Конкуренция за будущее: Прорыв Стратегии захватив контроль над вашей отрасли, и создание рынков завтрашнего дня. - Обзоры книг

Рецензии на книги текущего обсуждения вопросов, включенных в горизонте предпринимательской деятельности, особенно по спорным вопросам, с которыми сталкиваются как практики, так и преподавателей, будут рассматриваться для публикации. Рукопись руководящие принципы могут быть предоставлены по запросу. Прорыв Стратегии захватив контроль над вашей отрасли, и создание рынков завтрашнего дня

Конкуренция за будущее размышления посмотреть, как крупных корпораций, должны идти о разработке стратегии достижения лидерства в отрасли в ближайшие годы. Написал две бизнес-школы профессора Гэри Хэмел из London Business School и CK Prahalad из Мичиганского университета, книга кодификации и расширения представлений о стратегии они выдвинули, с 1985 года семь Harvard Business обзорных статей. С самого начала авторы утверждают, что они обеспечивают новый взгляд на корпоративные стратегии:

Наша стартовая помещений просты: Конкурс на будущее конкурса на создание и доминируют новые возможности к застолбить новую конкурентное пространство. Создавая будущее сложнее, чем играть наверстать упущенное, в том, что вы должны создать свою собственную карту дорог. Целью является не просто для сравнения продуктов конкурентов и процессы и имитировать его методы, но и развивать независимую точку зрения о возможностях будущего и как использовать их. (Стр. 22)

Амель и Prahalad гораздо больше заинтересованы в создании рынков завтра, чем они в настоящее время сокращение расходов посредством популярных в настоящее время инициатив в области управления, таких, как реинжиниринг и реструктуризация. "Мы хотим, чтобы помочь [руководители] захвата богатств, что будущее сулит для тех, кто туда добраться первым", говорят авторы (стр. 25).

Для тех, кто незнаком с Хамел и Prahalad в ранних работах, ключ к пониманию своего тезиса заключается в понимании именно то, что представляет собой ключевой компетенции. Основной компетенцией является расслоение навыков и технологий, которые позволяют корпорации обеспечивают особую пользу клиента. На Honda, основной компетенцией является основной опыт в двигателе, что позволяет компании предоставлять потребителям широкий спектр продуктов, которые используют двигатели от газонокосилок для подвесных моторов к автомобилям. В Wal-Mart, это логистики, что позволяет компании предоставлять клиентам преимущества выбора, доступность и низкие цены. На Apple, это удобный персональных компьютеров. В то время как каждая фирма как правило, имеет один основной компетенции ядра, он также будет иметь от пяти до 15 поддержке компетенции.

Основной компетенции не следует путать с характерным компетенции фирмы, описательную фразу придумал несколько десятилетий назад, которая определяет, что фирма имеет необыкновенно хорошо. Отличительные компетенции обычно включает в себя только один функциональной области, таких как маркетинг или R

Как компания идти о развитии основных сфер компетенции и их использование для получения в будущем? Ключ к превентивно выявлять и использовать полномочия, которые обеспечивают шлюзы для будущих возможностей и найти другие возможности применения существующих ключевых преимуществ. решение от Sony специализироваться в миниатюризации электронных устройств хороший пример того, фирма выборе ключевых профессиональных навыков для развития. Такое решение было принято лет до Walkman, портативный плеер CD и портативные телевизоры стали популярные товары народного потребления. Как пример показывает, Sony, выбор одной из основных функций как правило, предшествует конкуренции за лидерство продукта.

Амель и Prahalad являются остро критикует Стратегической бизнес единицы (SBU) подход к разработке стратегии впервые "Дженерал Электрик" и до сих пор используется многими крупными фирмами. "Чтобы успешно конкурировать на будущее", по их мнению, "компания должна быть способна расширяя ее возможности горизонте. Это требует высшего руководства представить себе компанию в качестве портфеля ключевых компетенций, а не портфолио отдельных бизнес-единиц. Бизнес-подразделения , как правило, определяется с точки зрения особое внимание продукта-рынка, в то время как основные профессиональные означать широкого класса преимущества для клиента "(стр. 83).

Рассмотрим фирму, таких как Canon, которая имеет значительный камеры, ксерокс, печать предприятия, которые могут быть рассмотрены СБЕ. Если эти предприятия рассматриваются исключительно в качестве СБЕ, то нововведение будет ограничено решений больше камер, копировальные аппараты и принтеры, а не освоения новых рынков. Ключевых компетенций, проходят через все эти три предприятия могут быть использованы для воображения и изучить основные возможности для роста, которые требуют сочетания навыков в области оптики, электроники и обработки изображений. Авторы считают корпоративной стратегии, гораздо больше, чем слияние индивидуальной стратегии бизнес-единицы: "Потому что профессиональные качества на самом высоком уровне, самого затяжного единиц для принятия стратегии, они должны быть главным объектом корпоративной стратегии. Топ-менеджмент должен иметь точки зрения, на которой новые знания, чтобы построить "(стр. 220).

Выгоды ключевых компетенций не может появиться в десять или более лет, потому что она часто принимает, что долго на новые рынки выйти. Таким образом, основную ответственность топ-менеджмента заключается в отложить в сторону краткосрочных соображений, и потребуется время, чтобы представить будущее компании, определить, какие основные компетенции это будет необходимо, и мобилизовать ресурсы, чтобы построить их. будущем компетенции фирмы основных может быть достаточно в отличие от своих нынешних. Наиболее полезным предоставить потенциальным вступления в самых разнообразных новых товарных рынках.

Конкуренция за будущее предоставляет новую пищу для размышлений взгляд на стратегию разработки для крупных корпораций, которые участвуют в глобальных рынках. Книга должна представлять значительный интерес как для руководителей компаний и бизнес-школ преподавателей, которые проводят занятия в области стратегического управления. Амель и Prahalad убедительно доказывают, что традиционные подходы к стратегическому планированию, вряд ли подготовить для фирмы лидерство в отрасли в будущем. В ближайшие эпоху глобальной конкуренции, экономического роста и диверсификации будет все функции ключевых компетенций, а не расширение существующих продуктов.

Гэри Хэмел и C.K. Prahalad, Конкуренция за будущее: Прорыв Стратегии захватив контроль над вашей отрасли, и создание рынков завтрашнего дня. Boston, MA: Harvard Пресс школа бизнеса, 1994. 327pp.

Рецензента, Генри пучка, профессор менеджмента в Университете Западного Мичигана; Каламазу.