Наступательных стратегий для защиты компаний - выжить сокращение расходов на оборону
Когда немцы резвились на остатках Берлинской стены в 1989 отпраздновать свободу и символическое распада советской империи, свободный мир наблюдал по телевидению и косвенно вмешался После эйфории на убыль, выборных должностных лиц в Соединенных Штатах и американской оборонной компании лидеров пришлось столкнуться с неизбежной занятости и финансовые последствия закрытия военной базы и сокращение государственных расходов на вооружение, оборудование и расходные материалы.
Сегодня, оборонных предприятий сами по обороне, их часть ВВП провалился почти до 4 процентов. Многие из них участвуют в борьбе за выживание путем реструктуризации и, глядя на новые рынки, как их традиционные отрасли эрозии. При составлении рейтинга в десятку лучших оборонных фирм США в качестве обусловлен ростом продаж военной перестановки широко в период между 1991 и 1994 годах. Ни одна компания сохранила тот же ранг в оба года.
До распада Советского Союза, промышленности министерства обороны США на протяжении многих лет роста предложения. Иногда горячих войн и текущей холодной войны побудило производства обычных вооружений и предметов снабжения и производства ядерных боеголовок в поддержку политики взаимного гарантированного уничтожения.
С ослаблением между Востоком и Западом напряженности, жизненно корпоративных вопрос с национальными выпадений было: Какие стратегии будут продолжать оборонных предприятий в качестве расходов США на военные цели субсидии? Мало того, что этот вопрос затрагивает оборонных предприятий и их тысячи сотрудников, у нее есть отзвуки для многих компаний, которые поставляют им и работать в качестве субподрядчиков. Обороны сокращения являются также важным экономической проблемой развития для 50 государств и общин по всей Америке, которые зависят в области занятости и налоговых поступлений на оборону объектов, связанных и оборонной промышленности. До недавнего времени, например, Сан-Диего, Калифорния, никогда не подвергался длительным Ржавчина пояс видов экономического спада.
Как справиться оборонных предприятий, чтобы компенсировать, по крайней мере частично, потере государственной деятельности? Их параметры очень мало, дорога в будущее предательской и исторических прецедентов предсказывает, что многие из них не выживет.
Нанизанные морским ИЗМЕНЕНИЯ
Суровая реальность в том, что компании в упадок отраслей, как правило, не адаптирована к эпической изменений. Видный экономист Джозеф Шумпетер сформулировал, казалось бы, взаимоисключающие слова "творческого разрушения", чтобы описать дарвиновский процесс, в котором капиталистической экономики лугам от существующих отраслей и технологий, а заменяет их на более перспективные. Через несколько инновационных корпораций адепт на практике творческого разрушения собственной выгодные продукты и услуги для своих конкурентных преимуществ. Но большинство, кажется, нет.
Хотя творческого разрушения непрерывно, более выражен в эпоху великих изобретения. Например, 40 лет после Гражданской войны в США представляет собой период драматических успехов в жизни вызваны подобными Томас Эдисон, Генри Форд и братья Райт. Электроника революции нынешнего века способствовало радикальных прогресса в медицинской помощи, общения и развлечений. То, что происходило на футуристический ЕРСОТ Уолт Дисней Уорлд "в центр в Центральной Флориде, свидетельствует о быстрых темпах изменения. ЕРСОТ, открытый в 1984, уже возникли проблемы сохранения ее участием и, держась за ее корпоративных спонсоров, потому что парк уже не очень футуристическим.
Тот факт, что корпорации не особенно адаптивной в условиях творческого разрушения, легко поддается проверке. В 1928 году Dow Jones Industrial Average по лидирует в американских корпораций такие компании как Нэш Motors и Виктор Talking Machine, а теперь они просто пережитки прошлого. Когда первоначальный список Fortune 500 крупнейших американских промышленных компаний около 1954 года по сравнению с листинг сегодняшнего оборота является замечательным. Кроме того, в течение короткого промежутка между 1973 и начале 1990-х, доля Fortune 500 о занятости несельскохозяйственного пошел с 20,2 процента до 10,9 процента.
Нефтяные компании в настоящее время доминируют Fortune 500, держа шесть из лучших 21 мест. Но если история не повторяется, большинство из этих корпораций будет лишить через творческое разрушение нефтяной промышленности на альтернативные источники энергии.
Отслеживая приездов и отъездов корпораций на Fortune 500 списков, один неизбежно приходит к выводу о том, что внушить компании многообразный качества гораздо легче сказать, чем сделать. В противном случае, большая часть из крупнейших американских корпораций - доступ к лучшим руководства и управления, можно купить за деньги - изменилось бы со временем и сохранили свои места превосходству. Слово "изменчивое" само по себе происходит от Proteus, бога моря из греческой мифологии, которые имели способность изменять форму по желанию - талант, очевидно, не в избытке в крупных корпорациях.
Прозорливый Бенджамин Франклин утверждал, что "успех погубил многих людей". Достижение предлагает гордости и самодовольства, что так часто способствуют падению, независимо от того, удача приходит к лицу или учреждению. Но больше, чем высокомерие и самодовольство были на работе в случае бывших успешных компаний. Основной виновник их снижение или падение, стало ухудшение их основные отрасли промышленности, которая возникла с появлением передовые технологии, или какой-либо неблагоприятных перемен в обществе. В конкретном случае оборонных предприятий, смешанных внешних факторов является ослабление напряженности в мире и соразмерным сокращением государственных военных расходов.
Всякий раз, когда внешние факторы, неблагоприятные для судьбы компании толкают к поиску новых предприятий в отраслях, за ее основной компетенции в надежде заменить потерял бизнес и поддержание корпоративной жизнеспособности, риски ведения бизнеса растет экспоненциально. Четыре исторические уроки о корпоративной диверсификации и агрессивных предпринимательства свидетельствуют риска груженого стратегий, из которых американские оборонные предприятия необходимо выбрать в эпоху после "холодной войны".
Урок 1: Майкл Джордан Правило относится к делу.
Диверсификация является рискованным корпоративной стратегии развития всех. Подобно тому, как Майкл Джордан, возможно, самый лучший профессиональный баскетболист когда-либо, может быть не лучше, чем мелкий подмастерье бейсбольной лиги, лидер рынка в одной отрасли может основателя связанных направления бизнеса. Четкая координация рук и глаз Иордания разработала в согласовании баскетбол с цилиндрическим ободом 20 шагах от не легко перевести на свое моргнув высокой скорости бейсбол приходя с причудливыми спина Curveball. Кроме того, навыки оборонная компания разработала в конкурентной борьбе за государственными делами, не обязательно необходим для борьбы с превратностями коммерческих рынков.
В течение почти 200 лет в Америке, и всеобъемлющее стратегическое принципе для управления бизнес был "Сапожник знай свой последний". Действительно, в 1888 Альманах фермера дал народный, но остро восприятия совет: "У, но одно дело, знаю отлично, и лично присутствовать его мельчайших деталях". Но в 1960-х годов, общепринятым в американском бизнесе постановил, что пресловутый сапожник должен заниматься деятельностью в попурри из бизнеса. Конгломерат диверсификация рассматривается как способ управления крупными компаниями для оптимизации стоимости акций.
Среди 1960 конгломератов, Litton Industries, с Чарльзом "Текс" Thornton в качестве импресарио, был квинтэссенцией. Торнтон, который приобрел Литтон, получил известность во время Второй мировой войны в качестве главы "Уис Дети", группа молодых офицеров, которые работали на Пентагон. Стоаффер Foods, приобретение Литтон, показывает, ахиллесова пята конгломерат. По данным компании ветеранов, Vernon Стоаффер могли по дегустации рецепт, скажите, сколько различных ингредиентов в нем. Когда эксперты, как Стоаффер пенсию, трудно или невозможно заменить, даже если таковой имеет сложное понимание конкретной отрасли - которые Литтон топ-менеджеры этого не сделали.
Скопление было безуспешно пытался таким образцом американского бизнеса, как Pepsico и Sears. Через несколько оборонных предприятий пожал же низкий урожай со своих попытках конгломерат. К началу 1970-х годов, защита фирмы сталкиваются тяжелые времена, как война во Вьетнаме, и сыграли космической программы был урезан. Grumman старались компенсировать до некоторой степени при покупке Гибкие компании Bus. Культуры и оборонная компания гражданского ориентированных автобус компании "смешанные, такие как нефть и воду, и попытаться Grumman в конечном счете, на диверсификацию привела ее к продаже автобус филиала.
В 1972 году другой оборонной компании Loral Corporation, был в тяжелом финансовом положении miniconglomerate, основной задачей которой было опыта в электронных системах войны. Loral, однако, приобретенных компаний в неэлектронных деятельности: игрушки, медная проволока, и промышленных метров. При покупке небольшого производителя оборудования связи и лишение неэлектронных дочерних компаний, Loral выстроил компанию вокруг ее компетенции. К 1978 году прибыль Loral были 14 раз по сравнению с 1972 прибыль.
Статистические данные, касающиеся последствий конгломерат подтверждает эти анекдоты. Национальное бюро экономических исследований установлено, что высоко диверсифицированные фирмы (те представления финансовой информации в течение пяти или более бизнес-сегментов) последовательно на сумму менее специализированные фирмы. В каждый год с 1978 по 1990, высоко диверсифицированных фирм была ниже рыночной стоимости в расчете на доллар активов.
Отчет о корпоративной диверсификации плохо по двум причинам: (1) компании предприятие в отрасли, без необходимого опыта, и (2) стратегии диверсификации привлекает непропорционально проблемных компаний, работающих в промышленности нерешенными. Большинство руководителей не будет шанс диверсификации, если их компаний или их промышленность еще не были в беде.
Урок 2: Высокие технологии усугубляет риск.
Конгломерат таит в себе опасность, но риск усугубляется, когда корпорация делает диверсификации технологически интенсивной, как и оборонной промышленности. Это не удивительно, что компании, которые производят бывший высокотехнологичных логарифмические линейки, mimeographs, коляски уже не имена домашних хозяйств. Эти компании сделали продуктов, которые были заменены революционных инноваций, а не дополнительные достижений в рамках существующей технологии. Их техническая база знаний не дает им преимущество в том, что используя ноу-хау в электронно-вычислительной, ксерографии, а также бензиновым двигателем двигателей, соответственно.
Питер Линч, бывший управляющий Fidelity Magellan Fund, объяснить большую часть своей игристых опыт его склонность к инвестированию в компании и отрасли, которые он все понял. По этой причине он избегал заумный предприятий высоких технологий и рынков. добровольном губернатора Линча означает, почему корпоративной диверсификации в области высоких технологий повышает риски: Это отрасли, которые являются тайной для непосвященных. Кроме того, в техническую подготовку в одной отрасли, как электроника, не дает преимущества в другой отрасли, такие, как биотехнология. Просто потому, что компания вполне укомплектован ученых и инженеров, а в обороне, не означает, что он какие-либо преимущества в инвестировании в других технологических отраслях или применяя свои знания на коммерческие рынки. Жизненным опытом, в одной отрасли, как правило, препятствием для выхода на новые направления бизнеса.
Урок 3: New коммерциализации продукта рискованный бизнес.
Процент новых продуктов, которые не смогут достичь целей, первоначально установленных для них управление 80-90 процентов всей широкой кистью компаний, даже если диверсификации нет, чтобы добавить больше риска. В более крупных компаний, имеющих доступ к профессиональной исследования рынка и глубокие карманы, чтобы тратить на коммерциализацию, отказов лучше, но по-прежнему высокой, возможно, один-в-три.
Урок 4: Предпринимательство по острию бритвы.
Смертности для новых предприятий похож на один для новых продуктов. Согласно статистическим данным, отслеживаются различными организациями, такими, как Дан
МЕЖДУ ROCK ИСТОРИЧЕСКИЕ И СОВРЕМЕННЫЕ наковальней
Философ Джордж Сантаяна доказано правильное время, а затем в его замечание, что "те, кто не помнит прошлого, обречен пережить его вновь". Хладнокровие Конфедерации генерал Роберт Э. Ли забыл или игнорировать катастрофические последствия заряда британской легкой кавалерии в Крымской войне и распорядился о его галантных мужчин в кровавую бойню заряда Пикетта в Геттисберге. Адольф Гитлер, как Наполеон Бонапарт перед ним, пытался вторгнуться в Россию в неумолимый зимний сезон. Гарольд Geneen, отставной архитектор сейчас демонтированы конгломерат ITT, исповедует все еще верит в широкую диверсификацию, несмотря на неопровержимые доказательства его неполноценности как способ возврата корпоративных акционеров.
При обычных обстоятельствах, это мудрые советы для корпораций "придерживаться своего вязания". Но для американских оборонных предприятий переживает катастрофические толчки от кризиса холодной войны ", обстоятельства далека от нормальной. Их дилемма, что, хотя доказательств кричит: "Не диверсифицировать связанных областях деятельности", сокращение рыночных условиях часто не оставляют выбора, кроме как свернуть бизнес целиком.
Когда новомодные с бензиновым двигателем транспорт начал найти коммерческое признание в начале двадцатого века, большинство из создателей конные коляски-трости должен был найти альтернативные источники доходов, либо умереть. Многие оборонные предприятия оказываются в аналогичной ситуации. Как действовать это дамоклов меч, висящий над головами их советов директоров и руководителей компаний.
Отучиться ОБУЧЕНИЯ
Христофор Колумб вырос говорят, что Земля плоская. Как взрослый исследователь, он попытался завербовать моряков за его приключениями, если наука дня была точной, Колумб и его люди могли ходить по краю мира. Как молодой Колумба, оборонных предприятий жили в ограниченном мире, строго структурированы по военной процедур закупок. То, что они научились делать бизнес в этой среде часто не относится к большой мир, который включает в себя коммерческие и потребительские рынки
Хотя оборонных предприятий, несомненно, нужно больше узнать о способах ведения бизнеса на коммерческих рынках, тем более сложной задачей для них является разучиться существующие методы работы. Это необходимо, чтобы порвать с прошлым в опасности промышленности и именно поэтому Eastman Kodak заменить ее генерального директора, Кей Уитмор, с первого аутсайдером в 114-летнюю историю компании, Джордж Фишер от Motorola. Совет счел, что кто-то не программируются с архетипической мышления фильм должен был получить мувинговой компании полностью на прогноз, что цифровая передача образов волна будущего. По той же причине, IBM выбрала аутсайдера, Луис Герстнер младший, который не стремится менталитет мэйнфреймов компьютера.
Есть очень мало случаев оборонных усилий по диверсификации компании, что значительно изменило доли корпоративных доходов и прибыли от ближайшие без обороны дочерних компаний. Это потому, что эти фирмы не были вынуждены искать другие рынки. Рассмотрим, как оборонных предприятий - новички в деле диверсификации - будут вынуждены переквалифицироваться, как они тянутся на коммерческие рынки.
На организационном уровне совета директоров и высший менеджмент, стратегический опыт с защитой, что позволяет менять проблематично. Наклона предположить, что "судьба нашей отрасли будут подниматься, если мы просто переждать бурю". Это пристрастие является, конечно же, является естественным состоянием человека. Редкий человек, как Arco основатель Роберт Андерсон, которые могут объективно сделать хладнокровного оценки, безмятежные дни более для промышленности, которая привела его личной славы и богатства. Говорит Андерсон, "Там нет сомнений в том, что нефть представляет собой закат промышленности и зайдет солнце" (Mack и др.. 1994).
Даже делая героические предположение, что одной из основных стратегических корректировка может быть произведена на высшем уровне корпоративной политики, среднего и низшего звена могут быть неспособны реализации стратегии. Она принимает только краткий список из трех ключевых различий между способами защиты и коммерческих отраслей бизнеса, чтобы проиллюстрировать обременительные проблемы стратегии исполнения.
Во-первых, Пентагон хочет почти всегда самые передовые технологии, в то время как коммерческие клиенты, как правило, готовы пойти затрат компромиссы. Борьба сил понятным требуют применения наилучших имеющихся средств ведения войны. Никакое моральное страна будет просить своих военных для борьбы с технологически уступают оружия. Как генерал Джордж С. Паттон словам, "объект войны, чтобы не умереть для своей страны, но и делать другие [blankety-пробел] умереть за свою". Номера для обороны корпоративных решений, как правило, не столь монументальной, кроме как в области безопасности труда. Производство исполнительных в компании потребительских товаров могут быть вполне готовы мириться с менее современное состояние единицы оборудования, если цена права.
Во-вторых, оборонной компании R
Крупных компаний связи в последнее время нанял несколько профессоров университета для переподготовки некоторых прекращено сотрудников фирмы, как аутплейсмент службы. Основные осложнения консультанты столкнулись, был широко распространенной вполголоса горечи среди уволенных сотрудников за плохую руку, что жизнь нанесла им. Многие из них были в возрасте от 40 и 50-х и планировал уйти в отставку через десять лет или около того. Они знали, интеллектуально, что мучительные изменения заставили их бывшего работодателя, чтобы сократить, но и эмоционально, что не хотят согласиться с ним. Они обвинили компанию и провидением паршивый ситуации, которая в свою очередь, ограничивает возможности профессора придать новые навыки работы.
По иронии судьбы, даже если компания подборов сенсационно от трудные времена, подвиг не всегда встречали сотрудники с высокими морально-словесные букеты для топ-менеджмента. Новый генеральный директор с уважаемым "переворот" репутация была сохранена, чтобы обратить вспять состояния компании. Фирма уже давно выдающихся в своей отрасли, но самоуспокоенности, агрессивных глобальной конкуренции, и бюрократизмом приняли сказывается на доходы и прибыль. Кроме того, катастрофические усилия компании были диверсификации угнетенных складе фирмы цен, что привело к неудачной враждебного поглощения битвы, которые ставят компании в скакательных суставов. Вновь установленные директор оперативно провели небольшое чудо, в результате рекордных продаж, прибыли и кратного роста стоимости акций компании. Тем не менее, болтливый ворчать среди сотрудников постоянно слышал: генеральный директор "не понимает компания", у него "навсегда изменили в худшую сторону" - в сравнении, то есть на "старые добрые времена".
В-третьих, восприятие и процесс продажи неодинаковы в области обороны и коммерческих фирм. Обороны компаний, как правило, порт отношение, что "продажа грязная работа, но кто-то должен это делать". Презрение это проявляется в словах своих чартов организации эвфемистически заменить по продажам и маркетингу: Защита компаний участвовать в "развитии бизнеса", а не в продаже. Их бизнес-развития организации, как правило, в значительной степени укомплектованы военные пенсионеры, а не с карьерой торговых представителей. Эти различия только продажи могут вызвать огромные проблемы, так как компании стремятся переходить от обороны к коммерческим.
Представьте себе следующую ситуацию: отставной генерал армии бизнес-разработчик в Вашингтоне, округ Колумбия, для калифорнийской компании обороны. Он привык работать с военными и гражданской службы персонала в Пентагоне и смазки его отношений с клиентами с обеды в ресторанах и плюшевых перепела-охоты на деревенском курорт на восточном побережье штата Мэриленд. Теперь, из-за своего работодателя недавно обнародовал акцент на достижение коммерческих клиентов, которые могли бы использовать свои технологические ноу-хау, общих, как ожидается, в течение трех дней в неделю продаж специализированных продуктов на машине магазинах по всей Пенсильвания, Вирджиния и Мэриленд . Эта переориентация потребует его путешествия авто, ночлег в небольшом городке в санатории, холодный каблуками в залах ожидания клиента с другими продавцами, а также взаимодействовать с инженерами и покупке агентов, которые будут называть его "Джо".
Обычно в R
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН БИТВА: атака, отступать или сдаваться
Бейсбол легенды и рассказчиком Йоги Берра советовал: "Когда вы придете к развилке дорог, принять его." Берра захватили затруднительное положение, в котором руководители многих компаний обороны найти себя. Стратегических вариантов, имеющихся у них практически сошел на пять вариантов. Но какая вилка лучше всего может вызвать путаницу.
Один из вариантов для управления присоединиться к пословице "Сапожник знай свой последний", настойчиво, конкурирующих за дополнительную долю рынка в своих основных рынках обороны. Большие доли рынка и доходов разместить огромное фиксированных расходов, понесенных в капиталоемких компаний, таких как оборона.
Высокой рыночной стратегии-акцию обоснование борьба между Нортроп и Мартин-Мариетта приобрести Grumman, которая выиграла Нортроп. строго ориентированные на бизнес определение Нортроп, объясняет, почему его борту санкционировал захват Grumman: "Нортроп является защита компанию, поставляющую Соединенных Штатов и их союзников со своевременным и экономичным современное состояние военного самолета, электронных систем, а также вспомогательных услуг. "
Промышленности тенденция к консолидации для достижения эффекта масштаба продолжал в результате слияния Lockheed и Мартин-Мариетта. Такое сочетание Америки второй и третьей по величине компании обороны привело в компании почти так же большой, как Boeing, которая является крупнейшим экспортером в США и 29 страны крупнейшей компанией, как измеряется по объему продаж.
Укрепление стратегии увеличения доли рынка и эффекта масштаба в мамонта, но снижение промышленности требует корыстное фирмы будет достаточно большим, чтобы финансировать огромные предложением о поглощении. Потому что меньше обороны фирма не имеет ресурсов для жениха, если он хочет объединиться с индустриальным гигантом, объединения должны быть проданы на основе стратегического нужным. Меньше фирма должна убедить компании Голиафа, что имеет значение повышению качества предложить.
Второй стратегический маршрут мусорщик типа. Некоторые компании могут преуспевать в упадок отраслей путем принятия краткосрочных уборки тактику, что выгоды акционеров, но не многие работники или их общинами. Комбайны купить компаний в вялой промышленности по бросовым ценам и продолжить использовать свои активы, пока они, наконец, из бизнеса. Loral является мастером этой стратегии защиты; свидетелей его приобретения и рационального использования аэрокосмической деятельности как Ford и Goodyear и ракетной дивизии в LTV.
Третий стратегический вариант заключается в диверсификации, желательно в направления деятельности, в которых защита компания некоторый опыт - R
Поединок приобретения предприятий малого предпринимательства в гораздо более крупных фирм неоднократно производства неудовлетворительных результатов из-за проблем смешивания корпоративной культуры. Лучших работников в более мелких образований, как правило, отпуск. Более приемлемой моделью для сохранения чувства меньших предприятие в автономии для крупной компании, чтобы приобрести контрольный пакет акций, скажем, 60 процентов, но не на 100 процентов.
Стратегические альянсы предложить более осторожный подход, чем прямое слияний и поглощений. В то же время Loral занимается укреплением своего основного военного производства, компания также хеджирования свою стратегическую позицию относительно низким уровнем риска диверсификации с помощью стратегического альянса. Например, Loral имеет четыре европейских партнеров в области космической связи бизнес известен как "Глобалстар", которая к 1997 году может дать телефон клиентам достичь никто во всем мире.
Хотя исследования показали, что везде от одной трети до двух третей стратегических альянсов серьезных финансовых или управленческих проблемы в первую пару лет, это не должно быть дела. Партнерские отношения на стекла и керамики создатель Далее работал так хорошо, что компания определяет себя как "сеть организаций". Corning атрибуты своего успеха в долгосрочной перспективе. Краткосрочные партнерстве от пяти до семи лет просто не гарантирует человеку и денежных инвестиций, необходимых, чтобы он работал.
Категории стратегического альянса с призывом к высокотехнологичных компаний, таких как оборона, лицензирует технологии компании с опытом и контактов с клиентами на рынке информационных технологий. Такой подход позволяет каждому участнику сосредоточить внимание на том, что она делает лучше всего.
Четвертая стратегическая вариантом для компаний, которые уже диверсифицированным является перераспределение ресурсов. TRW переданы 100 специалистов из своих операций обороны автомобильной дивизии. Радиолокационная специалистов, например, может работать на основе радиолокационных круиз-контроля для автомобилей, чтобы держать на безопасном расстоянии друг от друга на трассе. Аналогичным образом, на три национальные лаборатории вооружений принадлежащих Министерства энергетики США (Лос-Аламос, Сандия и Лоуренс Ливермор), ученые были переведены в гражданские научных проектов, таких, как окружающая среда, энергетика, здравоохранение, транспорт, вычислительной техники, передовых материалов и производства. Инженер Лос-Аламосе помогли Джилетт улучшить дизайн щетки и безопасных бритв.
Окончательный вариант стратегии для совета директоров назвать завершает работу и закрыть бизнес в кратчайшие сроки. В одном случае малых обороны субподрядчик был когда-то процветающего предприятия. После военно-сокращение расходов федерального правительства, объект субподрядчика постепенно принимать на бледном атмосферу города бум добычи прошлого расцвете сил, с вакантных должностей, пустынный лабораторий и торжественно лице сотрудников, кто остался. Несколько руководителей фирмы оценивали коммерческих рыночных возможностей, которые могли бы частично восстановлена компании. Совет директоров в конце концов пришли к выводу, однако, что основной компетенции компании были слишком эзотерической; перехода на коммерческие рынки вряд ли преуспеют. Поэтому, как и доверенными для акционеров, совет решил, что лучший курс действий ликвидации компании.
Крупнейших оборонных предприятий, с более чем подавляющего рыночной доли и масштаба преимущества, могут и, вероятно, должны оставаться в их основные отрасли, даже если оно сокращается. Мелкие фирмы, не достаточном объеме, чтобы быть конкурентоспособным должен решить, следует ли прекратить деятельность или продолжить в бизнесе. Те, которые решили пойти на придется диверсифицировать коммерческих рынках, вполне вероятно, что различные стратегии роста - из интрапренерство и слияния / поглощения и стратегические альянсы - необходимо будет сделать с переходной экономикой. Хотя диверсификация является исключительно рискованным, история свидетельствует о многих компаний в вялой промышленности, которые успешно расширить рамки своих традиционных рынков ядра. Например, в Raytheon обороны выгодные дочерних работающих в учебниках и техникой. Недавнее приобретение Rockwell International о Опора Electric Company, которая делает электродвигателей, был предполагаемым Рокуэлла директор Дональд Беолл на "как раз впору" с Allen-Bradley Роквелл промышленного узла автоматики.
Сложнейшая задача обратить вспять судьбу компании в растоптанных промышленности заключается в преодолении сопротивление переменам со стороны совета директоров и высшего руководства вниз по служебной лестнице. Тем не менее, это редкое ядра руководителей, которые будут заключить, что их навыки и знания, не соответствующие задачи и, что новая инициатива не требуется. Если лидерство определяется как делать правильные вещи и управление делает все правильно, то руководство со стороны совета директоров должно быть первым шагом для фирм в упадок отраслей.
Пэт Райли, главный тренер Нью-Йорк Никс "НБА, выиграл несколько титулов мира путем повышения хорошие команды в чемпионы. Будь оборачиваемости ситуация относится к спортивной команды или корпорации, Райли (1993) говорит: "Оживление всегда начинается с разрушения, растрескивания завет основных и его внутренний центр людей. Обновления начинается с боли. Ключ руководящих боль в направлении обновления ".
Совет директоров оборонных предприятий придется взять на себя инициативу, чтобы убедиться в правом верхнем управления в целях карта и путеводитель обновления от боли, что негативно сказывается на положении отрасли. доверительного платы обязательства перед акционерами и этической ответственности других заинтересованных сторон - в частности сотрудников, поставщиков и общин - будет заставить директора активности и, скорее всего, причиной Наибольший объем когда-либо видел в верхнем эшелоне управления оборонного предприятия.
Никто не может знать, является ли спад в США расходы на оборону будет эфемерным или длительного, потому что политические и военные действия из ряда летучих национальных лидеров во всем мире носят непредсказуемый характер. Что воинственной и психотических будущих лидеров в крылья другой невесомое. Незадолго до Второй мировой войны, премьер-министр Великобритании Невилл Чемберлен наивно пытался заверить всех, что не будет "мир в наше время", поскольку он якобы успокоил Адольф Гитлер. Его преемник возможного, Уинстон Черчилль, предупредил об ином.
Скорее всего, одновременное вступление в области планирования оборонной компании является то, что только одна глобальная сверхдержава слева, там будет как минимум непросто ослабление напряженности в наше время. Эта рабочая гипотеза, правильно или неправильно, требует руководство по разработке корпоративной стратегии невенчанный на рост предложения, что мир будет все более воинственными и вредный место, требуя, что дядя Сэм руку к его образному зубы.
Ссылки
J. Cole, "Слияние и Lockheed Мартин-Мариетта толкает промышленности" Тренд "," Wall Street Journal, 30 августа 1994, с. A1, A4.
D. Hale ", для новых рабочих мест, помощь малому бизнесу," Wall Street Journal, 10 августа 1992, стр. A10.
Г. Джаррелл, "За высокую долю Цена, Фокус свой бизнес", "Wall Street Journal 13 мая 1991, стр. A14.
М. Леб, "Let's Get на сторону революции," Fortune. 12 декабря 1994, с. 261-264.
Т. Мак, J. Норман, H. Рудницкий, А. Tanzer, "История полна гигантов, которые не к адаптации," Forbes ", 28 февраля, 1994, p. 75.
Г. Марциальные ", вы не услышите пение Loral Пентагона Blues", Business Week, 26 июля 1993, стр. 72.
B. O'Reilly, "Новое лицо для малого бизнеса", Fortune, 2 мая, 1994, p. 84.
Т. Паре, "Новый бум слияний", Fortune, 28 Ноября 1994, стр. 98.
П. Райли, победителя, в течение (New York: Putnam, 1993).
С. Шерман, "являются стратегические альянсы работает?" Fortune, 21 сентября 1992, с. 77-78.
Автор
Уильям Л. Шанклин является профессором маркетинга и предпринимательской деятельности в Высшей школе менеджмента Государственного Университета Кент, графство Кент, штат Огайо.
