JIT сбережения - миф или реальность? - Только по времени управления

Точно в срок философия управления не является новой для производителей. Хотя он был первоначально разработан и обоснован по сокращению расходов и улучшению качества размеров, менеджеров сегодня имеют свое определение означает "уничтожение отходов" в процессе производства. Это включает в себя любые не на добавленную стоимость деятельности в процессе производства.

В этой статье мы призываем измерения доллара преимущества JIT производства и предложить предостережение, что слепое следование JIT караван может привести к выгодам, которые только мираж. В частности, мы рассматриваем вопрос грунта размером бедствий, связанных с JIT поставки для клиентов и утверждают, что, если изменения в бухгалтерский учет и финансирование запасов производится одновременно с изменениями в области производства, экономии товарно-материальных запасов являются лишь иллюзией.

JIT парадигма

Точно в момент технологии производства стали общепринятой производителей по всему миру. Успех японских производителей в условиях глобальной экономики в 1980-х был приписан к этой системе. Действительно, JIT включает в себя различные виды деятельности; Сакакибара, Флинн и Шредер (1993), обеспечивают основу и измерительного прибора для JIT производства, что включает в себя инициативы, как разнообразны, как и установка сокращение времени, компоновка оборудования, подготовки кадров и учета адаптации к JIT.

Специалисты часто утверждают, что JIT выгоды более апокрифической, чем реальной. Основой для этого аргумента стало то, что ниже по течению производителя просто смещает ее кадастра-холдинг требования к поставщикам вверх по течению, тем самым уменьшая свои затраты и увеличить расходы поставщика. Хотя это утверждение может быть правдой, проницательный поставщик будет использовать информацию, полученную от своих клиентов, чтобы изменить ее системы производства и тем самым снизить свои издержки. Впоследствии, что поставщик будет работать со своими поставщиками назад по цепочке поставок, в конечном итоге привело к сокращению расходов системы.

Тем не менее, даже при такой координации по всей цепочке поставок, выгоды от JIT не может быть реализовано, если финансирование и оперативных решений рассматриваются. Точки из трех примеров, которые следуют в том, что, когда расходы являются фиксированными и наличности изменения не сопровождается изменениями в производственных графиков, экономия от сокращения инвентаризации часто переоценивается.

Дебиторская задолженность Миф

Рассмотрим следующий визит авторов автомобильной OEM (Original Equipment Manufacturer) поставщика. Пока мы шли по заводу, мы не могли не восхищаться как аккуратные и чистые цеха было. Мы также были заинтригованы количество свободного пространства, заваленные пустыми лотков. Когда мы спросили нашего хозяина об этом, она гордо ответила: "Нет, это результат JIT программы мы ввели в прошлом году. Мы добились успеха в сокращении запасы готовой товаров уровней от пяти дней до одного дня в качестве результата. Конечно, , сейчас у нас в машине меньше партий компонентов перед сборкой, но мы поняли экономии товарно-материальных запасов обходится дороже, чем компенсировать дополнительные расходы на выполнение чаще установок. программа была весьма успешной ".

Это описание звучало как хрестоматийный пример из преимуществ JIT, чтобы мы добивались нашего хозяина далее: "Как ваша клиента платить вам?"

"Почему они платят нам проверить каждые 15 дней. Наши условия оплаты являются нетто-15".

"Ты имеешь в виду через каждые 15 дней вы получите чек на поставки сделал 15 или более дней раньше?

"Конечно, они делают все возможное, чтобы получить дополнительные плавать, а кто нет? А почему ты спрашиваешь?"

Если правят деньги ...

Руководители постоянно подвергается о том, что денежный поток, что действительно имеет значение. MBA студенты часто умолял: "Если вы сомневаетесь, делать таблицы и смотреть на потоки денежных средств." Анализ движения денежных средств достаточно легко выполняется для макросъемки финансирования и инвестиционных решений. Но оценки влияния денежного потока микро решения о рабочем уровне это не так просто. Функциональные стены во многих организациях предотвращению последствий этих решений, проследить, чтобы руководители, по необходимости, оценку операционных решений, основанных исключительно на том, как они влияют на тех руководителей немедленного сферы влияния.

Для этого руководители вынуждены использовать прокси-сервер для денежных потоков. При анализе производства и хранения управленческих решений (на основе традиционных моделей ЕОК), например, менеджеры используют материальные потоки в качестве прокси для денежных потоков, и надеемся, что путем минимизации уровня запасов они смогут оптимизировать денежные потоки. Хотя Cavinato (1988) рассматривается вопрос о движении денежных средств, он явно не связать его с производства много-калибровки решений.

... JIT ли самозванец на трон

Возьмем, например, инвестиции, сделанные поставщиком OEM для внедрения системы JIT производства. Управление Ожидается, что инвестиции, необходимые для повышения гибкости оборудования будет компенсировано в результате сокращения расходов товарно-материальных запасов. Но компания не понимал, большая часть этих сбережений. И вот почему:

Alpha корпорации машины несколько типов стальных деталей, которые упакованы в "наборы", прежде чем они отправляются к клиентам. Бета корпорации является ее основным заказчиком и составляет около 85 процентов от общего объема продаж. Прежде чем они были укушены JIT ошибка, производственные руководители попытались максимально использовать машины, выполнив много больших размеров. Завод будет наращивать запасы готовой товаров в течение пяти дней, а в конце пятого дня готовой продукции будут отгружены в бета.

Потом кто-то предлагает сократить запасы готовой товаров за счет увеличения гибкости завод так Alpha сможет производить меньшие размеры партии и корабль готовых комплектов Бета на ежедневной основе. Конечно, некоторые инвестиционные будет необходимо переоснастить, купить новые светильники, а также изменять этот процесс. Но управления подсчитали, что эти инвестиции будут более чем заплатил за счет экономии компании поймут, за счет сокращения расходов товарно-материальных запасов. Эти расходы были рассчитаны на экипаж контроллера запустить около 30 процентов в долларовом выражении инвентаризации на руках. Половина объясняется тем, что стоимость капитала, связанного в кадастре, а другая половина амортизации склада и техническое обслуживание. Склад расходы были зафиксированы 0nanagement вряд ли продавать или сдавать в аренду площади), а капитальные затраты будут сохранены, как уровень запасов пошли вниз.

Alpha счета своих клиентов в условия оплаты чистых 15 дней. Предположение занятых при расчете стоимости товарно-материальных запасов экономии, что, если Alpha, ежедневно поставки своим клиентам было бы получить чек каждый день отгрузки сделал 15 дней назад. Если это предположение верно, то в стоимости капитала экономия действительно материализовались, как Alpha ожидал. Но Alpha не смог рассмотреть систем бухгалтерского учета в месте бета Corporation. Бета была практика принятия чек своим поставщикам каждые 15 день. Обработка платежей на ежедневной основе был слишком громоздким, он утверждал. Каждый 15-й день в бухгалтерию на бета будет консолидировать все счета к оплате, которые были 15 или более дней в срок, и процесс разового платежа поставщику (в данном случае, "Альфа"). Благодаря этой функции в кредиторская задолженность системы управления на Бета, Альфа итоге не понимая, какой-либо стоимости капитала экономии на всех. Он просто изменил один актив (инвентаризации готовой продукции) на другой (дебиторская задолженность), а чистый денежный поток воздействия был равен нулю. Как Саул Migini-младший, президент Национальной ассоциации кредитных управления, говорит: "продажи, не продажи, пока вы не собирать деньги" (Selz 1994). Малой экономии сделал начисления потому, что меньше физического пространства в настоящее время необходимо для хранения инвентаря, хотя издержки на складские помещения, была незначительной. Alpha имел возможность реализации экономии, работая со своими поставщиками, но еще не сделали этого.

Рисунок 1 показывает, готовой продукции накопления запасов и истощение модель по трем сценариям судоходства модели, полагая постоянными производства и спроса на $ 12000 в день. Три сценария предположить продукта отгрузки циклов пять дней, три дня и один день, соответственно. Готовая продукция снижение уровня запасов, поскольку компания судов чаще. 2 показаны структуры дебиторской задолженности в рамках этого же три сценария. По мере увеличения частоты перевозки, дебиторской задолженности начисляется быстрее. Рисунок 3 участков, что происходит с суммой дебиторской задолженности и готовой продукции инвентаризации. Обратите внимание, что все три сценария являются идентичными, когда сумма этих двух активов в сравнении.

Если условия оплаты изменил одновременно с перевозкой цикла, увеличение частоты доставки не приносит никакой выгоды альтернативных издержек. Есть, правда, менее "вещи" сидеть и так меньше шансов на хищения, утраты, порчи или поломки. Тем не менее, было бы неверно использовать возможность, стоимость капитала в стоимости проведения расчетов для оценки последствий сокращение запасов.

Дерзкий Пример

Еще одной иллюстрацией этого принципа денежных потоков компании, которая производит знаменитый горячий соус использовать для улучшения вкуса пищи. Каждый год, семена высаживаются в январе, выращенных в теплицах до апреля, когда сеянцы пересаживают на поле. Осенью, перцы готовы быть собраны. На следующий день они выбрали, перца измельчаются, немного соли добавляется, и смесь положить в бочки для выдержки. После брожения сусло (обычно три-шесть месяцев), бочки доставляются на склады, где сусло выдерживается в течение еще трех лет, бочки открыли, и сок соленый перец слито. Остальные пюре смешать с уксусом и солью в цистернах, около четырех недель. После этого семена являются напряженными, и весь соус готов к перекачивается линии розлива для розлива в бутылки.

Когда компания приступила к решению многих размеров различных размеров бутылки, возникает вопрос о стоимости проведения соответствующих после бутылки были заполнены, упакованы и отправлены на склады. В случае, если стоимость соусом быть включены в инвентаризации расчетов? Цифры 4, 5 и 6 представляют Физический поток товаров через систему. Опять же, мы сравним три сценария: один месяц, три месяца и шесть месяцев циклов производства. Спрос считается постоянной и равной 1000 баррелей соусом в месяц. Рисунок 4 показывает общее количество соуса в бочках, при условии, что 12000 баррелей ставятся в инвентаризации в месяцах 1, 13 и 25. Общий объем запасов баррель изображен на рисунке 4, с ежемесячной производственный цикл, соус обедненный более мелкие шаги, чем три или шесть месяцев производственный цикл. Рисунок 5 показывает кадастра в бутылки, можно заключить, что ежемесячные работает лучше, потому что у нас значительно меньше, инвентарных запасов, чем если бы у нас есть шесть месяцев работает. Глядя на общий объем инвестиций в соусе на рисунке 6, однако, мы видим, что общий объем инвестиций инвентаризации неизменным в течение трех циклов производства.

Ключевым является то, что решение о передаче соусом из бочек в бутылки, не связан с какой-либо прямых последствий денежных потоков. Соус инвентаризации является постоянной величиной, независимо от разлива решения. Таким образом, JIT инициативы не должны использовать полную стоимость готового продукта в расчете преимущества сокращение запасов. Очевидно, что JIT инициативы будут иметь выгоды, связанные с их точки зрения, приобретаемых частей (бутылки, пробки, упаковка), но не соусом себя. В этом случае, хотя, потому что поставок составляет три года, долго (времени старения для соуса), JIT выгоды не могут быть прижаты к "поставщикам" (бочки).

Будьте осторожны, чтобы рассмотреть Out-Of-The-Box решения

Рассмотрим теперь пример, в котором преимущества JIT на самом деле больше, чем может показаться на первый взгляд. Производитель нишу немелованной бумаги обеспечивает написания текста, и охватывают бумаги на рынок премии связи. В основной документ процессе, хлопка и древесины разбиваются на волокна целлюлозы в растворе составила более 99 процентов состоит из воды, это решение волокна сушат и нажал вместе в одном листе волоконно-блокированы бумаги.

Бумага машины делают бумагу шириной 104 дюймов, который отходит в рулонах диаметром от 29 до 40 дюймов. Эти огромные "родитель" рулонах затем врезался в узкие рулоны, которые могут быть установлены на задней части отделочных машин, которые производят конечный продукт. Компания традиционно хранятся пять-шесть недель готовой продукции на складе. Он пополняется своего склада по мере необходимости, путем проведения бумагоделательных машин для выполнения различных сортов бумаги, а затем все резки бумаги в конечный продукт. Бумагоделательных машин были запланированы по классам бумаги, в соответствии с заданной, фиксированный промежуток времени. Эти типы проводились один раз в два, четыре или восемь недель, в зависимости от отношений между стоимость установки и время, спрос и ежегодные затраты на хранение. Отделочные участие резки больших рулонов на меньшие SKU (Stock Keeping Unit) размера, то размещение готовой продукции в ящиках или на поддонах.

Исторически сложилось так, узких мест бумагоделательных машин, которые были бежать как можно ближе к 100 процентов использования, возможно, и документ направлен сразу после отделки. Отделочные мощностей и рабочей силы были фиксированной стоимости. По логике наших предыдущих двух примерах, не было дополнительных расходов в отделке бумаги сразу, потому что общий объем инвестиций в документ был в силе. Рассуждая в предыдущих двух примерах были исторически сделано, чтобы показать, что сумма проект в ходе разработки (WIP) и готовой продукции была постоянной, независимо от окончания графику. Завершающий этап в данном случае можно рассматривать как розлива этап в нашем примере соусом. Отделочные просто конвертировать один вид активов - рулоны - в другой - вырезать из бумаги. Поскольку отделочные расходы были фиксированными, а разница в расходы на хранение было ничтожно мало, нет дополнительных денежных потоков были связаны с процесса резания. Мы можем сделать вывод, что пособие не начислена за период с JIT отделочные процесса.

Этот анализ, однако, не является полным, а выводы было бы неправильно из-за возможной экономии в условиях безопасности материально-производственных запасов. Товарная структура компании была такова, что там были только 10 или 15 типов материнских рулонов, а почти 1500 наименований окончательный. Огромную экономию в запасы готовой товары можно было, закачав документ в стадии родителей-ролл, а не на завершающем этапе SKU. Это происходит, потому что, если документ хранится в его наиболее гибкая форма, родитель ролл, тот же роликов может обеспечить защиту от избыточного спроса для различных продуктов. Учитывая достаточно гибкие возможности, общий объем запасов может быть значительно снижен за счет чулок бумаги в общих государственных крен родителя, а не в конкретных SKU, визиток бумаги государства.

Это JIT поставок продукции через систему отделка на заказ потребует достаточного потенциала на завершающую стадию. Дополнительных расходов потенциал было бы более чем компенсируется сокращением на складе. Урок здесь состоит в том, что, хотя расходы на проведение инвентаризации на различных этапах (WIP и готовой продукции), будет то же самое, общее количество запасов требуется, если родитель рулонах, а не SKU были заполненный будет значительно ниже. Экономия денежных потоков будет начисляться, поскольку текущий запас безопасности вырезать из бумаги может быть уменьшена, в результате чего один-время уменьшение оборотного капитала инвестиций. В возбуждении преобразования на заказ система, денежные средства должны предоставить аналогичные уровни обслуживания будут значительно сокращены. Предостережение в том, что, помимо изучения потоков денежных средств, компания должна постоянно изучать пути совершенствования операционной системы.

Мы предложили три примера, показывающие, что, в дополнение к изучению физических потоков материалов через завод, компании должны смотреть на поток наличных средств посредством организации принимать обоснованные решения, инвентарь. Хотя JIT предлагает улучшенный вид на заводе компании могут, если они одновременно не смотреть на наличности меры, имеют оптимальными системами. Барьеры между функциональных областях - в данном случае, бухгалтерский учет, финансы и операции, - должны быть удалены для организаций, чтобы сделать лучшие решения.

Ссылки

J. Cavinato ", что делает ваш инвентарь самом деле стоит?" Распространение, март 1988, с. 68-72.

H. Gleckman ", тоник для бизнес-циклов", Business Week, 4 апреля 1994, стр. 57.

HL-Ли и С. Биллингтон, "Управление цепочками поставок Инвентарь: ошибки и возможности", "Слон-управленческой деятельности, Spring 1992, с. 65-73.

С. Сакакибара, Б. Флинн и Р. Шредер, "Структура и измерительные инструменты для" точно в срок "," Журнал операций управления, 2, 3 (1993): 177-194.

W.L. Сарторис и NC-Хилл, "Инновации в краткосрочные финансовые управления," Горизонты бизнеса, ноябрь-декабрь 1989, с. 56-64.

М. Selz, "Поздняя векселей Большой клиентов Чок мелких поставщиков," Wall Street Journal 22 июня 1994, стр. B1.

ER Sims-младшего, "Материалы поток Денежный поток-", "Промышленная инженерия, август 1990, с. 18-19.

М. В. Такер и D.A. Дэвис, "Основные ингредиенты для успешного осуществления точно в Время: системы для всех предприятий," Горизонты бизнеса, в мае-июне 1993, с. 59-65.

Jitendra Chhikara является менеджером финансового бизнес-планирования и анализа на AT