Вопросы и ответы о дистанционной программы - обследование человека менеджеров по персоналу
Большинство людей были полностью осведомлены о влиянии технического прогресса, имеющие о том, как люди работают. Меньше, но все большее число становятся в равной степени осведомлены о влиянии новых достижений в области технологии от того, где люди работают, как хорошо. Так как стоимость памяти, вычислительных и телекоммуникационных связей продолжать сокращаться, растет интерес к новой категории работников - дистанционный. Хотя базовая идея разрешить EM-ков для работы на других сайтах, помимо главного офиса была вокруг в течение длительного времени, технологические достижения последнего десятилетия, позволили увеличить число и категории работников, для которых дистанционная работа может быть целесообразно и возможно.
Telecommuting является замена коммуникационных технологий для поездок в центральную месту работы. Дистанционный это тот, кто работает организации либо дома, либо на прилегающей спутниковой работу по крайней мере часть времени при подключении к головному офису посредством определенной формы коммуникационных технологий. Это определение включает в себя типичные официальной программы, созданные для работников канцелярской работы, такие, как ввод данных клерков или takers телефон порядка, для которых работа упор делается на работу с информацией в некоторых корпоративной базе данных.
В последнее время, однако, и другие категории работников, нашли телеработы удобный способ расширить свою производительность. Множество новых видов неофициальных дистанционной программы эволюции. Они включают в исполнительной, кто использует ноутбук со встроенным в современной выполнять работу на дому, на выходные, на удаленном узле работу, или даже во время путешествий. Она также включает в себя путешествия исполнительный директор по продажам, который приносит ноутбук на самолете, краны на E-почта на "airphone" во время полета, загрузки работы в корпоративной сети связи в ночное время, или даже набор вверх по корпоративной базы данных непосредственно из выездом к клиенту для проведения он-лайн запрос о продукте, стоимости и сроках поставки.
Другие виды дистанционной работы включают независимого консультанта, который может не иметь официального офиса. Вместо этого человек может вести бизнес исключительно на местах отдельных клиентов или даже на дороге, сохранить возможность доступа к базе данных конкретного клиента по мере необходимости. Действительно, Caudron (1992) оценивает, что более 6,6 млн. удаленным работают вне каких-либо формальных организационных настройки и политики в области контроля, или работающие в организациях, которые слишком малы для того, разработали официальные политики и процедур по таким вопросам.
В данной статье представлены результаты исследования, проведенного обнаружить характеристики, преимущества и недостатки телеработы официальных программ. Хотя Есть некоторые собственные данные о степени, в которой существует дистанционная работа, а также некоторые конкретные примеры фирмы, имеется на удивление мало эмпирических данных, которые помогут практикующие менеджеры принимают решения о целесообразности этой концепции для своих организаций. Целью исследования было ответить на важные вопросы, которые рассматривает организации такой программы могли бы спросить тех, кто на самом деле использовали телеработы.
Чтобы ответить на эти вопросы, письмо определения дистанционной было направлено 6000 человек менеджеров по персоналу по всей территории Соединенных Штатов. Всего 1827 лиц ответил, и 287 заявили, что такой программы. Второе письмо с вопросник, для более подробной информации был направлен для этих людей. В общей сложности 126 полезная ответы были получены. Данные, приведенные ниже представлять свои ответы.
Эти менеджеры, как полагают, из хорошо информированных источников информации о степени, в которой телеработа программы существуют, их характеристики, а в какой степени компании нашли их эффективности. Кроме того, руководители этой группы, вероятно, повлияли на представления о фактической преимущества и недостатки телеработы программ отмечается в основном предписывающий сочинения на эту тему.
1. Как широко используются официальные дистанционной программы?
По данным обследования 1988 LINK ресурсов, было 4,9 млн. работников телеработы в официальных корпоративных программ и 15,4 млн. корпоративных сотрудников, работающих дома либо на неполный рабочий день или полный рабочий день в Соединенных Штатах (McGee 1988). Многие авторы, в основном ссылаясь на различные исследования в той же организации LINK ресурсов, в докладе большое и растущее число людей, участвующих в той или иной форме дистанционной работы. Эти оценки варьируются от низкого уровня в 100000 удаленным (Forester 1988) до 3,4 млн. работников в формальных механизмов работы на дому (Гудрич 1990), 16 миллионов рабочих по домам сообщил в 1991 (Фаттах и Даган 1993). Потому что только 15 процентов ответивших человек менеджеров по персоналу в нашем исследовании было отмечено, что их организации фактически имели официальные программы, количество участников в результате этих исследований, кажется, другие сравнительно высока. Одно из возможных объяснений такого расхождения является то, что многие удаленным не являются частью какого-либо официального программе или работе для очень маленьких фирм, которые бы не человек менеджер ресурсов.
2. Есть фирмы довольны своей дистанционной программы и производительности их удаленным?
Большинство авторов, которые сообщают о дистанционной склонны считать, что такие программы повышения продуктивности сотрудников. Гордон (1986), например, списки различных причин полагать, повышение производительности сотрудников, которые в дистанционный. К ним относятся сократилось время, затрачиваемое по дороге на работу, меньше отвлекаться на рабочем месте, и дает возможность удаленным, чтобы лучше соответствовать свой рабочий день с пика плодотворных периодов. Он отмечает, что повышение производительности от 15 до 30 процентов общего с такими программами. Другие эхо этой теме и в некоторых случаях даже больше атрибут улучшения производительности, от 5 до 100 и более процентов.
Наше исследование вопросник содержится ряд пунктов, направленных на определение степени, в которой респонденты были удовлетворены своей программы, а также о том, как они думали, продуктивного их удаленным были. Три четверти заявили, что они довольны или очень довольны своими программами. Еще большее число считает, удаленным сами довольны или очень довольны ситуацией.
Поскольку многие полагают, что эти работники производят больше и лучшего качества работы, чем традиционные рабочие, вопросник также включены пункты меры убеждения респондентов об этих проблемах. Около половины опрошенных не видят разницы по любому из этих пунктов между традиционной работников и членов их удаленным. Однако, другая половина отметили, что их удаленным являются более продуктивными, не лучшего качества работы, а также генерировать больший объем работы, чем их традиционные сотрудников.
Очевидно, что эти менеджеры ресурсов человека очень довольны их программы и верят, что их удаленным довольны также. Существует также решительную поддержку в их представлениях о преимуществах как качество и количество работы, дистанционная работа программы может принести для своих организаций. Если половина фирм сообщают больше работы на более высокое качество по сравнению с традиционной рабочей силы, должны быть значительные заслуги идея.
3. Какие характеристики делают успешные программы и какие фирмы их использовать?
Это была важная цель нашего исследования. Компании рассматривают вопрос об использовании дистанционной программы могут лучше принять решение о целесообразности использования концепции, если она имеет некоторое представление о том, что успешные программы выглядеть и какие фирмы, как правило, считают их полезными. Число пунктов анкеты пытались получить информацию о степени, в которой существовали специфические особенности в программах этих респондентов.
В общем, эти программы являются новыми, и привлекать сравнительно мало работников. Большинство из них были созданы в этом десятилетии, как экспериментальных и пилотных программ. Они достаточно малы и географически рассредоточенных по всей территории Соединенных Штатов. Большинство программ имеют пять или менее полный рабочий день, и только одна пятая более чем 20 сотрудников, участвующих на постоянной основе. Наиболее часто отмечались категорию вакансии для удаленного является продажа или телемаркетинг, внимательно следил за теми, кто канцелярских и ввода данных позиций.
Респонденты указывали на некоторые организационные характеристики, которые важны для успеха их программ. Сильных сторон соглашения, имеющие поддержку топ-менеджмента по программе - что, конечно, справедливо для любой программы. За этим последовало близко, имеющие программы в организациях, которые поощряют новаторство, что примечательно, поскольку он представляет важность культуры фирмы в содействии инновациям и изменениям. Потому что дистанционная работа все еще относительно инновационная идея, эта характеристика может иметь решающее значение для успешной дистанционной программы. Легко доказать, что компания, которая не поддерживает нововведения вряд ли удастся найти хороших людей, которые готовы принять шанс на участие в инновационных программ, таких как дистанционная.
В анкете также стремились определить характеристики той задачи, которую респонденты имеют важное значение для успеха программы. Наиболее важной характеристикой, сообщили три четверти руководителей, оказывает задач или работы с измеримыми продукции. Это подкреплялось согласие по вопросу о рабочих мест, которые можно легко контролировать.
Обучение удаленным также рассматривается как очень важное значение. Упором на профессиональную подготовку в качестве основного ингредиента для дистанционной программы успеха усиливается уровень согласия для соответствующего пункта подготовки руководителей. Когда его спросили в другом разделе анкеты, если они на самом деле учили своих удаленным, только одна четверть заявила, что они и сделали. Еще более интересно, только один из шести также обучать их руководителей. Несмотря на данные, показывающие, что эти респонденты убеждены в важности подготовки кадров, удивительно мало на самом деле это сделать.
Другие характеристики отметил в литературе по дистанционной работы, как важно для успеха программы было около половины руководителей согласились с ними. Они включают в себя требования о минимальном времени дистанционный тратить деньги на основной сайт, работа, требующая отдельного рабочего места в доме, и имеющих официальные письменные инструкции о порядке работы из дома. Это относительно легкая поддержка удивительно, потому что в широко распространенное убеждение, среди некоторых наблюдателей, что очень важно, чтобы выделить конкретные пространства работа на дому, имеют официальной политики, и требуют удаленным потратить некоторое время на основной сайт работать, чтобы не стать либо выключенным от своих коллег или потерять ощущение того, что в составе организованной культуры работы.
4. Как удаленным контролем?
Telecommuting программ в целом достаточно хорошо структурирован, что значительно упрощает контроль участников. Большинство требует удаленным работать определенное количество часов в неделю и вести журнал или времени лист отработанных часов. Наиболее часто упоминается число часов, необходимых 40. Одна четверть респондентов позволяют своим удаленным решить, в какие дни работать вдали от офиса. Почти все удаленным работа на дому, а не отчетности другие объекты от основному месту работы. Очень немногие компании нуждаются руководитель посетить дом в дистанционный. Почти половина требуют удаленным об отмене назначенных рабочего места дома для выполнения их обязанностей.
Надзор удаленным может быть серьезной дилеммой для компаний, стремящихся использовать такие программы. Как уже отмечалось выше, лишь немногие из ответивших организации требуют от своих руководителей, чтобы посетить сайт домашнюю работу, однако большинство из них требуют времени бревен. Еще один способ контроля является мониторинг электронной продукции. Некоторые из этих компаний используют этот метод, но большинство не делает. Только десять процентов постоянно следит за их удаленным электронным две трети никогда не делал, а остальные контролирует их только случайно.
Наше исследование также стремились выяснить, какие характеристики надзорного ассоциируется с успехом в дистанционной программы. До сих пор характерной оказывается самым важным является способность руководителя к созданию эффективной связи с дистанционный. Никакой другой пункт на территории всего исследования набрал выше, чем общение. Если дистанционный напрямую не доступных для управления, руководитель должен создать и поддерживать такой гладкой связи, что позволяет эффективный надзор за работника и работа выполняется.
Хотя способность эффективно общаться несомненно, была самой важной характеристикой, существует ряд других руководящих навыков одобрена подавляющим большинством из этих респондентов. Они обычно определить традиционные управленческие навыки хорошими при планировании, организации, установление мотивационных целей, выбора подходящих участников для программы, и контроль выполнения.
5. Какие характеристики telcommuter имеют важное значение для успеха программы?
Некоторые наблюдатели считают, что личные характеристики дистанционный абсолютно решающее значение в определении успеха дистанционной программы. Кристенсен (1987), в отчетности интервью с руководителями телеработы программ как JC Penney и Пасифик Белл, говорится, что при выборе правильного типа человека на участие является одной из наиболее важных факторов в успехе программы.
Наши респонденты были сильные чувства, какие характеристики важны. Почти все согласились, что наиболее важным было выбрать удаленным, которые организуют свое время хорошо. Существовал также широкое согласие в том, что удаленным должен быть выбран из числа сотрудников, которые лояльны.
Меньшинство респондентов согласились с важностью других часто упоминаемых характеристик, таких как с профессиональной ориентации, будучи добровольцев, требующие мало социального взаимодействия, и, вокруг много времени. Способность дистанционный для управления временем, по мнению этих респондентов, наиболее важный вклад в успех программы.
6. Какое оборудование используется в этих программах и кто отвечает за это?
Почти все из опрошенных компаний предоставляют своим удаленным с компьютером и модемом. Около половины обеспечить электронная почта, дополнительные телефонные линии и факс. Небольшой процент также обеспечить пейджеры, переадресация вызова, или мобильный телефон или автомобиль телефонов. Почти треть из фирм компенсируют свою nonexempt удаленным за время простоя оборудования, а почти две трети на себя ответственность за обслуживание оборудования.
7. Ли телеработа расширить труда бассейн?
Наиболее часто отметил благо телеработы программ является их способность к расширению имеющихся бассейн труда. Наши респонденты согласны, что дистанционная работа увеличивает пул доступных работников по нескольким важным направлениям. Листинг нескольких связанных между собой пунктов, вопросники, спросил респондентов больше или гораздо более широкие возможности для получения этих преимуществ с удаленным по сравнению с их традиционных рабочих. Подавляющее большинство выступает за телеработы для своей способности использовать людей с ограниченными возможностями, родителей с маленькими детьми, члены семьях, и удаленных сотрудников (хотя и в США), а также обеспечить "гибкий график" работы графиков для. Однако очень немногие руководители согласились, что он дал более широкий доступ к сотрудников в зарубежных странах. Без сомнения, то, респонденты считают, что наиболее сильное преимущество дистанционной программы для своих фирм вытекает из возможности по расширению своего труда бассейн.
8. Что человеку проблемы управления ресурсами делать дистанционной программы создать?
Ряд вопросов телеработы часто встречаются как проблемы человека менеджеров по персоналу. Они варьируются от дополнительных усилий, которые могут потребоваться, чтобы сохранить дистанционная работа сотрудников от чувства отчуждения от компании и своих коллег, чтобы дополнительные трудности в управлении дисциплинарных мер для. Наш опрос условии и хорошие и плохие новости в этой области.
Пять пунктов часто упоминается в литературе как потенциально более проблемных областей для дистанционной работы не будут рассматриваться как проблемы наших респондентов: страхование гражданской ответственности и компенсации работника, дискриминации и других жалоб EEOC, дистанционный оборот, жалоб, и интерес к профсоюзной деятельности. Только один пункт в эту группу, проблемы со страхованием ответственности или компенсация работника, более чем 10 процентов опрошенных согласились, что проблема была больше или гораздо больше их удаленным, чем их традиционные сотрудников.
Тем не менее, три других потенциальных проблем вызывать определенное беспокойство. Они являются способность к дисциплине, обеспечить карьеры, и предоставить рекламные возможности для. Хотя более чем две трети опрошенных не видят разницы по этим вопросам между удаленным и их традиционных рабочих, другие руководители считают это более трудным для эффективного решения этих вопросов в их дистанционной программы.
Хотя эти менеджеры, как правило, положительные о программах, они делают какие-либо сложности в связи с их обязанностями человека ресурсов. Очевидно, что руководители таких программ необходимо признать, что их возможности дистанционной работы участников не имеют адекватного доступа к карьере и рекламные возможности.
9. У дистанционной программы стоят дороже, чем традиционные механизмы работы?
В литературе по дистанционной программы утверждает, что они привести как к дополнительным затратам и дополнительную экономию. Дополнительные расходы, как правило включать дополнительные требования к оборудованию. Экономия включают доходы от использования неполный рабочий день или временных работников в некоторых программах, и в результате сокращения расходов офисных помещений во всех программах. Анкеты рассматриваются два вида затрат: (1) персонала и (2) оборудование и пространстве.
Данные наших исследований показали, что почти все респонденты нашли практически не различия в оплате труда между этими двумя категориями работников. Руководители также найти персонал факторов стоимость будет значительно меньше, за удаленным, чем их традиционные на месте сотрудников. Эти факторы включают в себя расходы на предоставление услуг человеческого ресурса, обучение, дополнительные льготы, и перевод.
Вопрос стоимости также включает в себя оборудование и космические расходы, связанные с дистанционной программы. При этом респонденты отметили, - как и ожидалось, - что телефоны и электронные стоимости оборудования еще удаленным, чем для традиционных рабочих. Кроме того, большинство отметил меньше расходы на содержание офиса за удаленным. Удивительно, но расходы по ремонту оборудования были меньше, чем для дистанционный традиционных работника. Кажется очевидным, что респонденты находят другие экономии, что, по крайней мере компенсировало дополнительные затраты на оборудование.
10. Есть ли другие проблемы и вопросы?
Этот вопрос направлен на решение разнообразных проблем, выражается как положительные, так и негативные аспекты телеработы. Их можно разделить на организационные, индивидуальные и экологических проблем. В организационной сфере, главной проблемой является количество часов, предназначенных для обслуживания клиентов. Половина респондентов не видит никакой разницы между удаленным и их традиционных рабочих на этот фактор. Большинство вторую половину, однако, считают, что их удаленным условии, что фирма с преимуществом предлагает большее количество часов, чтобы обслуживать клиентов.
Второй пункт относится к безопасности базы данных. Потому что некоторые исследователи считают, что дистанционная компромиссы базы данных безопасности, отрадно видеть, что более 70 процентов наших респондентов не видит разницы в области безопасности между традиционной рабочей силы и их удаленным. Ясно, что это не является проблемой для большинства из этих организаций.
Вопрос, который часто упоминается как озабоченность в дистанционной программы является их воздействие на службы надзорного органа управления. Потому что рабочие так расширился, многие считают, что компании будут вынуждены сократить среднюю продолжительность контролирующего, контроля для размещения уникальных проблем удаленным. Наши респонденты склонны с этим согласиться. Хотя немногим более половины заявили, нет никакой разницы в их охватывает контроля за удаленным, почти треть отметила, что программы или "менее" или "гораздо меньше" Диапазон-под контроля. Для этой последней группы, снижение службы могут быть вызваны отчасти необходимость более пристального наблюдения за далеким работника для выполнения надзорных функций. Изменчивость доли ответов, однако, предполагают, что некоторые организации, возможно, более эффективным подходом к управлению своими удаленным, чем другие.
Другим важным аспектом этого вопроса является наблюдательный способности менеджера для управления отвлекаться в работе установки и для того, чтобы сотрудник не был перемещен из неофициальных помощь и консультации через взаимодействие с рабочей группой. Оба они могут быть особые проблемы для. Данные показывают, что первый является активом, а вторая ответственности телеработы. Большинство респондентов считают, что отвлекает меньше или намного меньше для. Наоборот, они равномерно распределяются между менеджерами, которые указывают на нет никакой разницы между этими двумя категориями работников по обеспечению доступа к неофициальные консультации и те, кто считают, что их удаленным либо меньше или намного меньше этого жизненно важного доступа к информации.
Вторая группа вопросов связана с удаленным себя. Респонденты видели большой разницы между этими двумя группами относительно алкоголизм, стремление стать трудоголиком, или их соответствующие интересы в участии в общественных делах. Тем не менее, разница была обнаружена в области стресса. Большинство респондентов отметили, что опыт удаленным меньше или намного меньше, связанных с работой стресса. Остальные нашли удаленным и традиционной рабочей силы, примерно равных в этой области. В опыте этих респондентов, возможность дистанционной программы по сокращению рабочего стресса ясно, их удаленным оказаться менее подчеркнула, чем отмечалось ранее наблюдатели от таких программ.
Последняя категория, в этой группе представляет собой вопрос, который был отмечен некоторыми как важный побочный продукт дистанционной программы: снижение экологических проблем. Если удаленным не ехать обратно и вперед на работу, то выигрыш в экологической, не имеющие, например, загрязнения, потребления энергии и затраты, связанные с строительством дорог, что традиционные работник создает. Существовал равных раскол между теми, кто считает, дистанционная работа приводит к снижению экологических проблем и тех, кто отметил, никакой разницы между этими двумя группами. Многие из этих программ были введены в ответ на экологические проблемы и процент руководителей согласились, что они ведут к сокращению показывает, что по крайней мере некоторые из них приносят желаемых экологических выгод.
Это исследование было проведено для ответа на основные вопросы организации рассматривают использование дистанционной могли бы спросить тех, которые уже используют ее. Новости о телеработы, как правило, хорошие, по мнению этих ответы менеджеров. Несмотря на некоторые активы и пассивы с программами, респонденты гораздо более позитивными, о преимуществах дистанционной работы, чем они были негативно недостатки.
С положительной стороны, удаленным воспринимаются как более продуктивной, для повышения качества работы, а также более удовлетворены в результате участия в этих программах. Telecommuting дает ожидаемую экономию в помещениях, и кажется, что расходы значительно меньше, чем традиционные сотрудников с точки зрения человеческого ресурса услуг. Это также приводит к снижению экологических проблем. Кроме того, эти программы выполнения основных выгод, которые они направлены на достижение: разрешение для расширения рабочего пула включать сотрудников, которые, как правило, сложнее сохранить и использовать.
Есть, тем не менее, недостатки, которые требуют внимания тех, думая о реализации дистанционной программы. Наибольшей проблемой является обеспечение того, удаленным не стали проблемами со отношения с этой организацией путем отделения от традиционной работы сайта и товарищества сотрудников. Хотя эта проблема существует, она не не поощряют респондентов. То же самое можно сказать и о другой категории крупных проблем, связанных с дистанционной программы - затраты. Только затраты на эти менеджеры воспринимается как выше, чем те, которые связаны с традиционными рабочие затраты на приобретение электронных и аппаратуры связи. Это было компенсировано за счет экономии на офисных и кадровых вопросов.
Основные характеристики становится понятно, что руководители определить, как важно для успеха в дистанционной программы. Наиболее важным является хорошая коммуникация между дистанционный и руководителем. За этим следует, используя лояльных работников, хороших организаторов и руководителей, которые являются удобными управлении людьми физически не присутствуют. После легко контролировать задачи и работах с установленным объемом полезно. Руководители также состояние сильной веры в ценность обучения руководителей и удаленным, хотя они появляются не на практике, что они верят. Ясно, что дистанционная поддержка должна быть и со стороны высшего руководства, и что программы больше шансов на успех в среде, что способствует инновационных идей.
Новизной и сравнительно небольшой и экспериментальный характер дистанционной программы требует осторожности в интерпретации уровня поддержки таких программ, как представляется, с точки зрения-респондентов. Существует вероятность того, что эти программы пользуются более тщательный отбор участников, более вдумчиво развития и более широкого участия и более видимости управления фирмы. Как организации, получить больше опыта в этих программах и включить еще и различные типы работников, поддержку, которую эта группа респондентов может измениться. Это, безусловно, вопрос, что будущие исследования будут и должны адрес.
Ссылки
Генеральный директор Боумен и Дж. Дэвис, Telecommuting Пилотное исследование: заключительный доклад (Сан-Диего: Департамент общественных работ, 1990).
С. Caudron, работающих на дому платит Офф "Персонал Journal, ноябрь 1992, с. 40-49.
К. Кристенсен, "Работа A Hard Day's в электронной Коттедж", по всем направлениям, апрель 1987, с. 17-21.
C. Кольер, Т. Кристиансен, 1991 государство Commute (Лос-Анджелес: Услуги пригородных Transportation, Inc, 1991).
Туберкулез Креста ", Telecommuting: Готовы ли вы новые рубежи Office?" Ассоциация управления, ноябрь 1984, с. 133-134.
Л. D'Attilo, "Назад в домашнюю работу?" Datamation, 1 февраля 1985, с. 160-162.
Британская академия Фарра и C.D. Даган, "Telecommuting политику, которая работает", HRMagazine, июль 1993, с. 64-71.
D. Флемминга, "Дизайн Для Telecommuting", персональные компьютеры, октябрь 1988, с. 148-150.
Красный Крест Ford и М. приклады, "Является ли ваша организация готова к Telecommuting"? SAM Расширенный Management Journal Осень 1991, с. 19-23, 33.
Т. Forester, "Миф об электронных Коттедж", фьючерсы, июнь 1988, с. 227-240.
J. Goodrich, "Telecommuting в Америке," Бизнес Horizons, июль-август 1990, с. 31-37.
G.E. Гордон, "Telecommuting: подчеркивая, работа, а не на рабочем месте", журнал учета и обработки данных, Fall 1986, с. 34-41.
C. Гамильтон ", Telecommuting" Персонал Journal, апрель 1987, с. 90-101.
C. Хендрикс и GL Мак-Манис, "Установка домашней корпоративной культуры" Персонал Администратор, сентябрь 1989, с. 38-42.
Г. Jordahl, "Домашнее задание", Ротари, сентябрь 1991, с. 16-17.
F. Kinsman ", Telecommuting: идея, время которой пришло", Бухгалтерия, октябрь 1989, с. 166-169.
Военный прокурор Линдли, "перенаселенности городов шоссе: Количественный анализ проблемы и эффективность возможных решений", ITEJournal, январь 1987, с. 27-32.
Военный прокурор Линдли, "перенаселенности городов шоссе: Количественный анализ проблемы и эффективность возможных решений: Обновление", ITEJournal, декабрь 1989, с. 21-23.
LF McGee, "Настройка Работа на дому" Персонал Администратор, декабрь 1988, с. 58-62.
R.O. Мецгер и М. фон Glinow, "Off-сайт работников: дома и за рубежом", Калифорния управленческой деятельности ", весна 1988, с. 101-111.
М. Миколаша ", Telecommuting на Пасифик Белл", Ко, апрель 1987, с. 52-60.
М. Олсен, Управление Рабочие в Home (Washington, DC: National Academy Press, 1985).
Морская пехота Великобритании Ramsower, Telecommuting: Организационные и поведенческие эффекты работать на дому (Ann Arbor, MI: Университет штата Мичиган Исследования Пресс, 1985).
С. Ротуэлл, "Как управлять на расстоянии," Управление персоналом, август 1987, с. 22-26.
B. И. Шамир Salomon, "Работа на дому и качества трудовой жизни", Академия управления обзора, июль 1985, с. 38-42.
Военный прокурор Молодая, "Преимущества Telecommuting," Менеджмент обзора, июль 1991, с. 19-21.
Роберт C. Ford является профессором и заведующим кафедрой менеджмент гостеприимства в Колледже делового администрирования, Университет Центральной Флориды, г. Орландо. Франк Маклафлин профессор управления и помощник декана в Колледж управления бизнесом, Университет Северной Флориды, Джексонвиль. Авторы хотели бы поблагодарить корпорации BellSouth за поддержку этого исследования.
