Маркетинг как стиль управления - совершенствование внутреннего обслуживания клиентов

"Похоже, что мы добились больших успехов за последние несколько лет в создании системы, направленной на улучшение удовлетворения наших внешних клиентов .... Проблема в том, что мы до сих пор не делать хорошую работу реального удовлетворения наших внутренних потребителей .. .. Это реальная проблема для нас, что требует серьезных изменений в философии и практики управления ".

Генерального директора плач

Организационные "у опытом смерти", которые за последнее десятилетие резко мотивированных акцент на качество и обслуживание клиентов может неф предрасположены руководителей стиль "управления кризисом". В текущем десятилетии считает менеджеры нуждаются в еще более управленческие инструменты последней инстанции --- погоня за инструментарий ломами, чтобы заставить радикальных организационных изменений. В частности, аутсорсинг, реинжиниринг, замена управленческих команд, а также сокращения получают все большее внимание на их способности, чтобы приподнять перемен изнутри раздробленными организаций. Интересно, что эти методы в настоящее время осуществляются во многих же фирмы, которые так удачно превратили их внешнего обслуживания клиентов во время революции качества.

Если задача революции качества было улучшить качество обслуживания клиентов на рынке, задача сегодня состоит в улучшении обслуживания клиентов на рабочем месте. Почему? Потому что двойной стандарт появляются. Компании полны неразрешенных конфликтов, войн дерн, слухи, фольклора и разочарование по поводу того, что многие отделы нечувствительны (некоторые сказали бы слепых) для нужд внутренних потребителей. Большинство руководителей слышали такие фразы как "Это займет вечность, чтобы получить эти доклады назад от техники" или "Почему вы не персонал, люди никогда не вернуть мои звонки?" или "Я хотел бы людей в производстве будет прислушиваться к нашим входу на упаковке!" Хотя клиенты за пределами фирмы часто пользуются постоянно улучшать уровень обслуживания, те, кто находится смысле, что обслуживание клиентов бедным и никто на самом деле кажется, что заботит до кризиса. Не только внутренние системы не предвидеть потребности клиентов, они часто позволяют внутренних поставщиков игнорировать, раздражать и даже тиранить внутренних клиентов.

Инструменты для решения неэффективность и отсутствие заботы в рамках организации подразделяются на категории "выход" и "голос". Рынок выхода инструмента. Потребительский выбор, например, из-за возможности на рынке, на "выходе" отношения с одним поставщиком и покровительство другой. В рамках организации, использование ваучеров, сокращение и аутсорсинг будет представлять собой выход инструментов. Голос инструменты разбросаны по всей области социальных наук, в том числе маркетинга и менеджмента. Они могут включать маркетинговые исследования, TQM, усилия работника прав и возможностей, и самоуправляемые рабочие группы. Гибридные инструменты голоса и выхода также возможны. Бойкоты, например, переплетаются голоса жалобы с угрозой выхода и обещание плотные слои атмосферы. Мы хотели бы также классифицировать реинжиниринг как гибрид, поскольку, хотя его авторитет, принятым на основе управления питанием о выходе элемента пользовательского голос является необходимым элементом успеха.

Целью данной статьи является двоякой: (1) к документу менеджер представления о двойных стандартах между внутренними и внешними клиентами, и (2) предположить, что через умелое применение "голос" инструмента, это возможно для компаний, чтобы улучшить обслуживания клиентов без использования ломы. В частности, если менеджеры готовы принять маркетинга как составляющей их стиль управления, они могут создать ресурс практически из воздуха. Это ресурс удовлетворенности клиентов обратную связь, которая, когда мобилизованы путем измерения и стимулировать с руководством, может преодолеть организационные балканизации. Иными словами, мы видим, отзывы клиентов в качестве ценного инструмента независимо от места нахождения клиента внутри или вне фирмы.

Это положение ставит сложный вопрос: как маркетинг и менеджмент-другому? Для узких целей нашей дискуссии, управления состоит из функций руководства и координации, в то время как маркетинг состоит из координации и снаружи-внутрь "ориентации. Координация обеспечивает единую точку контакта между двумя дисциплинами, где различия начинают стираться. Удобный разделительной линии традиционно была представлена стен. Управление координирует участие людей и техники в стенах фирмы для получения согласования. Маркетинг участие координации компаний, товаров и людей, "за пределами" фирмы (в пределах каналы распространения) для максимизации прибыли.

Сегодня, однако, конкурентное давление вынуждает фирмы думать за пределами линии традиции, дополняя и руководитель, и обязанности маркетолога, добавив конкурентное преимущество задачи координации. Например, управление мыслителей, сегодня, как Питер Сенге (1990), развиваются такие инструменты, как "общее видение", "ментальных моделей" и "Команда обучения", которые создают конкурентные преимущества, производя группы унифицированных лиц, которые, в свою очередь, согласования с другими группами для поддержки основных компетенций. Маркетинг мыслителей, то же самое, занялись укрепление традиционных бюрократических внимание Котлер массовое маркетинга на клиентов "Просто сделай это" школа мышления организована вокруг таких тем, как Macintosh Apple "евангелизации" маркетинг и "Левинсона партизанского маркетинга" - что Гай Кавасаки в своей книге "Как привлечь своих конкурса Crazy, характеризует как" нарушение врагов для удовольствия и прибыли ".

Для наших целей, не согласовывая их с помощью удовлетворенности клиентов обратной связи (т. е. с клиентами стандартов, оценки и обратной связи инструментов) маркетинга механизма. Дело не в программе имена и должности. Основной вопрос, является ли организации и желание прислушаться к клиентам и может развиваются вместе с их меняющихся потребностей. Это способности к адаптации в готовность и способность меняться, что создает высокий уровень удовлетворенности клиентов в долгосрочной перспективе.

Как мы уже говорили до сих пор могут быть упрощены, связывая это к тому, что Филип Котлер (1972) называет три вида маркетинга сознания. В маркетинга Сознание 1, маркетинг понимается как некоммерческая бизнес-процессов для обслуживания внешних потребителей. В сознании маркетинг маркетинга 2 мыслится как способ служить внешних клиентов, будь то организация является некоммерческой или нет, для бизнес-прибыли. Маркетинг Сознание 3 считает, что маркетинг является актуальной темы для всех фирм в их отношениях с общественностью, в том числе внутренних клиентов. Мы считаем, что повышение маркетинга сознания до уровня три имеет существенные последствия для практики управления, поскольку она призывает руководителей явно искать и действовать в соответствии с информацией, что имеет решающее значение для предоставления услуг с добавленной стоимостью: забота о клиентам эффективно.

Наша гипотеза заключается просто в том, что маркетинговой практики, которые добились успехов в обеспечении высокого уровня обслуживания клиентов для внешних клиентов стоит развивать для внутренних абонентов. Это было бы простейшим возможным способом удалить обслуживания двойных стандартов. Для сравнения воспринимается эффективности внутренней и внешней маркетинговой практики некоммерческих предприятий, мы обратили на Тома Питерса (1987) основные элементы обслуживания клиентов по инициативе организаций, перечисленных на рис 1. Затем мы разработали обследования противопоставлять менеджер восприятие внутреннего и внешнего обслуживания клиентов на каждом элементе.

Хотя практически все руководители могут выразить важность работы с клиентами для внешних заказчиков, значительно меньше, менеджеры могут говорить о важности внутреннего обслуживания клиентов. Опираясь на "программа месяца" может заморозить менеджеров в укрепление цикл циничных подходов и практики. С учетом этих препятствий для внутреннего обслуживания клиентов, что мы expectecd найти было "разрыва" между внешними и внутренними клиентами фирмы обслуживании, и ориентации. комментарии генерального директора на открытии этой статье отражают эту проблему - концерн достойны изучения.

EXPLORING восприятие обслуживания клиентов ОРИЕНТАЦИЯ

Для исследования ориентации на клиента, мы недавно опросила 159 верхнего звена и руководители отделов из 22 различных производства и обслуживающих организаций. Менеджеры представлены сечения структурных подразделений, в среднем 13 лет управленческого опыта, а от трех до девяти непосредственных подчиненных. Все они были менеджеров менеджеров.

Участникам было предложено заполнить краткую анкету оценки их представления об эффективности внутренних и внешних клиентов их фирмы качество обслуживания и практики. Это не попытка измерить фактический уровень обслуживания клиентов, а для оценки менеджера восприятие этих процессов. Ответы были проанализированы и частотности были сведены в таблицы. Рисунок 2 содержит основные выводы по результатам этого обследования, противопоставляя менеджер восприятие внешних и внутренних организационных обслуживания клиентов.

Черные полосы на рисунке 2 сделать достаточно веские аргументы, что эти руководители твердо верят, что их организации получают высокие оценки за обслуживание своих внешних заказчиков. Обслуживание клиентов будет восприниматься как приоритетные, и находит свое отражение в миссии фирмы, такие организации, руководители считают, прислушивается к своим клиентам и ясно считается стандартов обслуживания клиентов. Измерение уровня удовлетворения и фиксации проблем клиента, также воспринимается как эффективный для внешних заказчиков. Обслуживание клиентов является точка зрения, что влияние на деятельность фирмы. Опять же, необходимо отметить, что, в какой степени эти вопросы действительно эффективной может быть измерена только с помощью опроса клиентов. Ключевым вопросом здесь является контраст ощущений, менеджер в период практики, которые окружают внешних и внутренних клиентов.

Легкие баров на рисунке 2 представлена менеджер восприятие этих внутренних проблем. Пробелы (существенные различия) существуют в семи размеров, когда руководители просят критики, в какой степени их деятельность удовлетворить потребности своих внутренних клиентов. Руководители, как правило, не воспринимают внутреннего обслуживания клиентов в качестве приоритета. Ведомственные заявления миссии был самый большой разрыв (72 процентов разницы) по всем вопросам. Остающихся недостатков, в порядке убывания величины, были: определение стандартов обслуживания клиентов (56 процентов), эффективные измерения обслуживания клиентов (52 процента), обслуживание клиентов в качестве приоритетного (49 процентов), эффективные процедуры для исправления проблемы клиентов (43 процентов ), слушая, как приоритет (40 процентов), и служба поддержки клиентов, имеющих влияние на организационные меры (38 процентов). Таким образом, внутреннее обслуживание, казалось, не будет движущей силой, как менеджеры и их отделов структурированных себя или работать на постоянной основе.

Понимания феномена

"Это гораздо легче сделать денежных клиентов является приоритетной, поскольку без них ты уже умер .... внутренних клиентов легче игнорировать или даже выпустить, поскольку в рамках вашей организации внутренней потребности клиентов вы обычно хуже, чем вы в них нуждается, и они пленного рынке .... "

- Старший вице-президент по операциям,

Fortune 500 компаний

Приведенная выше цитата, сделанные одним из участников этого исследования, отражает часто убеждение, что подтверждается результатами нашего исследования: Большинство руководителей считают, что их организации делают очень хорошую работу по обслуживанию своих внешних заказчиков. Но, как клиентов в компании, менеджеры считают, что они часто рассматривается в менее чем эффективным способом, коллег, сотрудников отделов и других они должны получить работу. Внутренние клиенты нуждаются в высококачественных сервисных чтобы быть эффективными, пока внутренние поставщики часто нечувствительно к потребностям клиента. Функциональные структуры организации, давно связан технологий, бюджеты, политику и процедуры имеют много общего с этой дилеммой, с которыми сталкиваются современные руководители.

Чтобы проиллюстрировать это, генеральный директор Fortune 500 производства компании недавно рассказал, как его подразделение потерял многомиллионный счет в долларах, потому что его люди не могут получить данные о расходах и утверждения достаточно быстро. Его утверждение о том, что "те, корпоративных люди не реагируют на потребности операций или для людей на местах пытаются сделать доллар .... [I] т смешно." Как это ни парадоксально, а также, потому что инструменты управления создать проблемы менеджеров.

Мы считаем, что многое из этой дилеммы является ненужной, вызванного стили управления, которые не принимают во внимание эффективность и преимущества, которые будут получены от клиент-ориентированный подход в руководстве и управлении. Как показано в наших результатах, респонденты не воспринимают менеджеров в их компаниях, как эффективно практикующих ключи от эффективного обслуживания клиентов. Наиболее важные последствия для нас является вопрос о том, как исправить эту проблему. Наша рабочая гипотеза состоит в том, что менеджеры должны тратить время и душевных сил для решения семь основных вопросов, которые часто игнорируются в пылу сражения. Эти вопросы уходят своими корнями в три предположения:

1. Каждый сотрудник и каждый отдел существует, чтобы служить внешних клиентов.

2. Стиль менеджера или подход к работает отдел является одним из важнейших предиктором степени, в которой управление будет клиентов сервис-ориентированной.

3. Менеджеры, не имеющих прямого контакта с внешними заказчиками должны вкладывать дополнительные мысли, энергии и усилий для создания обратной связи с клиентами с целью разработки жизнеспособного обслуживания клиентов стилем управления.

Для этого, руководители и на исполнительном уровне персонала должны быть направлены на следующие важнейшие вопросы:

* Почему мой отдел существует? Что на добавленную стоимость функции мы служить?

* Кто мои клиенты и что им нужно от этого департамента или операция?

* Являются ли мои люди четко понимали свою роль и обязанности в удовлетворении внутренних клиентов?

* Как мы знаем, когда мы делаем хорошую работу удовлетворить наши внутренние клиенты?

* Что политик, процедур и практики помешать нам эффективно обслуживания наших внутренних клиентов?

* Неужели мы поощрения внутреннего диалога клиента постоянно улучшать систем доставки и решить проблемы с обслуживанием?

* Если я призываю моего отдела, чтобы стать ориентированные на клиентов, я могу не быть заложником недопонимания легкомысленным хочет и падение мертв, Gotta-есть потребности?

Исходя из нашего опыта, что эти вопросы зачастую не рассматриваются или рассматриваются многие руководители многих ведомств, particulary числе в отделы кадров. С этой целью, то, руководителям всех уровней необходимо включить обслуживание клиентов мышления в их стиль управления и продемонстрировать готовность к адаптации к внутренним процедурам. Ключ, конечно, находит практическое способ получить трансформация началась.

CALL для принятия управленческих решений

"Каждый менеджер должен разработать эффективные рабочие отношения с клиентами, внутренние и внешние .... [I] т на самом деле вопрос выходит за рамки нашего маленького мира и, глядя на картину .... большая фотография должно заставить нас хотят знать наших клиентов, создать организацию, чтобы служить им и поддерживать постоянные взаимодействия с ними, чтобы улучшить .... Проще говоря, большинство менеджеров не рекомендуется думать и вести себя в таких условиях их организации, пока не будет кризис в отношениях с клиентом ".

- Генеральный директор в индустрии туризма

Ключ к развитию маркетинга ориентированного обслуживания стиль управления является убеждение, что каждый человек должен служить в емкость, направленные на достижение четко определенных услуг роль. Часто, менеджеров, отделов и сотрудников принять ролей, которые не имеют практически ничего общего с целью компании или конкурентное преимущество.

В одной недавней статье, Крис Арджирис (1994) привел пример, в котором усилия TQM не что иное, платформы для управления исправить давно просроченных проблемы не могут мобилизовать себя исправить. Еще один классический пример, приведенные Hammer и Чемпи (1994), является настойчивое Taco Bell, что ее помощников менеджеров ресторана смогут собирать и разбирать фритюрницы в то время как с завязанными глазами. Как Taco Bell в конце концов понял, и как генеральный директор в цитате выше государств, руководители должны действовать от базовых знаний о том, что ценят клиенты для того, чтобы быть эффективным, а также эффективным.

Будь в центре внимания на внешних или внутренних клиентов, повышения качества обслуживания клиентов заставляет людей неловко, так как это означает, претерпевает изменения. В дополнение к возможности обрезки или расширения своих продуктов, например, изменения могут выявить сотрудников в тайных сговоров с неэффективностью, эго-бюрократической питания комплексов здания, и клиентов, которые могут быть необоснованными, неприятный и даже убыточным.

С этой точки зрения, то легко понять, почему чистый и относительно упорядоченного инструменты выезда (сокращения и аутсорсинг) часто предпочитают messiness голоса (повторил разваливается и сброс организации на основе отзывов клиентов). Выход из инструментов может заполнить ту же роль, что играл в большой емкости автоматизированного оборудования для обработки в новых индустриальных странах - то есть, чтобы увернуться управления организационными проблемами.

Однако замечания обслуживания клиентов работает независимо от меланжа взаимозависимостей. Кибернетического принципа является то, что, если любой из факторов вдаваясь обслуживания клиентов могут быть тесно связаны с показателями, все можно управлять опосредованно. Ключевой вопрос для улучшения обслуживания клиентов, с чего начать. Вот практический подход, который должен быть в центре внимания исполнительной мышления и деятельности в области развития.

1. Выявление и определить цели цель вашего товара или услуги к вашей внутренней клиентов. Руководители должны поощрять руководителей на всех уровнях в целях выявления их внутренних клиентов и определить их потребности с точки зрения бизнес-целей. Это очень важный шаг, потому что каждый отдел должен примирить внутренние клиенты хотят, что им необходимо. Ни одна компания не может позволить себе удовлетворить все хотят внутренних клиентов. Для этого будет представлять собой "маркетинговые мания" и бросит судьба компании в опасности. Принцип потребностей, которая основана на бизнес-цели позволяет поставщиком для фильтрации голос клиентов, чтобы их требования практического идея, что если ваш выход служит цели клиента, то вы служите истинной потребности или необходимости. Если один из ваших выходов "аккуратные вещи", но не относятся к основной цели клиента, то вы служите ложных требований или хотите. Подобно тому, как рынок дает разрешение на бизнес делать одно хорошо, внутренние клиенты дают департаментов разрешения встретиться несколько сосредоточены функциональные потребности.

2. Разработка или общего видения или назад-заявление миссии конвертов в рамках своего отдела. Хотя большинство современных фирм миссии заявления, большинство ведомств не разработали четкое понимание своих целей. Департаменты должны объяснить, почему они существуют, кто ваши клиенты, и то, что отдел лидеры надеются достичь. В теории, заявление отдела миссия должна дополнять общую организационную заявлении, но не ограничиваться этим в первую усилий. Начните с пониманием того, что вы, то работы по согласованию, что при, где вы должны быть. Выбираете ли вы общее видение и миссия документе, попробуйте установить цели на бумаге, что обеспечивает четкое, добавленная стоимость направлении сотрудниками кафедры и их действия. Ключевым для понимания тайных целей вашего отдела является просить клиентов. Это должно не только способствовать укреплению известные сильные и слабые стороны, но - главное - помочь раскрыть неизвестные сильные и слабые стороны. Больше не по себе эта обратная связь делает вас, тем больше возможность повысить уровень удовлетворенности клиентов и ведомственных эффективности. Проблемы обычно ведут себя, как неудачи, но мудрым маркетолог и менеджер будет помнить, что проблемы и возможности избежать деморализованы мере возможностей.

3. Установить четкие стандарты обслуживания клиентов. Все департаменты служить другим, так что это очень полезная практика, чтобы разработать ряд четких стандартов обслуживания клиентов в качестве целей деятельности. Отдел кадров можно указать "Все открытые позиции операции будут заполнены с квалифицированным персоналом в течение одного месяца предварительного уведомления." Отдел продаж можно указать "Все заказы будут написаны с полной информацией спецификации заказчика". Ключевой вопрос, "Есть наша деятельность сосредоточена на должным образом удовлетворять потребности наших клиентов?" Ведомственные клиентов поможет определить и разработать реалистичные стандарты, когда просил за их вклад. План по экспериментировать с различными мерами, и не забудьте запросить отзывы клиентов об исполнении бюджета за каждой меры. Четко определенные стандарты обслуживания клиентов создать "сервис отчетности", если правильно определены и выполнены.

4. Разработка рабочих мест с высокой добавленной стоимостью обслуживания клиентов в виду. Удивительно, но многие сотрудники либо позиции, которые не были приведены в соответствие с организационными изменениями или начальника, который не удалось эффективно общаться конкретных обязанностей сотрудники обязаны выполнять. Все работающие в каждом отделении должны иметь рабочие места, которые должным образом согласованы с их нынешней миссии фирмы. Это требует эффективной двусторонней связи и планирование производительности между руководителями и подчиненными. Эффективное обслуживание клиентов не будет соединения путь от внутренней к внешней компании, если рабочие места сотрудников были согласованы и определены, чтобы помочь им сосредоточиться на соответствующих мероприятиях. Каждый работник должен получить список всех функций и деятельности в его работе. Руководитель должен сделать то же самое самостоятельно. Когда два списки сравниваются, необходимость реорганизации станет очевидным для различной степени тяжести. Помните, что информация содержится в контрастов, и, хотя видя контрастов стремится заставить нас неудобно или даже сердится, нам нужно преодолеть это стихийное ответ с ума.

5. Запрашивать ввод текущих клиентов и обратная связь. Для отдела удовлетворить своих клиентов, постоянный приток и обратной связи необходимы для обеспечения эффективного поведения и внести необходимые коррективы. Он принимает сырой мужество, чтобы серьезно заниматься негативную реакцию у окружающих. Однако, если мы не предпримем такой обратной связи серьезно, то это невозможно улучшить. Хотя в большинстве ситуаций голосовых "беспорядок", не забывайте, что в эту неразбериху потенциальных шедевр. Непрерывная обратная связь является ключом к столовой и превратить его в шедевр. Как правило, ведомства не получать сбалансированную обратную связь от своих клиентов. Обратная связь, когда он впервые начинает осознавать, что, как правило, отрицательный. Помните, чтобы судить все ответную реакцию в виде целей, имеющих значение для клиента давать. Как только цели были направлены и реалистичные стандарты обслуживания установлено, "сигнал" о необходимости изменения могут быть извлечены из "шума" жалоб, недоразумений и офисных сплетен. Обратная связь имеет решающее значение для принятия соответствующих корректировок и помочь сотрудникам понять, когда нужны перемены.

6. Развивать отношения с клиентом и устранения барьеров обслуживания клиентов. Системные проблемы существуют во всех организациях и должны решаться своевременно. Тем не менее, трудно организовать для изменения, когда вы не знаете, какие требуются изменения. Руководители должны возглавить усилия по разработке решения проблем групп в своих подразделениях, которые устраняют препятствия для обслуживания клиентов. Одним из способов является ухватятся за эту идею, что "Мы не знаем, чего мы не знаем", и попытаться изменить управленческую надеемся, что все проблемы могут быть предусмотрены заранее. Особенно, когда барьеры не относятся чисто в отдел, менеджеры могут обвинять и жаловаться, когда они должны быть ведущим. Длинный "Проблемы тут никогда не налажено", в сочетании с руководством команды, которая ничего не делает, но тратить энергию впустую, свидетельствует о недостаточности. Часто руководители говорят, что "отсутствие платформы", из которых в целях координации и вмешаться. Кроме того, они могут чувствовать себя не решаются требовать изменений в ситуациях, в которых они являются клиентами и может рассматриваться в рамках фирмы как отсутствие объективности. Эти сложные задачи, и Есть нет простых ответов, когда менеджер (или сотрудника) считает отсутствие платформы вмешаться и попытаться решить проблему.

Интересная задача голос с внутренними клиентами, что, чаще всего, они не дают достаточно жесткой обратной связи. Чтобы сохранить лицо, реальные проблемы поставщиков отсутствии клиентов пропущены. Но клиенты никогда не забуду время опустил, что приводит к терзающих его проблем, которые вспыхивают в эмоциональной и лично антагонистических жалуюсь. Это указывает на опасность того, чтобы пытаться решать проблемы обслуживания клиентов путем компромиссов, особенно по вопросам, которые undiscussable. Компромиссы при таких условиях оставить основных препятствий на месте. Эффективное обслуживание клиентов-ориентированной руководители должны быть изобретательны в первую очередь. Однако трудно начать, как только эта практика начинается, это здорово для поднятия морального духа и начинает цикл укрепления, который позволяет руководителям развивать доверие со стороны сотрудников и клиентов, так.

7. Развивать отношения с клиентами и развивать партнерские отношения. Внутренние клиенты, как много идей, как усовершенствование внешние. Проблема управления "стенки" предотвращения доступа к ним. Департаменты и служил для создания активных, системных механизмов, которые питают отношений с клиентами и налаживанию партнерских связей. Кросс-обучение между заказчиками и поставщиками были признаны отличным средством для достижения взаимопонимания и сочувствия с внешними заказчиками. Те же преимущества может быть получено с внутренними клиентами. Кроме того, регулярное выравнивание "клиент-поставщик заседания могут быть ценным источником идей улучшения. Наконец, многие компании оказались чрезвычайно успешными на повышение внутреннего обслуживания клиентов и качество ковки кросс-функциональных команд улучшение систематически реагировать на заказчика и поставщика проблем и улучшение идей. Все эти транспортные средства имеют одно общее свойство: они направлены на укрепление связи клиентами и поставщиками, что является ключом к какой-либо эффективные рабочие отношения.

Практики, перечисленные здесь, не так радикально или модных и современных мер, силу изменения в организации. Мы считаем, что здравый смысл повышения голос внутренних потребителей будет обеспечить конкурентоспособность без ломы. Проблемы со здравым смыслом, это уже было сказано, является то, что это очень большая редкость, и нигде это более справедливо, чем в отсутствие внимания внутренней службы клиент получает. Ли вы это называете маркетинг или нет, вы можете оценить точность обслуживания клиентов Вашей фирмы.

Есть двойной стандарт для внешних и внутренних клиентов, которых обслуживают вашей компании? Вы созерцая "решения" внутреннего обслуживания клиентов проблемы с помощью аутсорсинга, сокращение, или реинжиниринг? Текущий сообщает пресс-краска оптимистичную картину лом мероприятий; как сирены, они не заманить, а моряки менеджеров. Холодная реальность, однако, что эти сообщения зачастую основаны на интервью во время медового месяца после подписания; на основе прогнозируемой экономии, а не фактической экономии, они игнорируют значительный процент отказов. Будьте осторожны, или вы можете применить лом к проблеме, который просто нуждается в лидерстве, прозорливость и настойчивость.

Обслуживание клиентов должно стать неотъемлемой частью стиля руководства каждого руководителя. Однако в этом обзоре, восприятие звена уверенностью предположить, что служба внутреннего клиента не является приоритетом. Такое восприятие позволяет предположить, что менеджеры должны принимать долго смотрел на этот вопрос в интересах своих фирм, своих клиентов, сотрудников, и, в конечном счете, их карьеры. Если ваш отдел не был виновен лечения плохо служил клиентов с отношением ", мир проблем, и я смотрю на один из них," необходимо начать с того, где вы стоите.

Ссылки

Крис Арджирис, "Хорошая связь, которая блокирует обучения", Гарвардский Обзор Бизнес, июль-август 1994, с. 78-85.

Крис Арджирис, преодолевая организационные оборона: Содействие Организационное обучение (Бостон: Аллин

Майкл Хаммер и Джеймс Чемпи, Реинжиниринг корпорации (New York: Harper Collins, 1994).

Альберт О. Хиршмана, Выход, голос и верность: Ответы на Уменьшение фирм, организаций и государств (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1970).

Гай Кавасаки, как управлять вашей конкуренции Crazy: Создание Срыв для развлечения и прибыли (New York: Гиперион, 1995).

Кевин Келли, вне контроля (Чтение: Addison-Wesley, 1994).

Филип Котлер, "Общая концепция маркетинга", журнал "Маркетинг, апрель 1972, с. 46-54.

Мэри Lacity Сесилии и Руди Hirschheim информационных систем Аутсорсинг: мифы, метафоры и реалии (New York: John Wiley

Кеничи Ohmae ", Global Logic стратегических альянсов", Harvard Business Review, март-апрель 1989, с. 143-154.

Том Питерс, процветающей на Хаос (Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1987).

Питер Сенге, Пятая дисциплина .. Искусство и практика самообучающейся организации (New York: Даблдей / Валюта, 1990).

W.P. Страссман, изменения технологий и экономического развития (г. Итака, штат Нью-Йорк: Cornell University Press, 1968).

Авторы

Клинтон О. Лонгенекер является Странахан профессор менеджмента в Университете Толедо, штат Огайо. Уильям К. Мид-II является доцент кафедры маркетинга в Школе делового администрирования, Университет Миссури-St. Луи.