Как новички могут подорвать сильные сотрудники маркетинговых

1

Когда Canon и Toshiba вышла на рынок бизнес калькулятора, в середине 1960-х годов, они служат ярким примером того, как действующий сильных фирм маркетинга может быть подорвана. Прямые продажи и технического обслуживания сетей было необходимо для маркетинга электромеханических калькуляторах успешно. Ведущих производителей таких машин каждого были сотни отдела продаж и обслуживания в многочисленных дочерних филиалов. Но Canon и Toshiba решила продать свою новую продукцию, электронный калькулятор, через дилеров, офисного оборудования. Потому что они только имели дело с несколькими сотнями дилеров, а не с тысячами конечных пользователей, продаж менее 50 людей было достаточно.

Дилеры Оргтехника не имеют большой обслуживающий персонал. Но, как надежность электронных калькуляторов - что было мало подвижных частей - продолжает улучшаться, потребность в сильной способностью услуг на убыль. Кроме того, используя потенциал для существенного сокращения расходов на электронные компоненты, Canon и Toshiba поехали рынке цены на большинство электронных моделей настольных до уровней, которые затрудняют для покрытия расходов на прямые продажи усилий. В результате, на рынке фирм, таких как СКМ корпорации и Певица Фрайден были вынуждены построить сеть дилеров оргтехники для электронных калькуляторов они начали производить.

Как Купер и Смит (1992) указывают в обсуждении Canon и Toshiba вступления в рыночно калькулятор бизнес, конкуренты были сильные организации продаж и технического обслуживания сетей, которые были важными требованиями для достижения успеха. Как правило, такие возможности можно было бы ожидать, чтобы обеспечить командир конкурентное преимущество перед новыми участниками. Здесь, однако, "маркетинговые преимущества" сотрудников, занимающих присвоено мало пользы в долгосрочной перспективе. В сочетании с возможной перемещения электромеханических калькуляторах электронной модели, продажи традиционных операторов и сервисных сетей в конечном итоге теряют свою актуальность для конкуренции на традиционных рынках.

Эта статья покажет, что такие случаи не являются редкостью. Кроме того, хотя иногда возникают в случайность, они могут быть результатом творческих стратегий, осуществляемых менеджерами Абитуриенту фирм.

Исследования показали, каким образом новые участники могут создать "барьеры в возмездия" и выиграть время, чтобы установить себя перед лицом того, чтобы сильной конкуренции со стороны доминирующих фирм. (Например, сотрудник может быть ограничен из решений строки, энергичная реакция на озабоченность по поводу размывания имиджа его общепринятое название бренда.) В отличие от этого, акцент в данной статье не о том, как абитуриент может помешать возмездия. Он также не фокус о том, почему сотрудники могут быть вынуждены строить новые торговые марки для этого. Вместо обсуждения центров, как стратегия новичка может подорвать конкурентную стоимость действующего фирмы возможности маркетинга в основных групп клиентов (см. Рисунок 1).

Изучить понятия иллюстрируются со ссылкой на стратегии ряд успешных абитуриентов, а также стратегии Canon, Inc (стих Xerox) в частности. Анализ основан на информации, полученной из многочисленных вторичных источников. Для Canon, частично структурированных интервью с пятью аналитиков и руководителей промышленности копир обычный документ содержит дополнительные соображения. Когда новичок способен подорвать ценность возможностей, которые имеют важное значение для конкурентного успеха, это улучшит его шансы на построение сильной долгосрочные позиции. В целом, это статья проливает новый свет на абитуриенты могут нейтрализовать преимущество предоставляемых маркетинговых сотрудник фирмы сильные стороны.

СТРАТЕГИИ для успешного выхода

Значительное количество исследований обсудили участники развивать прочные конкурентные позиции на рынках, которые доминируют на рынке фирмы укоренились. Обзор этой работы показывают, что Существуют две общие подходы в этом: фланговые въезда и прямой конкуренции. Оба подхода обычно отражают переосмысление общепринятым в отрасли или эксплуатации изменения окружающей среды. Успех часто зависит от барьеров к мести, которые снижают вероятность своевременной и эффективной места на рынке фирм. Использование наглядных примеров из предыдущих исследований, фланговые запись, прямой конкуренции, а также факторы, которые приводят к мести барьеров рассматриваются ниже. Каким образом сотрудник фирмы возможностей маркетинга может быть подорвана затем будет рассмотрен.

Бортовой Вступление

Как отмечалось на Yip (1982), Уиллард и Савара (1988) и др., фланговые запись включает первоначальный акцент на забытых или новых рынков и их последующего использования в качестве платформы для вторжения основных промышленных рынков. Когда Honda въехал в Соединенные Штаты, он первоначально сосредоточена на небольших "транспорт" мотоциклы; отечественных фирм, таких как Harley-Davidson считает, что этот рынок был весьма ограничен и по-прежнему сосредоточены на больших спортивных мотоциклов. В цветной телевизор, Sony сосредоточены на портативные модели на ранней стадии, сегмент, который Magnavox и другие, внимания, поскольку это предоставило более низкой маржей, чем консоли моделей. Michelin вошли США с их радиальных шин и сосредоточена на сегментах, таких как парк владельцев, которые требуют длительного шин. Потому что Goodyear и других производителей с перекрещивающимися слоями корда шины считает, радиальные может наносить ущерб их прибыльный рынок замены, они игнорировали Michelin рано усилий (чтобы не дать радиальные одобрение).

Поскольку эти абитуриенты изначально предназначаются для забытых или новых сегментов (потенциальный размер которого неясно), они избегали конкуренции с сильными сотрудники, когда они наиболее уязвимы. С течением времени эти пришельцы использовали их первых рынков, как святилища, чтобы получить опыт и строить свою финансовую устойчивость и репутацию. В конце концов, после консолидации своих первоначальных позиций, они использовали эти позиции в качестве платформы для нападения на своих постоянных конкурентов. Honda представила постепенно больших мотоциклов, которые соревновались непосредственно с моделями, занимающие; линии Sony пришли к включать "штраф-мебель" пульт телевизора, а также в автомобильных шинах, изменение потребительских предпочтений включен радиальных шин Michelin проникнуть основным рынком отрасли. Эти примеры иллюстрируют один подход, при котором много новых участников, которые раньше считались недостойными контроля, создали сильное - даже доминирующим - позиции в своих отраслях.

Прямая конкуренция

Во-вторых, подход, который был изучен Купера, Уиллард, и Ву (1986) и других исследователей, можно назвать прямой конкуренции. Это влечет за собой конкурируют в основных рынков, которые служат сотрудники с самого начала, но делать это таким образом, заметно отличаются от отраслевой практики. Амана вступил области микроволновой печи с инновационным дизайном столешницы, которые быстро обрели популярность среди потребителей. В отличие от обычных органов печь, таких как GE, продолжать проекты, которые сочетали микроволновая печь, электрическая плита в единое целое (чтобы сохранить стоимость электрическая плита ноу-хау в СВЧ-поле). Их медленное реагирование на столешницу инновационной помогли Амана укоренились. Кроме того, Papermate использовать инновационные технологии шариковая ручка для достижения известность на рынках, которые доминируют производители авторучки, таких как Parker Pen.

инновационной участника, может быть также в производстве или сбыте. В сфере упаковки мяса, говядины Процессоры Айова пионером "разборки линии", где занято малоквалифицированных работников, а не хорошо оплачиваемую мясники для выполнения повторяющихся задач. В сочетании с современными заводами, расположенными в стране крупного рогатого скота - и таким образом устраняя сокращение расходов, связанных с доставкой живого скота в скотный двор города - IBP получили значительное преимущество стоимости. Действующий фирм, ограничиваются исторического решения о процессах, места, заработная плата и навыки, необходимые для конкуренции, было трудно ответить на этот новый подход. People Express, с его низким тарифам / без излишеств стратегию, была весьма успешной в течение нескольких лет. Расходы были сведены к минимуму путем исключения пассажирских перевозок, используя "подержанных" самолет, и после трудовой политики, которая включала более низкую заработную плату и ротации. Крупные авиакомпании требовалось время, чтобы изменить "расслоения" услуг они предоставляют и получить уступки от профсоюзов.

Барьеры на пути возмездия

Бортовой въезда и прямой конкуренции и влечет за собой инновации в цепочке создания стоимости, что они основаны на использовании новых концепций продуктов, новые технологии, или новые способы конкурировать. Новая концепция относится к инновациям в основной концепции предлагаемых продуктов (печи СВЧ столешнице, например). Новая технология относится либо основных продукта или процесса инноваций (например, радиальные шины и демонтаж линии IBP), либо нововведений в рамках установленных продуктов или процессов. Новые способы привлечь конкурирующих инноваций в один или несколько основных функциональных стратегий области - R

Эти конкурентные инновации часто позволяют новым игрокам на рынке обходить барьеры для входа. Например, Yip (1982) полагает, что, служа пренебречь сегменте, фирма может компенсировать отсутствие узнаваемого бренда название, потому что это удовлетворение спроса, который ушел неудовлетворенным. Конкурентные инновации часто задержки места на рынке фирм, а также, потому что это редко ясно в ранних стадиях ли стратегия новичка будет успешным. Даже после того, потенциальные стратегии признается, требуется время, чтобы выработать ответные меры (в разработке продукта, который соответствует участника, например).

Но исследования Yip, Портер и др. показывают, что более прочные ответ отстает часто возникают препятствия для мести, которые ограничивают сотрудники из оперативно и решительно реагировать на движения абитуриента. Ответные меры барьеры включают в себя контракты с профсоюзами, поставщиками и другими, а также правила, которые ограничивают действующий в гибкости при принятии решений прямого отклика. Они охватывают неблагоприятные эффекты мести может иметь для действующего бизнеса стратегии - такие, как согласование длительное продукта абитуриента, когда фирма является рынком замены. И они включают в себя связанные эффект может быть ответ на традиционные продукты, а также (то есть, "раскулачивание").

Наконец, эти барьеры охватывают разрушительные эффекты мести может быть создан на конкурентных возможностей, таких, как оттолкнуть существующих дилеров, если фирма входит в сегменте инициатором которой является новичком. В сущности, более быстро и решительно действующего эмулирует стратегии участника, тем быстрее он может подорвать существующие базы прибыль, задушить продаж своей продукции, или подорвать значение его конкурентных возможностей.

Из этих барьеров в местах, в частности связанных с установленных конкурентного потенциала являются главными препятствиями. В ходе работы Абернати и Кларка (1985) предполагает, действующего в технических знаний и навыков, систем производства и маркетинга активы являются основой его конкурентных позиций в данной отрасли. Когда новые возможности должны быть разработаны для преодоления барьера мести (например, новый бренд и отдельных каналов сбыта), действующий в способности противостоять Абитуриенту на условиях, которые за свои сильные стороны будут сокращены. Очевидно, что литература по стратегии для успешного вступления свидетельствует о важности создания барьеров на пути возмездия в целом, и основанной на возможностях возмездия барьеров, в частности. Не вполне понятны, однако, каким образом стратегия новичка может подорвать сотрудник фирмы возможности маркетинга в одной или нескольких основных групп клиентов.

ПУТИ творческого разрушения

Стратегии осуществляться с целью подрыва действующего возможности маркетинга также повлечь за собой флангового въезде или прямой конкуренции, а также использование новых концепций продуктов, технологий или методов конкурировать. (Инновации в более чем одной области, могут быть использованы.) Хотя возмездия барьеры зачастую создаются в процессе разработки таких стратегий более наступательный характер, они стремятся ослабить основы конкурентных позиций на рынке фирмы 'в течение одного или более из своих постоянных, основных групп клиентов.

Чтобы создать значительный потенциал барьерами возмездия, имеющихся ресурсов и навыков, должны иметь важное значение для конкурентного успеха. А в 1991 году исследования позволяют предположить, Барни, но и в этом контексте усилия по подрыву такого потенциала являются наиболее целесообразно. Даже тогда, когда подход новичка, в конечном счете подражали, абитуриент будет по-прежнему улучшить свои шансы на долгосрочный успех в основных сегментах, если оно может девальвировать возможностей, которые помогают подкреплять конкурентных позиций на рынке фирмы.

Но стратегий, которые прямо возмездия барьеров, которые привязаны к действующим возможности маркетинга, не обязательно подорвать имеющихся ресурсов и навыков. Очевидно, что основы этого вопроса необходимо дальнейшее развитие. Опираясь на примеры из ряда успешных абитуриентов, в частности, Canon, Inc в сравнении с Xerox, в ходе обсуждения ниже посвящено тому, как маркетинговые преимущества на рынке фирмы могут быть подорваны. Управленческих последствий концепции рассматривается затем рассматриваются в заключительной части.

Архитектурные инновации

Действующий маркетинговые ресурсы и навыки могут быть подорваны в двух направлениях. Первых, с помощью "архитектурные" инновация (ы) - в концепции продукта, технологии или R

Новые концепции также может подорвать возможности за счет смягчения существующих требований маркетинга и уменьшения их значимости. В промышленном газовом бизнесе, например, таких производителей, как установленных Linde отдел Союза карбида и Airco подготовила кислорода и других газов на больших центральных объектов. Газ был затем распространен клиентов через широкую сеть железнодорожных цистерн, прицепов трубки и цилиндра питания. Тем не менее, Air Products Инк (новая компания, которая была позже переименована в Air Products и химической промышленности) в сочетании с существующими технологиями новую концепцию: вместо доставки кислорода, было бы построить и аренды (или продать) относительно небольшие генераторы кислорода, которая будет находиться в на месте на объектах больше пользователей, таких, как металлургические компании. Идея состояла в ликвидации транспортных расходов, которое является более дорогим, чем сам газ - и делать значительные количества кислорода, чтобы крупные потребители по значительно сниженным ценам.

Что способность поставлять кислород на месте примерно в 5 центов за сто кубических футов, по сравнению с 30 центов в партиях цистерны, Air Products получили грозное преимущество по издержкам за действующего предприятия. В конечном счете, Linde и кондиционером, и другие были вынуждены принять на концепции сайта. Хотя их цистерны, прицепы, цилиндров и системы распределения поставки прежнему имеет важное значение для заказчиков с малыми и умеренными потребностями, конкурентоспособной стоимости этих ресурсов, а также с соответствующими навыками, касающиеся методов распространения, в основном отрицается в крупномасштабных массовых сегментах. (Необходимо для транспортировки газа на сайт клиента были устранены.) Air Products "на месте концепции оказали мало влияния на продукт (кислорода) себя. Но это изменило экономику продукта и наличие свободных мест таким образом, что при условии гораздо большее значение для некоторых из наиболее важных клиентов в отрасли.

Новая технология может сделать сотрудник возможности маркетинга или менее подходящие и необходимо. В частности, обсуждение ниже по поводу Canon показывает, как использовать новые технологии для повышения надежности копиров, тем самым обесценивая хваленая услуга сети Хегох. Аналогичным образом, в электронных компонентов систем распределения старой линии производителей вакуумной трубки были необходимы для доставки быстро замены труб. Тем не менее, значение этой способности для транзисторов был утрачен в качестве нового продукта стала более надежной благодаря усилиям новых участников, таких как Texas Instruments. Инновационные R

Маркетинг инноваций

Вторая помощью которого сотрудник активов маркетинга может быть подорвана осуществляется через маркетинговую стратегию инноваций и развития соответствующих возможностей маркетинга, которые создают большую ценность и, по крайней мере частично, заменить действующий возможностей (см. Рисунок 3). Dell Computer впервые посылочной канал для ПК, это нововведение позволило ей избежать затрат и наценки на прямые продажи и дилерские каналы, и недооценивать IBM и Compaq на 30-40 процентов для подобных моделей. Как PC покупатели стали более чувствительных к цене, по почтовым заказам добились впечатляющих успехов за счет традиционных каналов сотрудники. К концу 1992 года, по почте приходится более 20 процентов всех американских продаж персональных компьютеров. В отличие от прямой продажи и дилерские каналы приходится 44 процентов продаж - по сравнению с 66 процентов в середине 1980-х годов.

Dell пересмотреть земли промышленности правила таким образом, что выступает за ее развитие возможностей маркетинга одновременно подрывая ценность каждого сотрудника. Кроме того, способность новичка настроить свой продукт или обеспечить строгое соответствие спецификации покупателя может проистекать от использования нового типа организации продаж или иной тип продавца. Если это преимущество оказывается важным один или несколько основных сегментов, продажи сотрудники организаций, а также навыки продажи могут быть устаревшими в этих сегментах.

В обоих случаях, то значение действующего возможности маркетинга сокращены или сведены на нет. В первую очередь, архитектурные (концепция, технологии или R

В любом случае, успех абитуриента в конечном итоге должна происходить за счет сотрудников, занимающих в основных сегментах. Новичок может создать препятствия для мести, которые привязаны к действующим возможностей маркетинга. Но если он ограничивает свои усилия, направленные на забытых или новых сегментов, будет явно оказывают мало влияния на эти возможности традиционных групп клиентов. Даже если участник проникает основных сегментах рынка, все еще будет незначительное воздействие, если связь между продуктом и тех сотрудников, занимающих доказывает, дополняют друг друга. (Это может произойти, если основные потребители используют версия занимающие 'продукта для особых случаев и прийти к использованию абитуриента "бытового" целей).

Стратегии, которые прямо, основанной на возможностях барьеров мести, не обязательно подорвать действующего ресурсов и навыков. Чтобы создать значительные препятствия возмездия, данный возможностей обязательно должны быть важными требованиями для достижения успеха. Кроме того, в этом контексте усилия по подрыву действующего возможности наиболее целесообразно. Но для того чтобы выйти за рамки создания основанной на возможностях возмездия препятствий к подрыву возможностей "стоимость, предлагая Абитуриенту должно непосредственно конкурируют с каждого сотрудника в некоторой точке.

По сравнению с Canon Xerox

Dell Computer стратегии в отношении IBM и Compaq демонстрирует девальвации действующего возможности маркетинга в условиях прямой конкуренции подход. В контексте вступления флангового подхода, Canon, Inc использовать инновации в маркетинговой стратегии и технологии для девальвации важных продаж и обслуживания возможностей Xerox Corporation.

В США простой бизнес копир бумага, Xerox построил на свои первоначальные патентной защиты путем разработки огромных торгово-сервисной сети, что обеспечило беспрецедентную возможность на рынке среднего и большого объема машины. Хотя Xerox предложили низким копировальные аппараты, на которые приходилось почти 30 процентов от установленной базы в начале 1970-х, его развитие продукта и маркетинговых усилий пришел сосредоточиться на прибыльных моделей высокого класса. Большинство копиров фирмы были сданы в аренду, а денежные потоки от аренды базы стало важным источником финансовой прочности.

Все, Xerox пользовался виртуальной позиции монополии. Но к середине 1970-х годов, оригинальные патенты фирмы уже истек, и он начинает лицензии других патентов под антимонопольное постановление подписал согласие в 1975 году. В связи с этим, ряд японских фирм начала выходить на рынок США с современными, низким уровнем копиров, что были оценены значительно ниже наименее дорогих моделей Хегох. Их машины быстро нашла поддержку среди малого бизнеса и крупных компаний, которые увидели ценность в недорогих распределенных копирования.

Один из японских участников был Canon, Inc Как и с другими новичками, Canon проводит маркетинговую стратегию, которая была новой для отрасли: она распространила копиров через независимых дилеров офисного оборудования, делегировать ответственность за обслуживание своих дилеров, а продали свои машины прямо , а не сдавать их в аренду. Мало того, что эта стратегия избежать барьеров, связанных с созданием прямых продаж и сервисного обслуживания и аренды оборудования финансирования, но использование дилеров намного экономичнее по маркетингу относительно недорогих копировальных машин. Прямая продажа и обслуживание было необходимым для копировальных аппаратов стоимостью более $ 60000, поскольку решение о покупке идет речь и машин, необходимых высоким уровнем подготовки, поддержки и держаться за руки. Но этот подход был дорогостоящим и несколько ненужных для простых, объемные модели. Использование этого метода Xerox поставил в весьма невыгодном положении, когда стоимость Canon и другие целевые низким ценовом сегменте с их инновационной маркетинговой стратегии.

Canon подход не был единственным. Но твердо дал основные стратегии большей силой, за счет технологических инноваций, начальник управления дилера и агрессивной рекламы. низким уровнем фирмы достижений копир включены раннее использование микропроцессоров для мониторинга и контроля процесса копирования; волоконной оптики, которые заменили громоздкие обычных линз и зеркал оптических систем, а также тонер прогноз развития технологий, которые упрощают проектирование изделий и устранить необходимость для пользователей смесь химических веществ вместе с тонером. Помимо сокращения численности и расходов на его копировальная техника, инновации Canon позволила ему области машин, которые были гораздо более надежным и простым в использовании. При этом технические достижения фирмы дал добавил жизнеспособности каналов распределения (дилеры офисного оборудования), которые исторически не предложили высокий уровень обслуживания и поддержки клиентов.

В то же время, компания, специализирующаяся на строительстве пристально дилером системы с решительным продаж и услуг и возможностей. Дилеры были сертифицированы на рынок копиров фирмы только после того как они завершили масштабные программы обучения. Последующие продаж и обслуживания была организована учебная подготовка постоянно, с особым упором на новые модели. Ранняя дилеров, которые, не соответствует были заменены. В результате его энергичные усилия, Canon постепенно создается дилерская сеть, которая была непревзойденной среди японских абитуриентов.

Canon также работает над созданием сильной маркой через активное использование телевидения и печатной рекламы. Такие усилия преследовали его копир линии в целом, и для новых моделей, в частности. Между 1978 и 1982, например, рекламные фирмы и поощрения расходов варьировались от 4-7 процентов продаж в США копир. И когда копир NP200 было начато в 1980, Canon провела около $ 400 за единицу - 10 процентов от цены - продвижение новой модели. Активной рекламы генерируется немедленные продажи. Но что более важно, это помогает получить более высокий уровень информированности, законности и принятии для копировальных аппаратов фирмы с течением времени.

В 1983 году Canon получила лидирующие позиции на рынке низким и разработала также значительное присутствие в нижнем сегменте среднего объема. С этой базы, фирмы начали двигаться в верхних средних и больших объемов моделей - сегменты Xerox основных. Canon ранее установленных прямых продаж филиалов в Нью-Йорке, Чикаго и Лос-Анджелесе, который в настоящее время на рынке больших объемов фирмы копиров в этих областях. В 1982 году малые национальные счета продаж была создана также сосредоточить внимание на крупных фирм и учреждений, совместно с усилиями дилеров. Но основная опора на независимых дилеров по продажам и службы по-прежнему, как и акцент на инновациях (для повышения надежности), дилер подготовки и рекламы. Используя этот подход, Canon добились больших успехов в верхнем сегменте среднего объема. Тем не менее, его прогресс в больших объемах моделей (что сделать 70 или более копий в минуту), была более скромной, прямые продажи до сих пор остается самым эффективным способом продвижения этих очень дорогих машин, которые по-прежнему требуют высокого уровня подготовки кадров и поддержки.

Тем не менее, вышестоящая экономика использования дилеров низким копиров - и усилия компании Canon дать этот канал добавил жизнеспособность - сильно пострадало конкурентоспособной стоимости продаж Xerox организации и навыки продаж в этом сегменте. Хотя несколько пренебречь, низким уровнем конца модели имели составил 30 процентов действующего в базу установленного оборудования. При конструировании более высокий уровень надежности своих продуктов, Canon также снизил стоимость этой услуги сети Xerox создала для клиентов, как в странах с низким и средним объемом сегментов.

В целом, стратегия Canon сделала ее намного проще для фирмы создать плацдарм и постепенно расширять свою позицию (и свой подход к маркетингу) в более доходные сегменты. В конечном счете, Xerox была вынуждена создать новые каналы для низким копиров, хотя она по-прежнему выполняет функции службы, многие из таких моделей в настоящее время продаются через независимых агентов по продажам. В 1992 году доля бывшего монополиста низко-, средне-, и в больших объемах сегментов рынка США составил 24 процентов против 17 процентов за второе место Canon).

Это обсуждение сараи добавил свет на новичков может противостоять конкурентным преимуществом маркетинга действующего фирмы сильные стороны. Ранее исследования показали, как новый участник может создать препятствия для возмездия и сдерживания решительных действий на ее скорейшее движется. Тем не менее, стратегии, которые прямо возмездия барьеров, которые привязаны к действующим возможности маркетинга, не обязательно подорвать имеющихся ресурсов и навыков.

Более того, хотя возмездия барьеры зачастую создаются в процессе, стратегий, проводимых с целью подрыва существующих возможностей маркетинга более наступательный характер. Xerox была ограничена возможность барьерами мести; быстрее, фирмы были созданы новые каналы и повышения их надежности, тем быстрее он будет разрушать свою традиционную базу прибыли. Но влияние на ее возможности маркетинга основном вытекают из стратегических шагов, Canon - и лишь во вторую очередь от Xerox запоздалая реакция на эти шаги. Стратегия компании Canon выходит за рамки создания основанной на возможностях возмездия барьеров снижение стоимости возможностей.

Попытки подорвать действующего возможности маркетинга, скорее всего, будет целесообразным, где данная ресурсы и навыки являются важными требованиями для достижения успеха. As (1991) исследования Барни предложения, потенциальные последствия могут быть особенно драматической, если возможностей, которые участник строит свою стратегию вокруг трудно подражать. Ли такие усилия действительно удалось добиться успеха, конечно, будет зависеть от многих факторов.

Два вопроса, однако, заслуживают внимание. Одним из них является степень, в которой стратегии Абитуриенту требует существенных изменений в поведении клиента, например, получить покупателям порядка $ 2500 ПК через почту. Даже когда они воспользоваться изменения в окружающей среде, такие стратегии представляется рискованным, чем те, которые могут воспользоваться традиционным покупателем поведения инновационными способами. Кроме того, стратегии, которые требуют изменения множества преимуществ, которые ценят клиенты выглядят более проблематичными, чем те, которые используют существующие преференции (например, стремление к повышению надежности ксерокс) или новых преференций, которые становятся очевидными.

Понятия рассматриваются здесь иметь последствия для участника руководителей фирмы и руководителей на рынке фирмы. Вопросы для рассмотрения и ставятся на рисунке 4. Новый участник руководители часто советовал, что они вряд ли будут успешными, если они конкурируют в соответствии с установленными правилами отрасли землю, даже если они имеют преимущество "улучшенный" продукт и прогрессивной деловой практики. Напротив, шансы на успех наибольшее если они могут разрабатывать новаторские подходы и конкуренции. Конечно, значимых нововведений конкурентоспособной трудно добиться на практике, и обычно зависят от фантазии и опыта управления командой абитуриента. Однако концепции представлены здесь может помочь обеспечить стимул для восприятия. Они могут позволить менеджерам лучше понять природу конкурентных инноваций, которые могут иметь значительное воздействие на шансы своей компании для достижения успеха;, чтобы увидеть полный возможности идей, которые предлагаются, и лучше оценить значение последующих мер по повышению эффективности подхода преследовали.

Для должностных лиц на рынке фирмы, эта статья добавляет все больше исследований, которые показывают, что барьеры для входа зачастую не обеспечивают защиты, которые когда-то предполагалось, и что оно может быть опасным для порта пренебрежительное отношение к новым подходам новички могут преследовать. Очень редко ясно рано ли "Абитуриенту новой" стратегии будет успешным. Но таких компаний мало заинтересованы в сохранении статус-кво и большой стимул для поиска путей компенсации маркетинговых преимуществ сотрудников. Даже если они не являются частью преднамеренной усилия, новичок может иногда следовать стратегии - на основе опыта основателя или традиционной мудрости "домашнего" рынка, например, - это доказать подорвать маркетинговые возможности занимающие .

Очень важно тщательно изучить стратегии новых участников продолжать. Как данный подход может воспользоваться изменения в окружающей среде (что часто является тонким в природе); негативные последствия новой стратегии может быть по маркетингу фирмы ресурсов и навыков; возможные шаги новичка может занять дать свой подход большую жизнеспособность и действия фирмы могли бы принять для тупых эффектов стратегии абитуриента все эти вопросы должны быть тщательно взвешены. Эта статья, безусловно, не дает ответы на такие вопросы. Но она должна быть полезна в качестве средства лучше схватить полный потенциал и значимость шагов, Абитуриенту - и в качестве средства оказания помощи для того, чтобы права задаются вопросы.