Начало прошлого препятствий на пути успешного реинжиниринга
Несмотря на множество компаний, активно проводят реинжиниринг, монтаж данные показывают, что многие усилия, не отвечающих первоначальным ожиданиям. Недавние исследования, по сути, предполагают, что от 60 до 80 процентов реинжиниринга программы не увенчались успехом. Почему реинжиниринга так часто не оправдались? Что можно сделать, чтобы иметь успех?
Один комплексное обследование выявило два частые причины провала реинжиниринга программ:
* Ориентация неправильно или бессмысленной процессов;
* Отсутствие сбалансированного и устойчивого исполнительной поддержки.
В данной статье делается попытка представить некоторое представление об этих причин отказа и то, что компании могут сделать, чтобы их избежать.
ЦЕЛЬ неправильно или бессмысленной ПРОЦЕССОВ
Слишком часто организации сосредоточить внимание на тривиальное операций или процессов, когда они переоснащению. Задача кажется сложной, что некоторые фирмы в конечном итоге упорядочения функций и отделов вместо того, значимых процессов. Некоторые компании, запуск слишком большой реинжиниринга. Вместо того, чтобы их приоритетности задач и ресурсов, они нападают на все процессы с одинаковым упоением и растрачивать свою энергию на все процессы, хотя некоторые являются менее ценными, чем другие.
Важнейшей задачей для реинжиниринга, таким образом, чтобы цели только ключевые процессы, которые добавляют ценность для бизнеса. Как компания может определить эти ключевые процессы? Сосредоточив внимание на два вопроса и один осторожностью:
* Какие потребности клиентов делает или компания должна удовлетворять?
* Какие ресурсы необходимы компании, чтобы собрать для обслуживания потребностей клиентов лучше, чем ее конкуренты?
* Может ли компания "видеть и принимать" возвращается из реинжиниринг этих ключевых процессов?
Это сочетание внешней сосредоточиться на удовлетворении потребностей клиентов и внутренних сосредоточиться на разработке уникальных ресурсов, которые должны ездить реинжиниринга. Возможные меры по их успех будет их влияние на возвращение компании.
Потребности клиентов
Компании должны обнаружить, что их ценят клиенты. Это, говорит Эд Херд (1993), определяется с точки зрения соотношения "то, что клиент получает" в обмен на "то, что клиент платит". Клиент прогнозы основаны на три точки контакта между клиентом и организации:
* Взаимодействие с компанией, в процессе заказа;
* Использование каждого конкретного продукта или услуги;
* Доставка и в послеродовой период процесса.
На основании их ожиданиям, клиенты судить о каждой из этих точек контакта, являются ли они (1) правильно и уместно, (2) своевременно, и (3) экономическая. Удовлетворение потребностей клиентов с трех точек контакта определяет для компании, что ценят клиенты и какие процессы, возможно, придется построить заново.
Deere и компания, ведущий производитель сельскохозяйственной техники, в которой основное реинжиниринга инициативу о процессах, которые удовлетворены потребности клиентов. До этого нового продукта внедрения были беспорядочно планировалось, в результате чего многие и свойств продукта и процесса шаги, которые не имеют никакой ценности для клиента. После реинжиниринга процессе разработки нового продукта, кросс-функциональных команд приняли продукт от первоначального анализа и определение потребностей клиентов путем разработки продукции до ее приемки заказчиком. Только после анализа и определения потребности клиентов сделали компания фактически приступить к проектированию.
Клиенты участие на кросс-функциональных команд вместе с членами от маркетинга, проектирования, конструирования, производства, закупок, бухгалтерии, продаж и сервиса. По сути, клиент ввода активно искать и включены во всем процессе разработки нового продукта. Только функции и усовершенствования, которые заботились о клиентам и готовы были платить за были включены в продукт. Функции, которые практически ничего не добавляют ценность в глазах клиентов были ликвидированы.
Реинжиниринг, привела к многочисленным драматическим ощутимые выгоды. В результате клиент участия, Deere теперь способен обнаруживать и устранять проблемы на ранней стадии и избежать недовольства клиентов и дорогостоящие изменения позже. Компании не только сократить количество деталей и операций для многих своих продуктов, но также может предоставлять клиентам больше возможностей с помощью сменных частей. Кроме того, настройки времени и производственных накладных расходов были сокращены, расходы на обработку материала и непосредственного труда были значительно снижены, площадь используется более эффективно, и реагировать с точки зрения потребностей в обслуживании клиентов улучшилось.
Наша сфера опыт показывает, что многие компании не хотят решать реинжиниринга три контактных пунктов. Основная причина этого нежелания, как представляется, либо "слишком трудно" или "Это слишком рискованно". Сложности и риска в сторону, однако, если реинжиниринга должен быть ценным для компании, процессы, которые "кол-во с клиентом" остаются наиболее продуктивных целей. Некоторые компании уже понял основные выплаты по реинжинирингу, направленные непосредственно на "жестких" работу.
Аэрокосмической компании, которые производятся крылья для американских и европейских самолетов и корпоративные самолеты столкнулись с реальностью ее плохую репутацию для обслуживания клиентов и связи. После перед фактами, генеральный директор назначил двух новых игроков, чтобы его руководством команда с главной целью "переосмысление" клиента процессов - от первоначальной разработки и техники для клиента в послеродовой последующей деятельности, услуг, клиентов и оценки. После "разведки" положение, два новых руководителей формируется в масштабе всей компании группы для изучения, оценки и реорганизации этих процессов связано с наиболее удовлетворенности клиентов. Команды переработал ключевых процессов заказчика и выполнили новые проекты в срочном порядке.
Полученные результаты были значительные улучшения, о чем свидетельствует "поставщик оценки эффективности", данное ключевых клиентов. Оценки говорил:. . . улучшение как качества и эффективности, которые были и продолжают. [Ключ] части были доставлены досрочно издержки на $ 1 млн меньше, чем цитировать, но при отсутствии расхождений. [Части] говорить к вашему успеху в улучшении качества вашей и рабочие отношения с нашей компанией.
Ресурсы компании
инвестиции компании в ресурсы должны не только обеспечить ценность для клиента, но должны позволить компании, которая поддерживает выгодное преимущество над своими конкурентами. Если компании будут реконструировать только улучшить их способность обеспечить потребительскую ценность, то рано или поздно их конкуренты могут также перестроить и обеспечить такое же значение. Так что для фирмы для поддержания конкурентоспособности, ее реинжиниринга, должны инвестироваться в ресурсы, которые не могут быть легко развитых, воспроизведения, заменить или купить конкурентов.
Какие ресурсы позволяют компании поддерживать это конкурентное преимущество? Всего пула ресурсов для любой фирмы включает в себя материальные ресурсы (пункты основного оборудования, информационных систем), нематериальных человек и не человек ресурсов (квалификация отдельных сотрудников, фирменные наименования), а также организационные характеристики и возможности (инновационной культуры). Чтобы перестроить для достижения конкурентного преимущества, однако, менеджеры должны вкладывать средства в ресурсы, которые отвечают следующим критериям, определенным Джей Барни (1995):
* Средства будут сравнительно редки.
* Ресурсы не будут легко воспроизводимый.
* Ресурсов, будут иметь широкое влияние на добавленную стоимость деятельности фирмы.
Чем больше этих критериев, скорее всего больше для устойчивого конкурентного преимущества.
Есть редкие ресурсы? Если компания, которая инвестирует в реинжиниринг ресурсов, которые можно добавить ценность, но не редко, в лучшем случае она может добиться конкурентных четности, но не конкурентное преимущество. Хотя эти ресурсы могут быть необходимы для выживания фирмы, они не обеспечивают достаточного преимущества перед конкурентами, которые имеют те же ресурсы. Однако, если ресурсы являются ценные и редкие растения, то они могут быть источником по крайней мере временное конкурентное преимущество.
Wal-Mart представил свою точку-в-продажи системы сбора данных для управления и контроля своих запасов. Эта система позволила корпорации для получения своевременной информации и конкурентное преимущество над своими конкурентами, а именно - Kmart - которые не имеют такую же возможность получить своевременную информацию. Менеджеры Kmart, однако, так как осознали преимущества точечного системы купли-и начали свою собственную систему управления запасами с подобными преимуществами. Если Kmart успешно реализует свою собственную систему, конкурентным преимуществом Wal-Mart может начать увядать, поскольку он больше не будет контролировать ресурс, который является редкостью.
Как легко воспроизводимый являются ресурсы? Если конкуренты могут имитировать реинжиниринга ресурсов, либо путем создания их на собственные или приобретать их с помощью других средств, таких как совместные предприятия или стратегические альянсы, то конкурентное преимущество будет недолгим. Чем тяжелее и дороже, это для конкурентов подражать ресурсов, тем более устойчивого является конкурентным преимуществом. По словам Барни (1995), ресурсы сложнее подражать, когда они являются результатом:
* Агрегации многочисленных "малых решений", а не один "большой решение", и
* Социально комплекса ресурсов, а не материальные и нематериальные ресурсы.
Успех таких компаний, как Home Depot, которая стала крупнейшим центром дома страны продавца менее чем за 12 лет, не за один "большой решение", но и многочисленные "малые решения". Эти маленькие решения комплексных Home Depot в компетенции в (1) расширенный управления имуществом, (2) высокий уровень обслуживания клиентов, (3) высокую эффективность работы, (4) культуры, что подчеркивает индивидуальность, неформальность, и несоответствие, и (5) организационная структура , что позволяет хранить значительную автономию при сохранении корпоративного сотрудничества.
Системы управления, командный дух и культуру примеры социально сложные ресурсы, которые сосредоточены на координации и контроля материальных и нематериальных ресурсов. Эти координации и контроля, являются более ценными, чем материальные и нематериальные ресурсы самостоятельно. Ориентация исключительно на материальные ресурсы (единиц оборудования, информационных систем) или нематериальные ресурсы (работник квалификации) Только мало что дает для поддержания конкурентных преимуществ.
Например, если основным источником конкурентного преимущества для фирмы были навыков своих сотрудников, фирма может иметь только неуловимые преимущества. Эти навыки в первую очередь имущество физических лиц, а не организации. Таким образом, сотрудники могут либо торговаться за компенсацию в большем размере или переманить конкуренты. Однако, если фирма разработала возможности для управления группами людей, возможно, было бы труднее конкурентам разрабатывать или использовать эту возможность. Система управления - награды, структура, ценности, роли и навыки, - что обеспечивает эту возможность является более продолжительным источником конкурентного преимущества.
Rubbermaid успешно внедряет более 365 новых продуктов в год. Большинство идей для новых продуктов происходят из одного источника - команд. Эта команда основе организационной структуры, а также культуры, которая способствует ", ищут новые идеи во всем мире", пронизывает всю организацию. Если конкурирующие фирмы были имитировать успех Rubbermaid, он бы, чтобы повторить этот дух коллективной работы и различных элементов культуры, а также Rubbermaid в материальных и нематериальных ресурсов. Путь к тиражирование этой социально сырьевого комплекса будет трудно и чревато многими неопределенностями. Тот факт, что Rubbermaid зависит от социально комплекс возможностей для разработки новых продуктов, а не дискретных материальных и нематериальных ресурсов дает ему меньше неподражаемым и более прочного источником конкурентного преимущества.
Насколько широк влияние ресурсов на добавленную стоимость деятельности фирмы? Если реинжиниринг цели ресурсов, что положительно сказывается на несколько частей или деятельности компании, то шансы на значительную прибыль может быть больше, чем в случае одного мероприятия были затронуты. В исследовании McKinsey (Hall, Розенталь [TM], а Уэйд 1993) от 20 компаний, которые прошли реинжиниринга, только шесть сократили свои бизнес-единицу затрат существенно (более чем на 18 процентов). Другие 14 не удалось достичь существенного сокращения в их общей стоимости бизнеса. Основная причина общего успеха шесть компаний, что все они стремились усовершенствования процесса с достаточной ширины, чтобы охватить несколько взаимосвязанных видов деятельности. За значительные успехи, реинжиниринга должна быть направлена на широкой основе ресурсов, которые могут повлиять несколько функций или предприятий.
Видя, и принимая возврат
Инвестиции в реинжиниринга должен обеспечить видимый и приемлемым возвращается поставщикам капитала. Организация для защиты от чрезмерно усердных попытка построить без учета возможности для возвращения. Иногда стремление обеспечить максимальную потребительскую ценность за счет создания процесса лучше, чем любой конкурент так соблазнительно, что компании могут упустить из виду расходы. Таким образом, попытка строить выше процесс должен быть смягчена, предусмотренных возвращает из этого процесса.
В качестве основного должностного Deere и компании отмечается, что "Deere теперь клиент реагировать, но не ориентированы на клиента". Он подчеркнул, что "делать все, клиент хочет, может гнать вас из бизнеса. Любая функция или расширение должно быть что-то волнует клиентов и готовы платить. Это потому, что каждый раз, когда часть или процесс шаг представил, сложность и потенциальные за ошибки возрастает "(Davis 1993).
Будучи "экономичный" также является важным фактором в потребительской ценности. Существует никакого смысла в предоставлении услуг на сумму клиент не может себе позволить или конкуренция может недооценивать. Таким образом, экономическая эффективность реинжиниринга процессов, с целью повышения отдачи от капитала, критического рассмотрения.
Рамки для изучения процессов
Успешные реинжиниринга должна быть сосредоточена на процессах, которые влияют на обеспечение потребительскую ценность и позволяют компании обслуживать потребности клиента выгодно лучше, чем ее конкуренты. Матриц на основе этих двух критериев (рис. 1) может быть использован в качестве инструмента для выявления ключевых процессов для реинжиниринга. Процессы, которые имеют как большое влияние на потребительскую ценность и высокое значение для развития конкурентного потенциала должны получить "критические" приоритетом для реинжиниринга. Процессы с низким значением клиента и не придают большого значения в развитии конкурентного потенциала являются отходы и заслуг не реинжиниринга внимания, несмотря на общие рационализации, что "его в безопасное место, чтобы начать".
Процессы, которые обеспечивают потребительскую ценность, но не приводят к конкурентным преимуществом являются в лучшем случае "дополняет" критических процессов. Реинжиниринг дополнительных процессов может обеспечить конкурентоспособные паритета и может оказаться необходимым в сот случаев для поддержания жизнеспособности, но она не позволит организации превзойти своих конкурентов. Изменение этих процессов, то следует дополнять "критической" процессов и взять на себя более низкий приоритет
Агуэй, гигантские фермы поставки сотрудничества в Северо-Восточной, пострадали два года убытков. Руководители поняли, что эти потери связаны с двумя факторами. Во-первых, персонал розничных магазина были плохо подготовлены для удовлетворения специфических потребностей коммерческих фермеров, и для розничных клиентов были перекачать в свои карманы скидка розничной торговли, как WalMart. Во-вторых, существуют значительные избыточность при заказе и биллинговой системы, потому что многие клиенты заказать непосредственно в магазинах, но получили их продукции с заводов Агуэй и продовольственный домов. В ответ на это Агуэй реинжиниринг процесса продажи посредством реклассификации его различных клиентов, как розничная торговля и коммерческие. Процессы были переработаны на основе этих различных категорий клиентов и потребностей. Реинжиниринг процесса, хотя это не дало Агуэй значительное преимущество перед такими конкурентами, как Wal-Mart, не позволит им остаться в игре.
Процессы, которые якобы приводят к конкурентным преимуществом, но предназначены с самого начала иметь минимальное воздействие на потребительскую ценность может быть "опасным". Опасность возникает из двух пунктов:
1. Когда клиент становится "невидимой", непредвиденных и нежелательных последствий может закончиться.
2. Выход из клиентов создает основу для боев вокруг внутренней повестки дня, а не объединить усилия, чтобы удовлетворить внешние потребности.
Национальных автозапчастей компании переехал свою продукцию через 18 региональных дистрибьюторских центров (ГЦ) на пути к его более 2000 розничных точек. Реинжиниринга был проведен сосредоточиться на уменьшении общей стоимости проданного товара, как прямой путь к улучшению края. По мере осуществления проекта, пилот нового дизайна было проведено на узкий набор товаров, что свидетельствует о значительной экономии средств могут быть сделаны с минимальными нарушениями обслуживания клиентов.
Управление реакцией на результаты экспериментального была очень позитивной, и реинжиниринга был обращен настоятельный призыв вперед для всех продуктов линии первого тревожные новости пришли из руководителей DC, который просил о снижении цен для розничной торговли. Они напомнили огорченным управления, что цель этого мероприятия является повышение внутреннего края. Подробнее тревожные вести пришли из "совета розничной торговли", представляющий собой общую базу розничной торговли. Их вопросы были простыми и прямыми: "Мы знаем, что было много работы происходит в вашей распределения. У нас были некоторые нарушения. Вы собираетесь закончили? И когда мы видим некоторые льготы?" Рассказ заканчивается управления, по сути, не отвечая на эти вопросы, оставляя очень рассердился DC руководителей следовать инструкциям морозный руководства: "Обращайтесь с ней с личными отношениями".
ОТСУТСТВИЕ сбалансированного и устойчивого поддержку руководства
В 1993 в статье неделя химических, лидеры реинжиниринга четыре химических компаний, предупредил, что "реинжиниринг одним из главных вопросов управления". Самой своей природе делает высшего звена понимание и участие необходимым. Реинжиниринг предполагает существенные изменения в существующие способы работы. Результаты этих изменений может изменить глубоко укоренившуюся практику и разорвать давние отношения. Для организации выдержать такие бурные изменения, крайне важно, чтобы сотрудники см. руководство на борту - ведет их по правильному пути, стоя решительно поддерживаем усилия, совершая как раз и организационных ресурсов, необходимых для его до конца.
Несмотря на очевидную важность лидерства, однако, многие руководители запуска реинжиниринга, не завершив критических домашнее задание. Результаты последних исследований, говорит Manganelli (1993), показывают, что больше, чем две трети компаний, участвующих в реинжиниринге должным образом не бюджет для него с точки зрения людей и финансовых потребностей.
Какие исполнительной поддержки для реинжиниринга? Такие фундаментальные изменения потребностей основных доз видение и перспективы, а также времени и энергии. Видение и перспективы, необходимо сохранить реинжиниринга инициативу в нужное русло. Исполнительный время и энергию, держать движения поезда, даже на то, что большинство фирм найти на некоторые довольно жесткие холмов.
Как показано на рисунке 2, исполнительной и видение перспективы, сочетание действия и мышления, которые обеспечивают как долгосрочные, так и изо дня в день направлении. К ним относятся:
* Foresight - способность видеть будущее фотография компании, как выигрышная конкурентом реинжиниринга процессов в игре.
* Атрибут чувствительности --- способность видеть атрибуты или ресурсы, которые должны быть изменены, чтобы дать фирме новые возможности, которые будет иметь значения.
* Ориентация - возможность выбора и спонсором лучших бизнес-процессов для реинжиниринга.
* Баланс - способность взвешивать энергию, сосредоточенную на управлении бизнесом с этим необходимо провести реинжиниринг бизнес.
Наряду с новыми идеями и перспективу, руководители должны совершить времени и энергии, необходимых для реинжиниринг. Ключевые проблемы в плане практического участия исполнительной включают в себя:
* Личная приверженность время - Непосредственное участие в форме создания и распространения цели, определяющие сотрудника стимулы для достижения этих целей, обеспечивая планов действий, услышав презентаций, а также устранение препятствий. Данные из фирм, которые успешно реинжиниринга показывает, что руководители должны потратить от 20 до 50 процентов своего времени на непосредственное участие в проекте.
* Лучшие люди - Назначение и проведение самых лучших сотрудников над проектом. Это не только позволяет фирме выгоду из их опыта и способности, а также позволяет людям, чтобы возглавить процесс реинжиниринга и заручиться поддержкой со стороны других членов организации.
* Ресурсы для реализации (время и деньги) - Назначение достаточно времени и денег, чтобы перестроить новый процесс. Успешные реинжиниринга длиться до двух-трех лет, начиная с "чистого листа", чтобы, наконец, внедрение нового процесса. В течение этого периода, топ-менеджмент должен выдержать нетерпение работников, а также акционеров.
Руководителей, которые поддерживают проект с течением времени и энергии, но не с видением перспективы и лишь увеличивают "давление" на организацию. Руководителей, чья единственная поддержка концепции и точки зрения может сделать реинжиниринга кажутся более, как "пустые слова", чем реальность. И должностного лица, шорты и размеры исполнительной поддержки показывает, доброкачественные "пренебрежение" для организации и ее реинжиниринга. Следующие примеры иллюстрируют "реальном мире" исполнительной поддержки.
Передовое руководство
Главный операционный директор крупной финансовой организацией услуг с более чем 2500 отделений по всей стране приняли решительные меры по обеспечению, что его "исполнительной поддержки" был и видел и чувствовал. После непродолжительной подготовки его команды топ-менеджеров "побежал бизнес," он "освободил" свою позицию (в действии, а не заголовок), чтобы совершить от 90 до 100 процентов своего времени реинжиниринг ключевых операционных процессов в его организации. Он лично возглавил группу тщательно отобранных и уважаемых сотрудников в течение годичного процесса проектирования.
Ключевым продуктом команда "видение" организации в 2000 году, как видно из глаз Заказчика. Зрения была доведена до сведения организации через один-страница заявление дополнен 30-страничный "рассказ" о путешествиях клиента через операции компании в 2000 году. COO лично возглавил обсуждения в лицо-к-лицу сессий с руководителями организаций по разъяснению видения.
На втором этапе, он и его команда, в настоящее время пополняются новыми членами, забил очертания новых технологий для удовлетворения их основных задач. Его усилия были решительно поддерживает генеральный директор фирмы, который лично принимал участие в сессии подробный дизайн обеспечивает содержание и видимой поддержки. Вместе две руководство предложило рода поддержки, которая может только быть помечены как подлинное лидерство.
Исполнительный безнадзорности
Генеральный директор средних инжиниринговая фирма поддерживает идею принятия существенных изменений в ключевых процессах. Его одобрение словами последовали два дня сессии присутствовали его исполнительной команды нацелены на тех процессах, наиболее нуждающиеся в изменении. После ориентации сессии, которая была только в состоянии обнаружить "широкой" цели которого желаемых результатов по-прежнему нечетко, генеральный директор заметно отсутствуют в несколько последующих заседаниях группы. Было сказано, что он отсутствовал на "реальные причины бизнеса", которые касаются реальной работы с реальными клиентами.
Через некоторое время после смены была выдвинута инициатива, рыночные фирмы начали пике нос. Это встревожило всех, и принял более пристального внимания руководства 'от изменений. Некоторые члены команды исполнительной высказался за агрессивное достижение изменения инициативы, как "лучшие надежды" организация должна изменить свою позицию в качестве конкурента в плачевном рынке. Несмотря на аргументы, генеральный директор налил больше и больше внимания на повседневный бизнес в тщетной попытке остановить слайд. День за днем давления и увольнений на "размер бизнеса на рынок" вскоре привели к истинной "бункере менталитет". Компания находится сегодня с неизменным процессов, в результате высокого профиля стоимости, а не реальные усилия, чтобы сделать серьезные изменения. Поистине это случай пренебрежения изменения усилий - понятно, может быть, но пренебрегают тем не менее.
Исполнительный давления
Генеральный директор $ 100 млн производителя электрических почувствовал предстоящих изменений в экономике своей отрасли. Хотя переход еще нового импульса, он собрал своих менеджеров и рассказал им о своей озабоченности. Встреча закончилась с его призыв к пересмотру процессов идея радикального сокращения расходов. Управленческая команда слышал его озабоченность, но не купить ему в срочном порядке или должны радикально менять. В дальнейшем встречи с генеральным директором команды повторил свое желание за "немедленные меры по сокращению расходов".
После более конфронтации с генеральным директором, некоторые члены команды выступили с инициативами в части организации. Хотя заявленная цель этих инициатив была радикальной операции, подразделения не смогли подключить серьезные усилия по пересмотру процессов и сокращения расходов. После нескольких месяцев разочарования, генеральный директор подписал сам и его команда за ускоренный курс реинжиниринга. В ходе курса членов управленческой команды отображаются продолжал путаницы о необходимости изменений, а также для направления. Выход из нескольких малыми группами было сосредоточено на необходимости команды на некоторое представление о будущем. Каждый раз, когда был сделан запрос, генеральный директор ответил с одной теме: "Я не знаю, что мы должны выглядеть в будущем. Я знаю только то, что мы получили, что получили наши цены вниз сейчас!" На момент написания, давление со стороны директора не ослабевает и "инициативы сокращения расходов прежнему остаются поверхностными и непродуктивными.
Исполнительный слова
Генеральный директор большой интегрированной энергетической компанией видел его конкурентных позиций компании, а цена акций скольжения, стоящие за крупными конкурентами. Его реакция была объявить о своем видении будущего своей компании - "стать премьером энергетическая компания". Затем он призвал радикальные изменения, необходимые для достижения такого видения. Его послание было проведено в письменной форме, а также в выступлениях на его сотрудников. Компания даже выпустила видео премьера речи генерального директора. Сотрудники услышал сообщение и спросил себя, что "премьер" и радикальные изменения в виду. К сожалению, никто не хочет, чтобы просить генерального директора по тем уточнением, что было необходимо.
Это поддержка генерального директора начал, как только "слова", но быстро переехал на "руководство" после генерального директора, наконец, услышал и оценил потребность своих работников для направления и энергии. Через два года после объявления о первоначальной концепции, он призвал к ежегодной конференции руководство фирмы должно быть сосредоточено по реинжинирингу в качестве стимула для изменения он ищет. В течение двух дней интерактивных сессий на конференции, 80 фирмы топ-менеджеры выразили необходимость разъяснения видения и для принятия мер в поддержку изменений. Выслушав эту просьбу, генеральный директор Vision провел целевой группы, которая разработала подробные руководства видение перемен. Генеральный директор также наняли основных реинжиниринга производственных процессов фирмы планирование, разрешать финансам сформировать команду первоклассных сотрудников, работающих полный рабочий день на проекте. Это фрахтование исправить одну из фирмы "священных коров" знак внимания генерального директора, энергии и преданности делу.
Реинжиниринг в настоящее время широко обсуждаются и используются. Перед компаниями свалки больше времени, денег и ресурсов на такие проекты, однако, серьезные проблемы для успеха должны быть удовлетворены. Два из наиболее сложных: (1) высоким и ориентации право провести реинжиниринг процессов, и (2) развитие и поддержание продолжал исполнительной участие в одновременно запущенных и реинжиниринг бизнес.
Для изменения усилия, чтобы быть успешным, выбор процессов, которые будут реинжиниринга должен определяться "снаружи внутрь" клиент точки зрения фокусировки только на те процессы, которые добавляют потребительскую ценность. Тем не менее, добавив потребительскую ценность, хотя необходимо - не является достаточным для выбора процессов для реинжиниринга. Целевые процессы должны быть, что эти создания возможности, которые не просто воспроизведение или дублирование в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества. Конечно, энтузиазм, разработать лучшие процессов приступить к острым глазом в сторону возвращения из реинжинирингу этих процессов.
Исполнительный поддержка имеет решающее значение для успеха реинжиниринга. Она обеспечивает видение будущего и перспектива увидеть процессы, которые должны быть изменены в угоду, что в будущем произойдет. Поддержка также включает в себя мужество и терпение, чтобы расходных материалов лучших ресурсов фирмы.
Исполнительный руководство может означать разницу между успехом и провалом в реинжиниринге. Только руководители имеют возможность пройти серьезные препятствия, сосредоточив внимание на следующий блокпостов, которые появляются, как только первый из них сняты.
Ссылки
М. Аренд ", вам действительно нужно, чтобы перестроить"? ABA банковский журнал, декабрь 1993, с. 46-50.
JB Барни ", заглянув внутрь для достижения конкурентного преимущества", Академия управления исполнительной августа 1995 (в печати).
JB Барни, "Фирма ресурсов и устойчивого конкурентного преимущества", "Журнал по вопросам управления, март 1991, с. 99-120.
B.M. Басс, лидерства и эффективности превзошел все ожидания (New York: Free Press, 1985).
Р. Маллин, "О задании топ-менеджмента для успешного реинжиниринга," Химическая недели, 24 ноября 1993, с. 46, 48.
T.R.V. Дэвис, "Модернизация в действии", "Планирование обзора, июль-август 1993, с. 49-54.
Морская пехота Великобритании Грант, современный анализ стратегии: концепции, методы, приложения (Cambridge, MA: Блэкуэлл Publishers, 1991).
Г. Холл, J. Розенталь, Дж. Уэйда, "Как сделать Реинжиниринг действительно работают", Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1993, с. 119-131.
Е. Херд, "Прогулка Разговоры о потребительской ценности," National Review производительности, Зима 1993, с. 21-27.
RL Manganelli, "Модернизация: Это не панацея", журнал бизнес-стратегии, ноябрь-декабрь 1993, p. 45.
T.A. Стюарт, "Реинжиниринг: Горячие Новый инструмент управления", Fortune, 23 августа 1993, с. 41-48.
С. Тейлор, "Eastman Chemical направлена на улучшение, чем World Class", "Промышленная инженерия", ноябрь 1993, с. 28-34.
С. Тейлор, "Медицинский центр принимает Проактивный подход к здравоохранению реформе", "Промышленная инженерия", январь 1994, с. 20-23.
C.D. Уинслоу ", что форма определяется функциями", журнал бизнес-стратегии, ноябрь-декабрь 1993, с. 56-57.
W.E. "Голландский" Голландия является президентом Голландии
