонациональных отличается сложностью и многогранностью: он выступает в качестве сенсорной форпост для изменения потребностей клиентов, что позволяет MNC нанимать местные руководители и готовить кадры руководителей на международном уровне, обеспечивает связь с местными компаниями и государственных органов, и предлагает уникальные идеи и решения, от которых другие дочерние компании могут учиться. Бартлетт и аргументы в Ghoshal (1989), что MNC стратегические императивы глобальной интеграции, местных реагирования, и по всему миру обучения является важным, но не делать полную справедливость объем функций выполняются национальные филиала. Транснациональные корпорации проводит "бережливого дочернее предприятие" стратегии являются потенциально опасные их долгосрочной эффективности в пострадавших рынков. В следующем разделе описаны некоторые тактики осуществляется по решению этой проблемы.

Сохранение местных Чувствительность

Популярные структуры для сохранения местных чувствительности включает определенную форму матрицы. Примером может служить Du Pont Канада, в которой руководители канадского подразделения несут ответственность перед своими канадских президента, а также их глобальной бизнес-менеджеров. Роль Канадского президента заключается в обеспечении глобального бизнеса не помыкать особые требования канадского рынка. Его задача также развивать национальный бизнес, который включает в себя новые развития рынка, управления набором и государственных отношений. Проблема в том, что матричная структура стремится стать легко несбалансированным. Если, как и Du Pont Канада, страны менеджер авторитет и опыт, чтобы противостоять глобальному бизнес-менеджеров, страна вопросы быстро выделить для глобальной эффективности. Региональный менеджер часто оставляется как подставное лицо или местных посол.

Второй подход эффективно используется во многих европейских многонациональных корпораций, таких как Shell и Philips, является развитие кадрового "глобальных менеджеров", которые были полностью внедрены в жизнь целей и ценностей компании. Эти люди часто жизни иностранцев, которые не допускают никаких предубеждений приходских и способны принять "глобальный" взгляд туда, где они расположены. Местные чувствительность достигается в этих случаях не "в защиту" национальных интересов, а потому, что местные возможности для бизнеса или рыночного спроса не имеет смысла для многонациональных в целом. Система эффективна, но она была разработана в компании с крупными зарубежными дочерними компаниями. Для фирм с доминирующей операции родине, или те, кто переходит на худой вспомогательной структуры, ряд международных возможности для развития мало, и становится невозможно привлекать и удерживать высококвалифицированных менеджеров из вспомогательных стран.

Стратегии Всемирного Мандат

Третий вариант, который становится все более популярным, может быть описан как "мир мандата" стратегии. Это связано с национальной вспомогательных взяв под свой контроль весь бизнес-системы для различных продуктов. СБУ имеет штаб-квартиру в филиал, и глобального развития, производства и маркетинга продукции запускается оттуда. NCR, например, ведет свою Automatic Teller Machine (ATM) бизнес из Шотландии, а также крупные бизнес двигатели GE является головной расквартированных в Питерборо, Онтарио. Ключевым элементом стратегии мандата мира является то, что она достигает "децентрализованной централизации": управление передается вспомогательных так что значительное присутствие на местном достигнута, но в то же время ведется работа по всему миру. Кроме того, она позволяет бизнес сидеть где бы в мире является наиболее подходящим, с учетом сравнительных и конкурентных преимуществ дифференциалов, а не в штаб-квартире корпорации.

Каковы недостатки стратегии мандата мире? В некоторых случаях соответствующие экспертизы вырос в стране, так действовать на перевод будет неоправданно дорогим. В других случаях Есть взаимозависимость между предприятиями, которые делают его эффективным, чтобы найти их в одном месте. Часто, однако, беспокойство уходит своими корнями в этноцентрическим, страну с преобладанием мышления, которые предпочли бы оставить все ключевые стратегические решения, недалеко от центра. Решение о размещении мире мандат вспомогательных никогда не бывает легким, и, когда возникают сомнения существует, она, как правило, гораздо легче оставить все, как они стоят.

Для национальных вспомогательных, возможность получить мандат мира имеет большое значение, поскольку он предлагает международно ориентированных рабочих мест управления. Как правило, переход к глобальной бизнес-единицы привело к перестановкам и консолидации деятельности. Например, канадский завод, который использовали, чтобы пять продуктов только для Канады в настоящее время составляет единый продукт по всей Северной Америке. Процесс рационализации привело также чистые потери в руководящих должностях, так как в настоящее время операций, регулируемых на региональном или глобальном уровне. Всемирный мандатов позволит вспомогательных играть активную роль в процессе консолидации и сохранить значительное присутствие управления в стране. Хотя некоторые авторы, такие, как Джонстон (1982), критикуют их, широкий консенсус в том, что мир мандатов предложить наилучшие перспективы для национальных подразделений в свободной торговли, окружающей среды.

Всемирный мандатов могут быть получены разными способами. С извинениями к Шекспиру, национальных вспомогательных может родиться с мандатом, она может добиться мандата, или она может иметь мандат тяги на него. Каждый из них существенно отличается и требует совершенно других действий со стороны дочерних и родителей. На рисунке 1 показаны варианты. Xerox Канады исследовательский центр является примером "рождается" мандата. Исследовательского сайта был создан для изучения возможности применения материалов исследования Xerox традиционные сильные стороны в репрографии и технологии. Он был построен как корпоративного центра на канадской земле, и его инновации применяются к корпоративной, а не локальный характер, продукции.

Рон Пуленк Великобритании является примером вспомогательных которые мире мандата (в металле органические) "тяги на него." Рон Пуленк, большую часть проводит конце 1980-х крупных приобретений для сокращения своей зависимости от французского рынка. Один из них был РТЗ химических веществ, британского производителя химической специальности. Хотя операции РТЗ были комплексные - где это возможно - с теми, приобретающей фирмы "Манчестер основе органических металлов бизнеса представлены бизнес, в котором Рон Пуленк до сих пор не были причастны. Было принято решение оставить ту часть РТЗ химических где он был и управлять им во всем мире из Манчестера, а не из Парижа. Опять же, инициатива исходила от корпоративного управления.

Некоторые дочерние компании "достижения" мандатов благодаря своим собственным усилиям. Например черный

В первом и втором случаях мандат был получен через корпоративные усилия, основное различие состоит в том, что способ роста внутреннего (или "обычный") в случае Xerox и acqusition в случае Рон Пуленк. В третьем примере, мандат был получен с помощью вспомогательных инициативы. В то время как черный

Хотя относительное преобладание этих видов не был систематически исследовал, данные из Канады, говорят Crookell

Новая роль национальных руководителей вспомогательных ...

Понимание процесса назначения мандата мир проливает свет на изменение роли менеджеров в дочерних и головных офисов. Для руководителей национальных вспомогательных новую роль в том, что в предпринимателя. Национальный рынок много новых продуктов и возможностей рынка, а также вспомогательных полна недоэксплуатируются карманы знаний. функции вспомогательных менеджера заключается в привлечении этих возможностей и возможностей, и использовать их в глобальном масштабе. Говорит д-р Уильям Койн, президент 3M Канада: "Это дело поддержания авторитета и выступает с инициативой".

Предпринимательской ответственность лежит не только со вспомогательными топ-менеджмента. Большинство данные свидетельствуют по меньшей мере два ключевых ролей, одна на среднем уровне управления и один на уровне исполнительной филиала. Среднего звена, как правило, отвечает за определение возможностей через то, что - в ретроспективе - как представляется, счастливое событие: слово расширение производственных мощностей во время обычного посещения штаб-квартиры, запрос предложений для государственного контракта, переговоры с поставщиком , и так далее. Это лицо также как правило, лидер проекта, тот, кто имеет право собственности на проект, и гонит ее до конца. Это предполагает поставить предложение или проект вместе, и заручиться поддержкой первого с руководством филиал, то с лиц, принимающих решения в головном офисе.

Вспомогательных исполнительной правило, берет на себя роль спонсора. Убедившись в важности проекта, исполнительный использует контакты на высоком уровне головной компании, чтобы обеспечить приверженность построен в соответствующих областях. Чемпиона настойчивость в сочетании с доверием предлагаем спонсора проекта все шансы на принятие на корпоративном уровне. Тем не менее, дефицит ни в заклинание, скорее всего, провал.

Связанных навыков для топ-менеджмента в дочернем является разработка специализированных или уникальных возможностей. В одной компании изучали в течение этого исследования, региональный менеджер активно способствовал его вспомогательных как центр сельскохозяйственной техники. Взаимодействие с другими старшими руководителями, он потратил значительные суммы денег для финансирования соответствующих исследований в канадских университетах и содействовать принятию конкретных разработках продукт для защиты растений. Он провел много времени в головном офисе содействия усилиям канадской дочерней компании и ищут возможности для привлечения новых инвестиций. Его усилия были вознаграждены в 1992 году, когда Канада была выбрана в качестве места для нового мирового масштаба инвестиций. Хотя существует много факторов, обусловивших решение о создании в Канаде, руководители считали, что активное развитие специализированных возможностей, что нарушило равновесие в свою пользу.

Уникальные возможности имеют решающее значение для филиала в MNC, который проходит этап международной интеграции, так как вспомогательные часто конкурирует с другими отделами или растений по тем же мандатом. Если филиал может внести свой вклад для материнской компании, что родитель не может получить в другом месте, конечный результат процесса интеграции часто концентрации критической деятельности в центре и соответствующего сокращения числа рабочих мест в филиале.

Третья часть роли вспомогательных исполнительной власти заключается в обеспечении стратегического видения для дочерней компании. Это может показаться очевидным, но дело в том, следует подчеркнуть, поскольку роль вспомогательных может быть настолько неоднозначным. Вспомогательный сотрудники часто сообщают, как бизнес или функциональный менеджер в головной компании, а также вспомогательных президента. "Вспомогательных" само по себе - в крайнем случае - это не более чем набор независимых добавленную стоимость деятельности, которые происходят который будет находиться в той же стране. В таких условиях создание целое, которое больше, чем сумма его частей может быть достигнуто только путем вспомогательных президента. Если президент может определить реалистичные видения, такие, как стать "всемирный центр сельскохозяйственной техники", а затем сотрудников усилия, в том числе создание потенциала и принятие инициатив, могут быть направлены на эту цель.

И Параллельные Роль корпоративных менеджеров

Все усилия, чтобы выиграть вспомогательных мандата ни к чему, если корпоративное управление открыто для тендерной вспомогательных руководителей и перенесение линейки продуктов за рубежом. Что это означает для корпоративного управления, в первую очередь, является то, что филиал имеет значительный уровень стратегического усмотрению. Вспомогательных президент должен быть хорошо связаны и заслуживающих доверия в материнской компании, с достаточной автономии для реализации возможностей развития бизнеса. Кроме того, должно быть достаточно местного управления, что новые проекты могут быть выступал. Как заявил один сотрудник Monsanto Canada ", крупнейший бой мы имеем, убедившись, что [компаний] управление четкое представление о нашей области автономных ответственность - не так мы можем отделить себя от этой организации, однако, чтобы мы могли действовать свободы предпринимательский путь ".

Во-вторых, должен быть процесс утверждения мира мандатов. Это может иметь форму утверждения капитальных расходов комитета, который запрашивает ставки во всем мире до крупных новых инвестиций сделаны. Или, возможно, просто с участием представителей из всех основных международных рынках, сидя на "международная команда бизнеса". Ряд транснациональных корпораций были закреплены процесс очень эффективно в рамках системы. Hewlett Packard и IBM, например, как политика создания объекта мирового мандата типа плюс по продажам и маркетингу организации в каждом крупном национальном рынке. Это освещает возможности открыто для национальных руководителей вспомогательных для будущих мандатов.

В-третьих, ответственность корпоративного управления, чтобы внушить всей многонациональной культуры международного равенства. Каждая компания имеет свои исторические предрассудки и предубеждения, и в эпоху глобальных рынков, возможность установки в сторону тех, и реализации возможностей в "дом" и "чужих" рынках на равных основаниях будут ключом к успеху.

Формы для родителей-дочерние отношения

Влияние этих ролей на отношения родителей и вспомогательных изображен графически на рисунке 2 в соответствии с (а) позиция дочернего предприятия, и (б) отношение материнской компании вспомогательных инициатив. В ходе данного исследования, примеры всех четырех основных видов не обнаружено.

2. Когда отношение материнской компании, отрицательным, но вспомогательных является предпринимательской, отношение к конфронтации. Отношения между бета, французский фармацевтическая компания, и ее дочернюю компанию в Великобритании была характерна в этом отношении. В 1990 году британская дочерняя разработали долгосрочные стратегии ассортимент рождаемости наркотиков, в том числе разработка новой формулы через совместное предприятие с местной английской фирмы. Французский родителей отклонил эту инициативу, заявив, что он работает на аналогичный товар на центральном R

В этом кратком исследовании случае отражает суть "изнурительной и разочарование" процесс по тому, кто дочернюю компанию в Великобритании в конце концов удалось выиграть мир мандат на свой новый продукт рождаемости. отношение родителей к компании инициатив, как и Альфы, негативный, но в этом случае филиал был убежден, он разработал важный продукт, и готова пойти на многое, чтобы он одобрил. Только недавно была сформирована страны нейтральных европейских Marketing Board позволило британской управления, чтобы обойти непримиримости центральной R

3. Пассивного вспомогательных сочетании с материнской компанией, что положительно относился к вспомогательных инициатив может быть наилучшим образом характеризуется упущенных возможностей. В то время как в двух предыдущих сценариях может также привести к упущенным возможностям (в глазах нейтрального наблюдателя), это была единственная ситуация, при которой отсутствие вспомогательных инициативе было ясно, материнской компании. Примером этого было получено путем конфиденциальных интервью со средним менеджером в канадской дочерней компании Gamma, крупная американская многонациональная. Гамма работает в турбулентной бизнес-среды, в которой новые возможности для бизнеса были в изобилии. Среднего звена, обратила внимание на ряд возможностей, он и другие разглядел, что он считает, могли бы привести к значительным новинки для корпорации в целом. К сожалению, высшее руководство в Канаде было сосредоточено на попытках превратить бизнес по всему, и был заинтересован только в проектах с немедленной финансовой отдачей. Некоторые интересные проекты, таким образом, проходя мимо, не потому, что материнская компания была закрыта для инициативы, но и потому канадских управления не был готов взять на себя инициативу.

4. Когда вспомогательные является предпринимательской и родителей положительно настроены, отношения усиливают друг друга. Многие из приведенных примеров здесь, включая 3M Канада, "Монсанто" Канада и NCR Шотландии, соответствуют этому типу. Она представляет собой наиболее эффективный механизм, потому что скрытые возможности в рамках национальных вспомогательных настоящее время эксплуатируются. Национальный чувствительность повышается, когда местные инициативы действовали на руководителей материнской компании, но и глобальной эффективности все еще может быть сохранена путем назначения мире мандатов. Для этого механизма происходить, однако, как вспомогательные и менеджеры должны принять свои новые роли, как описано выше.

Эта структура также помогает проиллюстрировать динамическое вопросов в отношениях между материнской и дочерней компаниями. Квадранты 1 и 4 соответствуют уровню равновесия между позицией дочерних и распоряжение материнской компании - то есть общее понимание роли дочерней компании в корпорации. Квадранты 2 и 3, напротив, свидетельствуют о дисгармонии, это означает, что две стороны имеют разные взгляды на роль вспомогательных структур. Интуитивно понятно, что дисгармоничных квадранты подлежит переходных состояний: с течением времени, либо материнской или дочерней компании будет смещен свою позицию так, чтобы он был приведен в соответствие с позицией другой стороны. Конфронтационных отношений в конечном итоге приведет к вспомогательным допускающих поражения (и не проводит больше инициативы) или родителей признавая возможности дочерней компании и придания ей большей свободы действий. Равным образом, упущенные возможности отношения будут вызывать родителей закрыть его открытость для вспомогательных инициатив (при условии, что филиал не имеет предпринимательского потенциала), либо это будет способствовать вспомогательных стать предпринимательской.

Дальнейшего понимания того, что можно почерпнуть из этой основы, что переход от четверти 1 (патерналистского) в квадранте 4 (синергетических) должны обычно появляются через квадрант 2 или 3, потому что это очень маловероятно, что материнской и дочерней компаниями будет меняться одновременно. Конфронтационных отношений может показаться разочаровывающим, но оно может быть важным перевалочным пунктом на пути к синергетического и творческие отношения - если материнская компания реагирует положительно на предложение филиала. Аналогичным образом, статус "упущенных возможностей" может представлять материнская компания пытается побудить вспомогательных стать более предприимчивыми. В одном из случаев, возникших в ходе этого исследования, например, новые бизнес-менеджера в компании родителей США гораздо более открытым дочерним принимать международные обязательства, чем его предшественник. Его позитивный настрой были капитализированы по канадской руководителей вспомогательных, которые смогли быстро убедить его, что они должны иметь мандат на мировой основных линейки продуктов.

Многие крупные транснациональные корпорации находятся на пути к глобальной формы организации, которая эффективно устраняет необходимость национального управления филиала. Они формируют "бережливого дочерние компании" с некоторыми торжественное присутствие, но с упором на операционную эффективность. Такие меры потенциально опасные для долгосрочного успеха многонациональных, если они уменьшают его способность сохранять национальные чувствительности. Три широкие подходы помогут сохранить такой чувствительности: матричные структуры, менеджер по развитию глобального и обозначения мира мандата. Подход мире мандата является наиболее привлекательным вариантом, поскольку он предлагает пользоваться благами национального развития вспомогательных без ущерба для глобальной эффективности.

Понимания процесса мировой назначения мандата свидетельствует о понимании того, что ключевые управления материнской компании, однако из лучших побуждений, а не, как правило, взять на себя инициативу в предоставлении мире мандатов их дочерних компаний. Инициатива должна исходить от вспомогательных, так что ответственность руководителей национальных вспомогательных для предпринимательской и искать возможности. Родитель менеджеры компании несут ответственность, а также, но это, по существу, пассивный характер, в том, что родитель управления необходимо создать условия, которые положительно относятся к вспомогательным инициатив. Как показано на рисунке 2, то только путем объединения предпринимательских усилий вспомогательного позитивный настрой материнской компании, что синергетический результаты могут быть достигнуты.

Почему мы не видим больше мандатов мира, если их преимущества заключаются в четкой, как предложил здесь? Одно из возможных объяснений является то, что многонациональные организационные формы созревания. Через 1960-х и 1970-х годов, американские ТНК занимаются в основном перспективы подразделения и управления их дочерними компаниями в рамках международного разделения. Европейский транснациональные корпорации приняли страны-ориентированного подхода и управления их империй в рамках международных процессов персонала. Азиатские ТНК разделить их расчет такта по функциям и управление международной деятельности в централизованном порядке. Повышение уровня глобализации в сочетании с расширением конкуренции и жесткие экономические времена заставляют многих многонациональных компаний думать прежде всего с точки зрения глобальной бизнес-единицы в качестве средства снижения затрат. В то же время, однако, они также учиться друг у друга и попытаться достичь одновременно выгоды от интеграции, отзывчивость, и обучения. Всемирный мандатов относительно недавнее явление. Хотя больше подходит для тех транснациональных корпораций с высокой долей зарубежных продаж, таких как Philips или ABB, они становятся все более популярными, и вполне вероятно, что их перевес будет продолжать расти.

Второе объяснение относительного отсутствия мира мандатов в том, что управленческие отношения медленно меняться. Родитель менеджеры компании должны вступить в борьбу с мыслью, что "чужой" стране, как, способных управлять бизнес как на родине. Вспомогательный менеджеры также должны научиться брать на себя инициативу, а не просто выполнять директивы материнской компании. Если новые управленческие роли описанные в этой статье, обнял, в полной мере потенциал многонациональной корпорации рассеяны мероприятия будут достижимы.

Ссылки

Christopher A. Бартлетт и С. Ехошал, Управление без границ: транснациональной Решение (Бостон: Издательство бизнес-школа, 1989).

Харольд H. Crookell и Аллен J. Моррисон, "Вспомогательные стратегии в окружающей среде свободной торговли," Бизнес-Quarterly, осень 1990, с. 33-39.

Джейн М. Хауэлл и Кристофер А. Хиггинс, "Чемпионы технологическим инновациям", Administrative Science Quarterly, 35 (1990): 317-341.

Самуэль Хумс, управляющий многонациональной (Нью-Йорк: Prentice-Hall, 1993).

Патрисия Джонстон, "Риски продукта мандатов," Варианты политики, 3, 2 (1982): 26-32.

Теодор Левитт, "Глобализация рынков", Harvard Business Review, май-июнь 1983, с. 92-102.

Брюс Литтл, "Tape Чайник постановляет Stick с Канадой," Глобус

Транснациональные корпорации и промышленные стратегии: роль мирового продукта мандатов (Оттава, Научного совета Канады, 1980).

Майкл Е. Портер, "Конкурентные преимущества наций" (New York: Free Press, 1990).

Джон А. Квелч, "Новые руководители страны", McKinsey, Quarterly, 4 (1993): 155-165.

"Shell реорганизовал чтобы удовлетворить спрос клиентов в создании единого рынка," Химическая недели, 18 ноября, 1992, p. 21.

Джулиан Биркиншоу является докторант западных бизнес-школы Университета Западного Онтарио, Лондон, Онтарио, Канада. Более ранняя версия этой статьи выиграл третий приз на 24-й Международный симпозиум по управлению, Санкт-Галлен, Швейцария, 30 мая-июня 1,1994.