Медузы альянсов: управления сложными межорганизационных отношений - включает в себя статьи о мифе Медузы

Никогда еще в ходе своей деятельности истории отношений между организациями было так сложно. С одной стороны, компании конкурируют на мировом рынке характеризуется коротким жизненным циклом продукта, быстрое инноваций, и все более взыскательных клиентов. На другом уровне, компании пересматривают свои отношения с поставщиками для содействия отсутствия дефектов, точно в срок и наилучшим возможным ценам. На третьем уровне руководителей создании стратегических альянсов и установление связей с мирового класса фирм совместно перемещения товаров на рынок.

Крайняя форма сложность возникает, когда две фирмы находятся во всех трех отношениях одновременно. То есть, компании и компании B конкурируют на рынке, поставляя друг другу и совместно нападения рынке на основе использования стратегического альянса. В древнегреческой культуре этого типа из нескольких независимых отношений была представлена Медузы Горгоны, глава которой носил шапочка из извивается змей (см. Рисунок 1).

Отношения между Disney и Time Warner является классическим примером того, альянс "Медуза". Эти две компании связаны между собой по ряду направлений. Во-первых, в области тематических парков, магазинов и развлечений они являются прямыми конкурентами - парки Disney тема напрямую конкурировать с шести парков Флаги темы. Во-вторых, Disney является основным заказчиком услуг "Тайм Уорнер" рекламу, расходы более чем на $ 40 млн за пять лет во время журналы Warner. В-третьих, две корпорации распределения союз, в котором Warner Brothers распределяет Disney фильмов за рубежом и Time Warner выступает в качестве распределения руку для журнала Discovery и другие публикации Disney. Хотя каждая из этих межфирменных связей является независимым, целесообразно рассматривать их вместе, как портфель, потому что отношения взаимозависимости портфеля может оказать глубокое воздействие на всю совокупность связей.

Распад Disney / альянса Time Warner подчеркивается глубокое влияние взаимозависимости. На конкурентоспособном уровне, Six Flags разделения Time Warner разработала ряд объявлений, которые обидели Disney руководителей, поскольку они, казалось, унижать имя Disney. Когда Disney пытались добиться объявления изменились, он не был успешным. Чтобы усилить давление на Time Warner, Disney отменил все его рекламы в журнале "Тайм" и пересмотреть все свои другие отношения с Time Warner. Приведу один Время исполнительной власти, "Вот клиента, который принял дело от нас не потому, что время не работает, а потому, что он сумасшедший и зол на другого отдела компании" Тайм Уорнер ". Этот пример свидетельствует о том, что принципы имеют важное значение для понимания Медузы альянсов:

* Индивидуальные отношения между фирмами разработки, которые имеют конкретные цели и этапы.

* Со временем, он является общим для двух фирм, чтобы сформировать портфель из нескольких независимых отношений.

* Данный портфель развивается в несогласованно, поскольку отдельные отношения имеют отношение к конкретным группам, возникающие в разное время, и имеют ограниченные цели и задачи.

* Взаимосвязанность выясняется, что может иметь серьезные последствия для всего портфеля.

Целью данной статьи является показать, как некоторые компании пытаются управлять сложностью своих союзов "Медуза". В частности, мы опишем три методов руководства использовать для управления взаимосвязанность портфеля при поощрении успех каждого человека станет отношений. Чтобы обнаружить эти методы, мы провели глубинные интервью с руководителями высшего звена из 18 компаний, активно участвует в союзах "Медуза". Все, кроме одного из руководителей был на уровне вице-президента и выше. Респондентов были выбраны потому, что они несут прямую ответственность за альянса усилий в их компании или подразделения. В четырех случаях была исполнительным прямую ответственность за управление альянс "Медуза".

Чтобы избежать предвзятости в промышленных нашем примере мы выбрали наши собеседники из различных отраслей. Восемь компаний в сфере телекоммуникаций-компьютеров, электронной промышленности, семь были в фармацевтической биотехнологической промышленности, двое были в химической промышленности, а один был в бизнес-офисного оборудования. Интервью были проведены в период с июня 1993 года и феврале 1994 года.

Подходы к управлению СОЮЗЫ MEDUSA

Как Disney / Время показывает, Уорнер отношений, уровня сложности в этих сложных взаимоотношений бизнеса может стать подавляющим. Например, в юридическом отделе основных докладов компьютер США производителя, что компания имеет 110 отдельных контрактов с крупной компанией программного обеспечения, охватывающий все: от простого лицензионных соглашений на стратегические инициативы, которые имеют последствия для всей отрасли. Хотя большинство из этих договоров не имеют реального влияния на общий союз, некоторые имеют стратегически важное значение в природе и могут иметь серьезные последствия для всего портфеля.

Вопрос на самом деле довольно проста. Если компания использует партнера для выполнения стратегической цели, оно делает это потому, что партнер имеет конкретные талант или ресурса. Если партнер не представляется делать добросовестные усилия для достижения целей и задач, отношений, природных тенденция поощрять его к этому.

В союзов Медузы, один очевидный проспект оказать давление на партнеров с помощью других отношений. Таким образом, независимые отношения могут быть конвертированы в рычагами для влияния на поведение партнера. Важный вопрос в этой акции, является ли этот тип реагирования конструктивно - корректив заявка на характер партнера - или разрушительный - приведение в действие ряд мер, которые быстро растут из-под контроля, ставя под угрозу общую связь между две фирмы.

Управление Медузы союзов значит уважать независимость каждой отношений при управлении взаимосвязи портфеля. Как можно одновременно управлять менеджеры отдельных, но взаимосвязанных видов деятельности? Есть ли примеры компаний, которые были созданы механизмы для координации отношений в их портфелях? Какие самые лучшие практики в управлении союзов Медузы? Ниже описываются три различные подходы, которые возникли из наших глубинных интервью.

Единая точка контакта подход

Единую точку контакта подхода была разработана компьютерная компания и фирма разработки программного обеспечения. Во время интервью, эти две корпорации были переплетены в десятках малых отношения, но они действительно стратегического партнерства на двух уровнях. Первый совместный R

Чтобы установить отношения сотрудничества в нужное русло, руководители обеих компаний, должен был обращаться к R

Для того чтобы избежать подобной ситуации в будущем, единую точку контакта подхода была разработана. Каждая фирма определила один человек, кто несет ответственность за оценку и подписания от всех контрактов между компаниями. В этом случае точки соприкосновения президент компании программного обеспечения и среднего звена в компьютерной компании. Для того, чтобы каждый договор прошел через процесс, было решено, что ни один контракт между компаниями является обязательным, если он был подписан обеими этими лицами. Для дальнейшей координации усилий, как руководство встретиться в течение года для обзора портфеля проектов, выявление потенциальных новых отношений, и чернослив неработающих контрактов с альянсом.

Единую точку контакта подход приводит к управляемой стратегии между фирмами, поскольку по крайней мере один человек в каждой компании есть целостный взгляд на весь портфель, а также интимных связях с стратегию, цели и ценности стратегического партнера. Кроме того, этот подход гарантирует, что находящимся в пределах каждой компании получать необходимые материалы и консультации от этого человека перед входом серьезных переговоров с партнерами фирмы.

Договор подход

Наиболее бюрократический подход к управлению Медузы союзов был разработан большой химической компании, чей генеральный директор признал, что отношения фирмы с другой крупной химической компании было очень шатким, и которые могли бы обвалиться. Две фирмы были прямыми конкурентами на некоторых рынках, но поставляли друг другу основных продуктов на других рынках. Если отношения еще более ухудшились, и потеряет долю рынка в условиях конкуренции.

После нескольких дней переговоров на высоком уровне представителей обеих компаний разработали матрицу, которая включала все отношения, которые существовали между двумя компаниями. Руководство, то переговоры о съемках "правила ведения боевых действий" для каждого вида связи (см. Рисунок 2). Например, продукт попадает в W конкурента ячейки матрицы. В этой камере все прогнозы снимаются, и каждая фирма действует в своих собственных интересах и пытается получить долю рынка за счет других. Продукт V, с другой стороны, в стратегической ячейки поставщиком матрицы. При этом каждая фирма обязаны предоставить уведомление перед изменением цены, доставка графики или продукта определений.

Аналогичные определения и правила были разработаны для всех других отношениях, которые существуют между этими фирмами. Когда возникают проблемы, менеджеры, как ожидается, к нему вернуться правил применения вооруженной силы для руководства и управления. Если проблемы стоят особенно серьезные, либо носят стратегический характер, две руководителей, которые разработали матрицу, называются в качестве переговорщиков.

Договорный подход работает хорошо для этих двух компаний. Это вписывается в их корпоративную культуру, обеспечивает чувство стратегических намерениях, и дает менеджерам набор правил, по которым они должны соблюдать. Хотя матрица из ключевых компонентов стратегии договора, то следует отметить, что сильные межличностные отношения, которые сложились между двумя руководителями, которые создали матрицы имеет ключевое значение для ее успеха. Это межличностные отношения остаются важным механизмом связи между фирмами сегодня.

Специальный подход

Наиболее распространенный подход, используемый для управления Медузы союзов специального подхода. Более 80 процентов фирм в исследовании, подпадают под эту категорию. В специальные организации, никаких официальных существует механизм для управления портфелем. Руководители отдельных внимание отношений на их целей и задач, с небольшим признательность за масштабами и сложностью портфеля. Концепция управления взаимосвязанность отношения или просмотр портфолио в качестве стратегического ресурса теряется в повседневных забот управления отдельными руководителей. В некоторых случаях, возможность использовать в портфеле была признана, но внутреннее давление, конфликты, задержки и нерешительность точках внутри и между организациями, неизменно предотвратить действий со стороны происходит. В большинстве случаев наблюдалось полное отсутствие знаний о других отношений в портфеле.

Тем не менее, интересный вариант специального подхода было найдено в японской компании по производству. В этой фирмы, специального подхода является четкой стратегии; отношения управляются независимо. Если один отношения имеет негативные последствия для другого отношения в портфеле, так тому и быть. Менеджеры должны делать все возможное для достижения поставленных целей альянса.

Корни этой стратегии, можно найти в децентрализованный характер фирмы. Из структурной точки зрения, эта компания действует как ряд автономных стратегических бизнес-единиц. Каждый СБУ ведет переговоры свои альянсы и деловые отношения с мало внимания на последствия для других подразделений. Культуры компании так децентрализована, что бизнес-единиц непосредственно конкурируют друг с другом на рынке.

Чтобы показать, как это децентрализованная структура влияет на взаимосвязь союзов Медузы, вице-президент развитие нового бизнеса рассказал, как один из СБЕ изобрел процесс, который значительно улучшил общее качество изготовления. Этот процесс был использован другой СБУ и всех своих конкурентов. Вместо того, чтобы удержать технологии на рынке и обеспечить его сестра СБУ с монополистическое положение, инновационной СБУ лицензировала технологии открыто. Интересно, что сестра СБУ, которые не могут позволить себе технологии, в настоящее время находится на конкурентоспособность. Объясняя философии компании, вице-президент сказал: "Если раздел нуждается в вас отдать им возможность быть успешными, они, вероятно, не выжили бы в конечном итоге все равно". Каждый СБУ стоит на своих собственных достоинств и не зависит от действий других.

Disney / Time Warner пример наглядно указывает на истинную природу альянсов "Медуза". Под маской независимых отношения на расстоянии вытянутой руки лежит ткань взаимозависимости, которая должна управляться. Каждый из этих подходов мы описали призван принести формы рациональности в этот процесс. Тем не менее, вопросы, которые могут существовать между компаниями, слишком многочисленны и сложны, когда-либо поддаются простой формуле.

Два фактора выделяются в качестве основных переменных в понимании сложности союзов "Медуза". Первым из них является подключение какого-либо одного отношения со стратегическими целями фирмы. Когда отношения конкурентоспособной последствия или связано поставщиком критических ресурсов, партнер поведение внимательного рассмотрения. Если производительность партнера не соответствует ожиданиям, руководство искать способы улучшения таких показателей. В союзов Медузы, один метод заключается в использовании портфель отношения, как использовать момент, чтобы повлиять на поведение партнера фирмы.

Второй фактор, который позволяет менеджерам прогнозировать поведение фирм в альянсы Медуза централизованные и децентрализованные структуры фирм. При такой компании, как Time Warner или АТ

Столкновение двух таких структур была ясно видна в Disney / альянса Time Warner. Один независимый СБУ "Тайм Уорнер" действовал в собственных интересах и отказался изменить свою стратегию в условиях возражения Disney. Тесно связана подразделений Disney отреагировал как один, потянув за рекламу, отменить публикацию контрактов и пересмотр всех других контрактов с компаниями Время Warner. Ирония этой ситуации является то, что долго и выгодные отношения между двумя компаниями был уничтожен самый маленький и наименее выгодное Time Warner стратегической бизнес-единицы.

Выбор одного из трех стратегических подходов к данной фирмы не только на основе этих двух факторов, но на культуру компании и ее генерального директора, а также. Ни один подход оказался чрезвычайно успешным. Важно то, что каждая фирма четко передавать своим партнерам стратегию следует. В противном случае, он может найти партнерства подрывает под себя.

Ссылки

Томас Булфинч, мифология: Возраст Fable, Возраст рыцарства, легенды Карла Великого (New York: Кроуэлл, 1970).

Лора Landro, Патрик М. Райли, Ричард Тернер, "Столкновение титанов: Disney, Time Warner Just Keep натыкаясь друг на друга," Wall Street Journal, 14 апреля 1993, стр. A1.

Иордания Д. Льюис, партнерство в интересах прибыли: Структурирование и управление стратегические союзы (New York: Free Press, 1990).

Джеффри Пфеффер и Джеральд Саланчик, внешнего управления организации: перспективы зависимость от ресурсов (Нью-Йорк: Харпер

Y.K. Шетти, "Новый взгляд на корпоративные цели", Калифорния управленческой деятельности, Зима 1979, с. 71-79.

Гена Словинский ", 100 менеджеров Отражение на союзы," Les Nouvelles, сентябрь 1994, с. 135-139.

Карл Ефимович Вейк, социальной психологии, организационного, 2-е изд. (New York: Random House, 1979).

Авторы

Гена Словинский является директором стратегического альянса исследований Высшей школы менеджмента, Университет Ратгерс, и управляющий партнер компании "Альянс Management Group, консалтинговой фирмы в Гладстон, Нью-Джерси. Евгений Р. Олива является вице-президентом по развитию новых направлений бизнеса и Либби J. Левенштейна является вице-президентом по стратегическому анализу рынка на НАЙНЕКС в Уайт-Плейнс, Нью-Йорке.