Как американские производители сталкиваются на мировом рынке
За последние 15 лет были временем больших потрясений для американских производителей. Сложные конкурентов на поверхность из широко распространенных частях земного шара. Международный конкурс представлены как возможности, так и угрозы. Как мировых рынках растут, так же потенциал клиентской базы для американских товаров, а также количества и качества конкурентов. В ответ на это, американские производители были вынуждены пересмотреть свои стратегии и структуры коренным образом.
Во время беседы в Совете по международным делам, Сент-Луис по 26 сентября 1991, Чарльз Найт, председатель и главный исполнительный директор Emerson Electric, лаконично описал действие нового глобального рынка на американского производства, сказав: "Глобализация наших рынков и конкурентов является наиболее сложной проблемы, с которыми сталкиваются все Emerson Electric ". Это заявление исходит от бизнес-лидера, почти $ 9 млрд корпорация производит 40 процентов своих доходов от зарубежных продаж и в 1994 году относительно своих 36 год подряд увеличению дохода и прибыли на акцию. Рыцарская зрения окружающей среды сталкиваются американские производители широко разделяют руководители, опрошенные в исследовании, проведенном Центром по изучению американского бизнеса (CSAB) под названием "Фирма Динамические американского проекта".
В конце весны 1993 года CSAB приступили к осуществлению этого два года научно-исследовательского проекта по изучению изменений в стратегии и структуры, происходящие в обрабатывающей промышленности США в ответ на изменения в конкурентной среде. CSAB распространил обследование для производства 132 руководителей, которые регулярно получают его публикаций. Более трети (48) ответили. Они, как правило, от крупных корпораций: половина фирм было больше, чем $ 1 млрд в ежегодных объемах продаж и более 5000 работников, и около одной четверти объем продаж до $ 100 млн и менее 1000 человек. Образца, а также активных на зарубежных рынках: зарубежные продажи приходится от 5 до 15 процентов доходов для третьих фирм, а также между 15 и 30 процентов в течение одной пятой из них. Четверть ответивших фирм внешней торговле 30 или более процентов.
GLOBAL DRIVES КОНКУРС резкого изменения
В подавляющем большинстве случаев руководителей, которые ответили на опрос, CSAB почувствовал, что конкурентное давление действительно резко возросло за последние десять лет. Как показано на рисунке 1, три четверти из них полностью согласны, что их фирмы сталкиваются с "очень жесткой конкуренции, чем сегодня ... как раз десять лет назад". Участники также считают, что проблема носит глобальный характер. Более 70 процентов уверенных в том, что их компания находится в прямой конкуренции с американскими и иностранными фирмами, а не только отечественные конкуренты.
Глубинные интервью с высокопоставленными руководителями производства дополняется простых ответов на вопросы, обеспечивая всех деталях. Хотя ни один из 12 опрошенных руководителей, были включены в исследование процесса, свою позицию четко зеркало тех респондентов. Бывший старший вице-президент с большим ($ 9 млрд) химические фирмы, когда его спросили, что было движущей силой организационных изменений, которые происходят в американской промышленности, сказал:
Если бы я хотел сделать общее замечание, я хотел бы просто сказать: "Тойоты". . . . Я не думаю, что это действительно пришли домой к большинству в Соединенных Штатах компании до 1981-1982, что, действительно, мы были в глобальной войне, и мы проигрываем. Если мы будем эффективно конкурировать, мы собираемся что-то делать по-разному.
Чарльз Рыцарь звучали аналогичные темы в 1991 поговорить с Советом по международным отношениям. Генеральный директор сказал: "Мы проснулись однажды утром с иностранной компанией ... на пороге нашего клиента с продуктом, так хорошо, как наши на 30 процентов меньше стоимости. Нам пришлось изменить игру. Это вызвало культурный шок у Эмерсон".
Некоторые американские фирмы были многонациональные предприятия в течение длительного времени. В какой-то крупной корпорации (90.000 человек), которые стали воспринимать себя в качестве глобального бизнеса в 1950-х годов, исполнительный вице-президент по международным операциям указали, что его фирма стала еще более глобальным с 1970 года. Только за последние шесть лет, его продажи за пределами США выросли с 37 процентов до более чем половины всех доходов.
Это не только Fortune 100 компаний более глобальный характер, но столь же важны своих конкурентов. Исполнительный вице-сказал: "[O] вер последние 20 лет наши конкуренты стали более глобальных компаний. Конкурс становится все более глобальным и более дееспособной." Американский генеральный директор совместного предприятия (с иностранным партнером) в обработанных пищевых продуктов промышленности определены два основных экологических факторов: международная конкуренция и информационных технологий. Это генеральный директор отметил:
Я думаю, что Есть просто нет рынков или нет рыночных ниш, которые защищены от конкуренции больше. А конкуренция гораздо больше, чем местные или национальные, это ясно международной во всех товарных категориях. Во-вторых, я вижу, телекоммуникационных информационных технологий в сочетании с базами данных и вычислительных программ распространения информации значительно быстрее, в гораздо более подробно и более тщательно проанализированы.
Косвенные иностранной конкуренции
Меньшие опыт фирм разные, конечно, но не полностью. Анализ опрошенных компаний показало, что доля доходов от зарубежных продаж напрямую зависит от размера компании: крупные фирмы имеют более высокую долю зарубежных продаж. Тем не менее, меньше (но не обязательно "малых") предприятий может испытывать грозным "косвенной конкуренции" с иностранными фирмами, хотя и не всегда прямой конкуренции.
Например, председатель производителя компонентов для коммерческого и промышленного капитального оборудования, который наберет $ 100 млн продаж в год, сказал:
Мы видим много оборудования, на которое мы были поставке компонентов для производства в этой стране, поступающих из других стран. После того как мы могли продать наш продукт для использования в оборудовании сделано в США и поставляются по всему миру. Теперь мы видим, оборудования для конечного потребления, поступающих из других мест, которые не имеют нашей продукции на нем.
Это упрощением сказать, что все производители стали глобальными игроками. Но можно с уверенностью сказать, что почти все они были или находятся в стадии, в результате все более глобальный рынок.
"Один размер для всех не подходит"
Ответ на глобальные угрозы и возможности, вряд ли форма - даже в пределах одной корпорации. Географические и социально-экономических факторов на рынках, обслуживаемых, типов клиентов (потребителей или промышленных или коммерческих пользователей), и характер конкуренции (доля рынка фирмы, по локальной или глобальной конкурентов) влияют на стратегические и структурные ответов на эти вызовы.
Исполнительный вице-президент большой химической и металлургической компанией (2,5 млрд. долл. продаж и 15000 работников) также отметил, что часть крупных фирм носят глобальный характер по разным причинам. "Стратегия" быть глобальной диктуется клиентов и особенности отрасли, в которой разделение конкурирует. Этот руководитель указал, что из портфеля корпорации в 12 предприятий, вероятно, четыре будут рассматриваться "по-настоящему глобальной", или по крайней мере многонациональных предприятий. В двух из них, разделение на международном Руководствуясь после его глобальных клиентов. В другой бизнес носит глобальный характер, поскольку ее конкуренты. Четвертый бизнес носит глобальный характер, поскольку компания проводит стратегию мобилизации своих активов по всему миру. Такое разделение имеет доминирующее положение в Северной Америке и значительную долю рынка в Южной Европе, Южной Африке, Австралии и Латинской Америке. Исполнительной заключил: "Во всех этих случаях, мы эволюционирует от имея международного разделения, который выполнил в качестве еще одного отдела, например, оффшорные дивизии. Я смотрю на эти три или четыре крупных предприятий для запуска себя по всему миру ".
У. С. Производство на отскок
Американские производители с оптимизмом, что они повышают свою конкурентоспособность. В целом, 90 процентов производства руководство ответы в ходе обследования CSAB согласились, что их фирмы являются более конкурентоспособными, чем они были пять лет назад. Типичные определения "более конкурентоспособной" включает увеличение объема продаж на одного сотрудника, увеличение доли рынка, повышение качества, большей обслуживания клиентов, снижение затрат и сокращение сроков производства.
Почти все (95 процентов) от производства руководство решено, что качество продукции улучшилось "существенно" в течение последних пяти лет. Кроме того, важность качества, конкурентоспособной фактором является посещение увеличивается. Более трех четвертей респондентов согласились с тем, что "обойти конкурентов, наша компания должна улучшить качество продукции и больше в следующие пять лет, чем мы это делали в последние пять лет".
Опрошенных руководителей также считают, что темпы инноваций прибавил в их фирмах. Три четверти решил, что время цикла для новых продуктов значительно снизилась за последние пять лет. Как и качества, производители не видят свою миссию выполнили. Почти 85 процентов согласились, что цикла должны быть сокращены более в ближайшие пять лет, чем это было сделано за последние пять лет.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ГЛОБАЛЬНОЙ КОНКУРЕНЦИИ
Какие конкретные способы, в которых эти фирмы отвечают на этот кажущийся глобальный вызов? Как стратегии и структуры, пересматривается с целью повышения конкурентоспособности? Обследования в первую очередь CSAB рассмотрел два набора стратегических вопросов:
1. Как производители создания или расширения своего глобального присутствия?
2. Как отношения с клиентами и поставщиками изменения?
Стратегии для вскрытия или расширение внешних рынках
2 приведены ответы на ряд вопросов, в производстве обследования. Один спросил, как их руководство фирмы конкурируют на внешних рынках и, что опыт, который они имели совместных предприятий и лицензирование. Сорок два процента согласились с утверждением, "Моя фирма конкурирует на зарубежных рынках в первую очередь за счет экспорта, но 48 процентов не согласны. Хотя вполне вероятно, что мелкие фирмы в первую очередь экспорт и крупные фирмы делают прямых инвестиций в зарубежные рынки, статистический анализ ответов обследования не подтвердили эту гипотезу. Более половины фирм согласились с необходимостью для осуществления прямых инвестиций на ключевых рынках. Но нет четкого консенсуса относительно новых "с нуля" растений предпочтительнее покупки существующих предприятий. Ввод или расширения присутствия на рынке путем приобретения более популярным, причем почти половина поддерживает эту стратегию. Объяснение этому отсутствие консенсуса достаточно очевиден: руководство обрабатывающей промышленности США не жениться до того или иного метода конкурировать на внешних рынках. Вместо этого, они, как правило, соответствует стратегии конкретных условий конкуренции.
Напомним, что исполнительный вице-президент по 2,5 млрд. долл. США химической и металлургической компанией сохранить там были разные причины глобального бизнеса фирмы выходе на зарубежные рынки. Три основных мотиваций являются: (1) следующие глобальных клиентов, (2) реагирования на глобальные конкуренты, и (3) используя средства. Кроме того, каждая фирма оценивает лучший способ конкурировать на ключевых зарубежных рынках в наиболее эффективные сроки, с учетом его собственных финансовых и управленческих ресурсов.
Совместные предприятия и альянсы. Совместные предприятия и союзы считаются относительно новой стратегии для повышения глобальной конкурентоспособности. Производства руководство ответы в ходе обследования были несколько обращено на эти разработки организационных форм, при этом 70 процентов согласились, что они являются привлекательными (см. Рисунок 3).
В значительной степени, однако, эти положительные эмоции, которые не основаны на первых рук опыт таких межфирменных связей. Около одной трети руководителей заявили, что их компания фактически обладающие опытом союзов или совместных предприятий с зарубежными партнерами. Более половины не отвечает или ответил "ни" (снова см. Рисунок 3).
Интересно, что многие из респондентов планируют увеличить использование альянсов и совместных предприятий с зарубежными фирмами в течение следующих пяти лет. Более половины руководителей указали, что их фирмы надеется расширить свое участие в этих типах предприятий, большинство остальных время колеблющиеся, а не против этой концепции.
Опрошенных руководителей отражает прагматический подход к альянсов и совместных предприятий. Исполнительный вице-президент большой химической и металлургической компанией отметил, что глобальный бизнес его компании были на первых ориентирована на экспорт. В последнее время, однако, корпорация стала гораздо более заинтересованы в формировании совместных предприятий и объединений. Объяснения, распределились следующим образом:
Некоторые компании не хотят отдавать любого из их капитала; [они] хотят быть очень много своей компании от берега. В нашем конкретном случае, мы прошли совместные предприятия маршрут ... потому что он позволил нам установить непосредственный позиции в культуре, в частности в Японии и Латинской Америке .... Размер или критическая масса может быть другая причина, почему мы выбрали путь совместного предприятия, мы просто не столь велики, как [некоторые из наших конкурентов], которые, как правило, созданы стопроцентной внешнеторговых операций.
Исполнительный вице-президент по международным операциям в Fortune 100 потребительских и промышленных товаров компания укрепила предположение, что "критическая масса" играет важную роль в стратегии развернута на въезд и расширения на внешних рынках. Он ответил:
С точки зрения справедливости партнерские отношения, мы очень мало. У нас есть несколько по всему миру в странах, где в то время, мы не могли полностью собственные работы.
Мы видим, что в капитал совместного предприятия, мы ставим в более чем 50 процентов усилий в любом случае. Мы чувствуем, что мы предпочитаем не партнером в этом пути, если мы не придется.
Генерального директора по операциям США крупные иностранные фармацевтические и химические фирмы ($ 3 млрд. объема продаж в США, с 11500 сотрудников США) показали, что он не видел таких предприятий, как особенно нового. Он отметил: "В конце 1960-х, когда я присоединился к нашей сельскохозяйственного подразделения, мы были очень малы, и уже поставил делать такого рода вещи. Он не показался мне чем-то уникальным для этого десятилетия, но я вижу его как что более важно, более приемлемым ".
Очевидно, что создание совместных предприятий и альянсов есть, что предложить компании ищут способы стать более успешными глобальных конкурентов. Независимо от их популярности последних, однако, эти нововведения не для всех. В некоторых случаях они даже дело прошлого.
Партнерские отношения с клиентами и поставщиками
Производство опрошенных руководителей согласились о том, как клиент и поставщик отношения меняются. В подавляющем большинстве случаев респонденты согласились с тем, что они более тесно сотрудничать с поставщиками и клиентами сегодня: 87 процентов более тесного взаимодействия с поставщиками; 94 процентов более тесного взаимодействия с клиентами. Кроме того, подавляющее большинство намерены стать еще ближе к обеим группам.
На вопрос, для оказания оперативной определения заказчика и поставщика "близость", синонимы, такие как "союзы" и "партнерства" часто используется. Близость к клиентам и означает "выяснить, что хочет клиент", "личный контакт с каждым клиентом за немедленное агента по закупкам" и "взаимное планирование, разработка ввода и электронного обмена данными". Конечно, близость к поставщикам просто зеркально близость к клиентам, а это означает, связанных с поставщиком в производстве фирмы и решений, разработки продукта.
1993 изучение средних производителей по бухгалтерского и управленческого консалтинга фирмы "Грант Торнтон" описывает этот процесс реорганизации, чтобы удовлетворить две цели стать ближе к клиентам и поставщикам, как "реинжиниринг цепочки поставок". Это, в сущности, "переопределяет отношений между компаниями, как правило, клиентами и поставщиками по огромной цепи поставок в целях обеспечения согласованности, точности и оперативности от потребительского спроса на доставку". В частности, исследование "Грант Торнтон" показало, что "многие средние производители, которые обслуживают несколько крупных компаний находят полезным создание стратегических бизнес-единиц в рамках их компаний, посвятив весь персонал и технические ресурсы исключительно на один из крупных покупателей".
Исполнительный вице-президент большой химической и металлургической фирмы говорит о связи между приближается к клиенту и структурных изменений, необходимых для поддержки этой стратегии. Функционально ориентированной организации с менеджерами, которые матрицей на различных должностях оказались слишком реагируют на потребности клиентов. Принятие решения было вызвано корпоративной культуры, а не заказчика. Он объяснил:
Мы признали [различной природы] заказчиков и что существует множество различных факторов, необходимых, чтобы служить им. Чтобы служить им и требуется много другой культуры. Мы думали, что для достижения этих же целей с бизнес-менеджеров, работающих по всей матрице. Но мы пришли к выводу, что мы действительно не в состоянии эффективно его без настройки организации подойдут клиента.
Будущее принесет еще более значительные изменения в отношениях между производителем и его клиентами и поставщиками. По данным опроса "Грант Торнтон", "В конце концов, клиенты и поставщики будут работать без физического и материально-технических барьеров, которые отличают один от друга. Конечного потребителя / поставщик партнерства ... стремится оптимальную скорость, качество, гибкость, обслуживания и экономии ". Некоторые из этих драматических изменений, которые происходят сейчас. Авторы исследования утверждают, что быстрый экономический рост в технологии клиент-сервер "[интерактивных компьютерных сетей] уже означает появление такого рода организации.
Другим аспектом этого является то, что производители сокращают число поставщиков. Виде нейл Темплин и Джефф Коул из Wall Street Journal соблюдать ", общепринятая практика противопоставления поставщиков конкурсного друг против друга в настоящее время отказались в пользу более долгосрочных обязательств в единственного поставщика. Производители и поставщики чего на борту гораздо раньше процесс проектирования, порой даже предложив им помочь придумать новый продукт "(1994).
Они не являются достаточными, однако, лишь к разработке новых стратегий заниматься глобальных конкурентов. Структуры - организации человеческих ресурсов, размещение активов, а также принятия решений аппарата - должны поддерживать эти стратегии и "подгонки" условий (экономических и политических), в котором фирма решили конкурировать.
Пересмотр ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
Обследования CSAB американских руководство производством следующей поставил следующие, очень общий вопрос: "В целом, как важное значение имеют организационные изменения, которые произошли в вашей фирме за последние пять лет? Надо отметить, что это довольно короткий промежуток времени для организационных изменений, но вспенивание, что происходит внутри фирм обрабатывающей промышленности США, видно из ответов, данных. Полностью 96 процентов руководителей зрения последние пять лет как период важных структурных изменений в их фирм (см. рисунок 4).
Председатель исполнительного комитета крупная фирма химических США согласились, что постепенно меняется. Он pinpointed, что по его мнению, доминантой, что изменения, ответив: "Я думаю, что мы видели существенных изменений в структуре. Фаланги среднего звена были удалены .... много людей были ликвидированы путем реорганизации ... операций и увеличения продаж доллара на человека.
Опрошенных руководителей ответили также на вопрос, который попросил их сравнить степень ожидаемых организационных изменений, необходимых в ближайшие пять лет к изменениям в течение последних пяти лет. Примерно один из пяти ожидаемых будущих организационные изменения будут "гораздо более значительным", почти два в пять ответил "более значительным". Проблема с этим вопрос, что если ранее исполнительный ответил, что изменения в течение последних пяти лет были весьма значительны, и что он ожидает более же, ответ может быть "примерно столько же." Что может показаться теплой ответ может на самом деле отражает ожидание бурных будущем.
Отдельный анализ был проведен для изучения две организационные вопросы изменения вместе. Более одной четверти образца ответил, что за последние пять лет подготовил весьма существенные изменения в их компаниях, и что будущие пять лет будет "примерно столько же." В общей сложности, около 85 процентов респондентов ожидают, что большую организаторскую изменения произойдут в течение ближайших пяти лет.
Децентрализация принятия решений
Какие особенности организационных и структурных изменений, происходящих в американской промышленности? В частности, каким является местом принятия решений быть изменены? Руководство в целом поддержали предложение, что принятие решений более децентрализованной сегодня. В ответ на заявление ", по сравнению с пять лет назад, моя компания в значительной децентрализации процесса принятия решений", 40 процента согласились немного, еще восемь процентов полностью согласились, а одна шестая согласен немного. Колеблющиеся составил треть респондентов. Другие вопросы обследования укрепить случае утверждение, что принятие решений становится все более децентрализованной. Один провокационное заявление обследования читать, "Расширение" является лишь модным словом. За исключением незначительных решений, руководство должно призывать выстрелы ". Этот вопрос получил 85 процентов разногласия из производственного звена (см. Рисунок 5).
Председатель исполнительного комитета в связи с большим фирмы химических были интересные идеи по расширению прав и возможностей. Он признал:
Думаю, что в Америке у нас еще есть разделение в наших умах между полом завода и "мыслителей" в офисах. Я твердо убежден в том, что с течением времени, так называемые расширения прав и возможностей становится образом жизни, мы увидим значительные изменения, или ликвидации, правил внутреннего трудового распорядка, как сейчас введенные союзов и мы перейдем к все наемные рабочей силы. Это неверно утверждать, расширение прав и возможностей много выдумка, она действительно работает.
Сведение организации
Организационные выравнивание является еще одним значительным структурным изменениям, происходящих у фирм обрабатывающей промышленности США. Производители снятия слоев от их иерархии. Хотя цели этих изменений часто предполагается лишь для того, сокращение издержек, альтернативные объяснения, что удаление слоев способствует децентрализации процесса принятия решений или возможностей.
Традиционное объяснение может быть поддержан 1993 исследования Уайат компании, Best Practices в корпоративной реструктуризации. В этом исследовании, 90 процентов опрошенных компаний говорит, сокращение расходов является одной из целей реструктуризации, и только 57 процента сказали, что совершенствование процесса принятия решений является одной из ключевых целей. Тем не менее, настоящее исследование предоставляет доказательства того, что децентрализация принятия решений может быть основной целью реструктуризации.
Высокого уровня производства опрошенных менеджеров в настоящем исследовании, были ли упразднения стало знаменательным событием в их организациях в течение последних пяти лет. Руководителей, которые согласились, что их компания была "значительно сократила количество слоев в своей организационной иерархии" далеко превосходили те, кто не согласен.
Но каковы цели за эти преобразования? Два дополнительных вопросов были заданы изучить этот вопрос. Производство руководство были вполне разделить в своих ответах на заявления, что слои были сняты в первую очередь сократить расходы - 41 процентов согласились и 27 процентов не согласен (см. Рисунок 6). Хотя слово "преимущественно" был выделен курсивом, чтобы обратить на него внимание в заявлении, в ответ на вопрос спутником становится ясно, что это слово не было особенно подчеркнуто в сознании обследования учреждений. На вопрос упразднения было сделано в первую очередь толчок принятия решений вниз по иерархии, 59 процента согласились пока только шесть процентов согласен.
Если два объяснения рассматриваются как взаимоисключающие, один или другой из этих двух заявлений должны были меньшую поддержку. Как можно заметить, результаты опроса показывают, решительную поддержку предложения, что удаление слоев структурные изменения, что облегчает децентрализованного принятия решений. Меньше руководство считает, что упразднение чисто по сокращению расходов механизма.
Стимулы для децентрализации и расширения прав и возможностей
Интервью ответы на вопрос упразднения были также неоднозначны, масса замечаний со стороны расширения прав и возможностей объяснения. Интересно, что другие возможные факторы, вынырнул из интервью.
Генеральный директор среднего ($ 460 млн годового оборота) промышленной продукции и услуг конгломерат решительно "децентрализованного принятия решений" лагеря. Он прокомментировал:
Когда я пришел к [фирма] в 1983, а в некоторых случаях было 12 уровней управления, в большинстве случаев, вероятно, около восьми или девяти. Мы вынуждены каждой из компаний-операторов, чтобы избавиться от всех этих промежуточных слоев: иногда один хозяин успел еще один хозяин. Пролеты контроля в настоящее время где-нибудь от шести до десяти человек.
Я думаю, уплощение организации и децентрализации сделал огромную разницу с точки зрения нашей способности реагировать на изменения в рыночных условиях. Люди по линии знаю, что это их дело делать отвечать на запросы.
США директор крупной иностранной фармацевтической и химической компании также видел децентрализации и льстить структур, как идут рука об руку. Сравнение текущей организации своей компании в его структуре в 1950 или 1960, он сказал:
Основные экономические решения пока еще не централизованной, но как это на самом деле работает более децентрализованной. У нас есть меньше уровней управления, чем раньше .... Я думаю, что оперативные подразделения являются наиболее важными, остальные компания создает формальные и психологические структуры, в которой операционной компании должны процветать.
Обсуждение организационных изменений предлагается до сих пор был в несколько глобальных, или макрос, условия --- изменений в очаге принятия решений или реорганизации для удовлетворения потребностей клиентов. В какой-то момент, однако, организационной структуры следует рассматривать с человеческой точки зрения.
Человеческая сторона ИЗМЕНЕНИЯ
Все фирмы состоят из лиц, чьи действия должны быть скоординированы для достижения целей компании. Несколько вопросов по обследованию CSAB и в интервью, были направлены на изменения в использовании человеческих ресурсов. Обзор вопросов были разработаны в частности для определения сотрудников становятся относительно более ценным в получении конкурентных преимуществ. Если руководство считаем, что человеческий капитал является все большее значение, какие действия компаний, принимающих более эффективно использовать эти средства?
Следует признать, что руководители, которые считают, что их фирмы всегда ценил человеческие ресурсы сильно будет реагировать на обязательными, или даже отрицательным, путь к заявлению о них становится все более ценным. Однако в ходе обследования ответы были весьма положительными. Существовал поддержку подавляющего большинства (88 процентов) соглашения, которое люди, которые составляют организации в конечном счете, обеспечить конкурентоспособность предприятия (см. Рисунок 7).
Не все из опрошенных руководителей согласились с утверждением, что человеческие ресурсы приобретают повышенное внимание. Исполнительный вице-президент по международным операциям при очень больших потребительских и промышленных продуктов компании в первую очередь против предпосылке, что существует значительное изменение в центре внимания на его фирме. Он предложил следующую точку зрения:
Даже когда я пришел в компанию 37 лет назад, они сказали: "Люди являются нашим самым важным ресурсом". У нас всегда был, что позиция, и призвал людей быть инновационным. Я думаю, что, возможно, изменения в том, что мы осознаем важность переподготовки и повышения квалификации по поддержанию тока. Способность управлять изменениями и связанных с изменением является более важной в области человеческого ресурса, чем это было 20 лет назад.
Понимание подал в этих немногих словах было подкреплено обследования. Почти все респонденты согласились, что "человек ресурсов потребует постоянного повышения их квалификации, чтобы идти в ногу с зарубежными конкурентами". Кроме того, там не было никаких разногласий с заявлением ", компании должны делать инвестиции в обучение работников, даже если эти навыки легко переводить на другую работу" (см. Рисунок 7).
Если человек ресурсов рассматривается как еще более важно для успеха фирмы, чем в прошлом, и если обучение также имеет важное значение, то вполне логично, что компании хотели бы удержать ценных сотрудников. Чтобы проверить это предположение, руководители попросили их уровень согласия с утверждением, "По сравнению с пять лет назад, это более важное значение для снижения текучести кадров квалифицированного персонала". Такое заявление несколько смещены в сторону нейтральной или отрицательный ответ. Если бы они рассматривали оборот является одним из важнейших проблем в прошлом, руководители менее, вероятно, согласятся с утверждением, что в настоящее время все большее значение. Почти три четверти респондентов согласились с тем, что она стала более важное значение для снижения текучести кадров, а менее чем на 10 процентов не согласны.
Короче говоря, организационных изменений, происходящих в американской промышленности есть одно любопытное дихотомического характера. С одной стороны, предприятия испытывают сокращение и ликвидацию рабочих мест среднего менеджмента. В то же время, человек компонентом этих фирм уделяется повышенное внимание.
Какие изменения в стратегии и структуры, мы могли бы ожидать в ближайшие пять лет? Должны ли мы ожидать, эволюция или революция в производстве организаций? Фирма Динамические американского научно-исследовательского проекта обнаружили большое количество информации о развитии событий в течение последних пяти до десяти лет в организационной стратегии и структуры, у фирм обрабатывающей промышленности США. Движущей силой ключевую сдвиг в сторону децентрализации процесса принятия решений (расширения) и удовлетворенности клиентов четко возросла конкуренция - глобальной конкуренции, то есть.
Кроме того, улучшение телекоммуникаций и компьютерных технологий расширили набор возможных организационных стратегий и структур. Во многих случаях, экономия от масштаба были сокращены из-за более гибкой технологии производства, превращая тем самым производственные мощности более мобильны и лучше подходит, чтобы продукты для разнообразных вкусов потребителей. Американские продюсеры ответили на их адаптации стратегий для достижения глобальной конкуренции политических, экономических и культурных реалий конкретных рынков.
Еще один важный вывод из этого исследования является то, что руководство производства становятся все более осознают важность человеческих ресурсов для успеха фирмы. Они отвергают том, что "расширение прав и возможностей" это просто модным словом. Хотя они имеют значительно меньшие рядах своих менеджеров среднего звена, они хотели бы уменьшить текучесть кадров и осуществлять инвестиции в повышение квалификации в живых.
В общем и целом, опрошенных руководителей проекта см. эволюционно - не революционные - изменения в будущих стратегий и структур. Председатель исполнительного комитета в связи с большим фирмы химических США сказал своей компании:
Что касается будущего, я этого не замечаю организационная схема, что я думаю, будет работать гораздо лучше, чем то, что мы - по крайней мере в ближайшие пять-десять лет. Думаю, у нас разумный баланс между централизацией и децентрализацией, между организацией и позволяя нашим предприятиям, которые конкурируют в заданных полях конкурировать, не будучи связаны с навеса других лиц, которые не конкурируют в этих областях. Но все еще должна быть центральной связывать его и подобие корпорации.
США директор иностранных фармацевтических и химических фирмы также предусматривает дополнительные изменения. Его хрустальный шар, включали следующее:
Операции будут компактнее, нет никаких сомнений. Там будет уделять больше внимания, как никогда, и мы будем расшифровывать в отличие от вещи, как общее правило.
Менеджеры должны быть более гибкими. Они могут быть очень целенаправленный характер, но в то же время должны быть в состоянии использовать в различных ситуациях, если новые возможности развития. Мы вступаем в эпоху "промышленного плюрализмом". Менеджер будущего должен быть чувствительным к работе в группах и в то же мотивировать и, будучи очень целенаправленный по продуктам и культуры и в то же время очень международном уровне.
Я думаю, что структуры сами должны быть очень простой, очень прямая. Я думаю, что тонкости будут в воспитании личности, а не структуры.
Генеральный директор международной пищевой промышленности СП подчеркнул необходимость, чтобы иметь возможность быстро адаптироваться. По его мнению, финансовый контроль, должна поддерживаться на место ограничения на деятельность любой организации. Он предложил:
Надо меньше бюрократической структуры управления и еще один нуждается в очень существенной контроля, как один распространяется по всему миру. Я думаю, одна из задач организации является создание на месте соответствующего финансового контроля и тем не менее, в то же время, обеспечить достаточное стратегическое видение, чтобы операционные менеджеры могут отреагировать на это быстро меняющемся мире. Сегодня вы должны установить более адаптивный тип организации - вид управления проектами - это может постоянно менять себя.
Американских производителей на основе их опыта в группы для анализа внутренних процессов, определить возможности для совершенствования операций по доставке большую ценность для клиента, и осуществить необходимые (но не обязательно приветствуются) изменения. Общий результат в том, что эти компании по реорганизации клиента линий, как изменение клиентов, так будет организации.
Американские производители с оптимизмом, что они повышают свою способность конкурировать. Девяносто процентов опрошенных руководителей в данном исследовании, считают, что они делают лучше собрания или избиение, конкуренции, чем они были пять лет назад. Почти все считают, что они значительно улучшить качество за это время. Три четверти руководителей считают, что они значительно уменьшились раз жизненный цикл продукта.
Единственно верным в отношении будущего для американских производителей, однако, что более неизбежность изменений. По словам одного директора: "Это напряженный мир. Процесса [конкурирующих] требует постоянного внимания".
Ссылки
Лучшие практики в области корпоративной реструктуризации (Чикаго: The Wyatt компании, 1993).
Харви С. Джеймс, младший и Мюррей Вайденбаума, когда предприятия, пересекают международные границы: стратегические союзы и их альтернатив (Вестпорт, CT: Praeger Publishers, 1993).
Нил Темплин и Джефф Коул, "Работаем вместе: производители используют поставщиков, чтобы помочь им разработать новые продукты," Wall Street Journal, 19 декабря 1994, стр. A1.
"Грант Торнтон" Обзор американских производителей Годовой отчет (New York, 1993).
Автор
Кеннет Чилтон является директором Центра по изучению американского бизнеса Университета Вашингтона в Сент-Луисе, штат Миссури.
