Наследие руководство вновь - черт успешного руководства
Лидеры были изучены с точки зрения качества, поведение, ситуации, и в настоящее время их способность к трансформационной. Несмотря на эти усилия, однако, не существует простой схеме черты ", который определяет лидерство. Данные для одного "лучший стиль" лидер поведение не является убедительным, и ситуационные исследования слишком часто сводились к вопросам руководства в малых группах. Кроме того, руководство сегодня как представляется, сталкиваются бесконечной литании похвалы за идеализированной, харизматичный лидер бывший генеральный директор Chrysler Ли Якокка, GE, Джек Уэлч, Federal Express "Фред Смит и Юго-Запад Херб Келлехер Эйр рейтинга среди наиболее заметных примеров. Харизматическое лидерство относительно редко, однако, и, кажется, скорее всего, будет решающим фактором в "крупной" предпринимательской деятельности. Большинство сложных коммерческих организаций, во главе с не-харизматических руководителей, которые, тем не менее, весьма изысканные лидерские навыки.
Эта статья предполагает, что эффективным в режиме реального времени исполнительное руководство включает в себя способность "представлять" нынешняя схема организации и "компенсировать" организационные недостатки путем инициирования и orchestrating изменений. Эти представительные и компенсационных роль не может играть одинаково хорошо. Однако, когда руководство мастер взаимодействие функций и - использование бейсбольной метафорой - "может попасть с любой стороны пластины", они увеличивают их в режиме реального времени лидерские качества. Хотя этот путь обучения не очень хорошо понял, некоторые руководство учиться делать одновременно представляют собой основную идентичность фирмы одновременно побуждая изменений. Как Коллинз и Поррас (1994) словам, они "сохранить суть и стимулируйте прогресс".
ПРЕДСТАВИТЕЛЬ РУКОВОДСТВА
В целом, пишет Мосты (1992), представитель лидеры выражают "природного характера" своей фирмы, сосредоточить усилия и ресурсы, а также известные направления (такие как инновационные), и помочь построить общее ощущение преемственности среди сотрудников. Эти возможности продемонстрировать понимание исполнительной власти в существующей организации и предложить основе доверия, если и когда изменения инициативы искал. Такие "представитель" руководство функция может быть продемонстрировано в различных организационных условиях.
В больших и зрелых корпораций, например, руководители часто пытаются представить все лучшее, что сделал их фирмы успешно. К сожалению, на этом пути, компании могут стать слишком много внимания (как в случае единовременной озабоченность "Катерпиллар" не имеют отношения к техническим стандартам), слишком несфокусированного (напомним, ITI "с громоздким диверсификации в Харольд Geneen), слишком заняты передовых технологий рост рынков (например, Cray Компьютеры), или, установив доминирующее положение на рынке, слишком хотел иметь имидж царствовать над продуктом вещества (проблема, стоящая перед General Motors). Одним словом, говорит Миллер (1990), успех может привести к "специализации и преувеличение, укреплению доверия и самоуспокоенности , в догму и ритуал ". А в соответствии с Лам (1987), когда руководители стараются" выжать последнюю каплю лошадиных сил от корпоративных машина ", роль менеджера и представительские лидером стал очень тесно связаны - как правило, в ущерб компенсационные инициативы руководства.
Иногда руководство должно быть представлено в весьма распространенный способ. Рассмотрим Иллинойс Tool Works, мельчайших изготовления гвоздей, шурупов, болтов, ленты и упаковочные материалы, клапаны, конденсаторов, фильтров, клеи, а также различные инструменты и устройства для их применения. ITW, говорит Henkoff (1990), "является крупнейшим в мире производителем пластиковой пряжки, ведущий поставщик крепежных элементов для General Motors, изобретатель пластиковые петли, которые проведет шесть-пакеты вместе, производитель [с Dow Chemical] от .. . Zip-Пак многоразового продуктовых пакетов, а также создатель Киви-Lok, нейлон молния новозеландцев использовать для обеспечения своих заводов киви ". Компания является чрезвычайно новаторский "в мирской области", проведение 2400 действующих патентов.
Рынок требует давления ITW "подумать о малых" и взять на себя амебы типа организационной структуры. С 90 подразделений слабо организованы в девять групп, то "это не бизнес, где старшие менеджеры свиней власти, построить империю, или кора заказов", говорит Henkoff. Напротив, топ-менеджеры должны постоянно укреплять организационной динамики, которые требуют распространения руководства внутри и между рабочими группами, как двигаться проекты через различные этапы решения проблем и продвижения проекта. Если нововведение является нормой, руководство должно отражать эту традицию.
В отличие от инновации может быть меньше, добро пожаловать в некоторые настройки. Лидерство может понести те, кто представляют собой статус-кво. Рассмотрим, например, У. С. почтамта. Его генеральный директор не имеет никакого контроля над ценами, которые установлены Советом управляющих. И, несмотря на конкуренцию со стороны соперников экспресс почты, попытки изменения и инновации нередко наталкиваются на сопротивление. Когда Почта попытался протянуть почтовых отправлений для повышения надежности, Американской ассоциации банкиров жаловались, что этот шаг будет стоить банкам миллионы долларов в год потерял интерес, так как проверка будет также занять больше времени, чтобы очистить. Когда Почтовое отделение почтовой начал продавать футболки и кружки, сетки в 3 миллиона долларов прибыли, законодатели жалуются, что Почта не должна продавать "безделушки". В чем смысл? Представляли статус-кво; не пытаться делать вещи по-разному.
КОМПЕНСАЦИОННЫХ РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИЯ ЦИКЛОВ LIFE
Руководители, которые не могут представлять их соответствующим компаниям ключевых округах, скорее всего, имеют короткий сезон пребывания в должности. Так будет тех, кто не "модель", где бизнес должен идти дальше. Последнее требует компенсационных лидерские навыки для перемещения организации в ее следующей фазе развития - что может привлечь более жесткий контроль или выше риск. Большинство руководителей испытать это необходимость их перемещения фирм на различных этапах жизненного цикла и встретиться с относительно предсказуемой "кризисные точки" и стремление к изменениям. Успех в решении этих кризисных точек имеет отношение не столько к исполнительной харизмой, чем знать, когда переключаться с одного исполнительной роли к другой.
Лидерство исследований в жизненном цикле фирмы были ограничены, но не без проницательности. Адизес (1988) рассмотрели, как четыре исполнительных функций зависит от фазы. Эти роли включают продюсер, администратор, предприниматель и интегратор, и степень их значимости на разных этапах жизненного цикла в виду под использование прописных и строчных букв. При таком подходе, молодая, но развивающаяся фирма требует внимания продюсер и предприниматель ролей (PaEi), тогда как на более поздних стадиях роста результаты могут упасть, если роль администратора не растет значение (pAEi). Когда компания достигает своего расцвета, три из четырех ролей преобладают (PAEi, в то время продолжал рисковать тормозит роль Integrator. Для каждого этапа жизненного цикла, одним словом, есть представитель требование руководства, но и необходимо, чтобы компенсировать фирмы имеющихся недостатков.
Это означает, компенсационные руководство, необходимых для перехода компании от одного этапа к другому. Молодых "гоу-гоу" фирмы (PaEi), например, необходимо будет pAEi лидера построить внимание рынка и управленческого контроля. Позже, если pAEi фирма перейти в "главный" статус (PAEi), paEI лидера будут необходимы для стимулирует развитие инноваций и интеграции сложности. К сожалению, успешных организаций в период своего расцвета часто впадать в "опасности передового опыта - ориентированной стратегии, оцинкованной культур, специальных навыков, эффективных программ, а также гармоничного конфигураций" (Miller 1990). В таких случаях руководство стало заняты интеграции внутренней организации, будучи не в создании новых связей с внешними клиентами и других ключевых компонентов. Когда это происходит, компенсационные лидер будет необходимо пересмотреть основной деятельности и переориентировать корпорации на внешнее давление, будь они требуют большей или меньшей управленческого контроля. (Адизес отмечает, что лишь немногие руководство играть все PAEi роли одинаково хорошо. Например, генеральный директор, кто предпочитает Эль ролей можно выбрать COO который дополнительных возможностей PA.)
Слишком часто, как Паскаль (1991) говорит: "Ничто не удается, как успех", и когда-то успешные фирмы теряет жизнеспособность. Рисков на успех трудно спорить, много раз восхищался компании - Sears, General Motors, IBM - борьба в 1990-х годов почти подавляющее проблемы спад деловой активности. В какой-то момент, конечно, нынешние кризисы и резкое снижение производительности требуют вмешательства, что Business Week назвал "Зеленые береты" корпоративного управления ". Эти "боя хирургов" беспощадно вырезать, слэш, продавать и консолидации. Как "шоковой комбатов битвы", они не являются ни строители, ни сопровождающих, и чаще всего не от скорости их успех очень невелики. Эти специалисты не являются лидерами, говорит Питерс (1994), а экстремальные примеры снизу среднего звена, кто стремятся к "тощими, и означает" за изобретать, расти, и "добавить к занятости с течением времени."
Исполнительного руководства и передовых фирмах
Не все организации жертвой "рисков на успех". Некоторые, такие как General Electric, агрессивно работать на освоение активного изменения и конкурентоспособной активизации. Руководители в таких фирмах комбинация представителя и компенсационных лидерские качества, наполнить их организаций с руководством возможности и, следовательно, стать реальной жизни "хранителями институциональной жизнеспособности" (Kiechel 1992). Они представляют собой лучшее из присутствующих (руководство), а ищет непрерывных организационных перемен и обновления (институциональной жизнеспособности).
Разве это не харизма исполнительной необходимые для этого произойти? Наверное, нет. Как Коллинз и Поррас (1994) отмечают: "Если вы громких харизматического лидера, хорошо. Но если вы не так, то это хорошо, тоже, потому что вы в хорошей компании, право вместе с тем, что построили такие компании, как 3M, P
Передовой фирмы являются уникальными и относительно немного. Рассмотрим, например, Fortune ежегодном рейтинге Америки "самых уважаемых" компаний. Эти рейтинги основаны на восемь конкретных признаков, по мнению Якова (1995):
* Качество управления;
* Качества продукции и услуг;
* Финансовой устойчивости;
* Способность привлекать, развивать и удерживать талантливых людей;
* Использование корпоративных активов;
* Значение в качестве долгосрочных инвестиций;
* Инновационность и
* Сообщества и экологической ответственности.
С самого начала этих рейтингов в 1983 году, в общей сложности лишь 36 корпораций сделали "десятку" списка. Из них только семь сделали шесть или более раз: Merck, 3M, Rubbermaid, Coca-Cola, Procter
Подобно тому, как эти компании являются уникальными, поэтому являются их руководители. Конечно, они имеют хорошо развитой технической, тактической и стратегической навыков. Но они также имеют возможность легко переключаться между представительной и компенсационных лидерские навыки. Wal-Mart Сэм Уолтон был специально доработаны возможности в этом отношении. Без сомнения, он личность промоутера, но по его собственным словам, он "душа оператора". Он все время как изнутри авторитет и перспективы аутсайдером, не стал прославлять его руководством, и, как и в других фирм высокопроизводительных, размещенные на равной ценности ключевых участников - сотрудников, клиентов и акционеров, так. Уолтон, который умер в 1992 году, не дала "культа личности". Вместо этого, он много работал в области применения таких идей, как плоский организации, работник возможностей, а также усиления обмена задолго до того, эти понятия получили конкретные имена или широкое внимание. Клейма его исполнительного мастерства, состояния Saporito (1992), его "ненасытный голод" для информации и ее творческого использования, и его интерес к "принятию мер на размышление".
Эти навыки проявляются в преемником Уолтон, Дэвид Гласс. Saporito (1993) сообщает, что, несмотря на заниженный стиль, Стекло процветает "просить миллион вопросов" и сложным Wal-Mart руководителей и сотрудников, так слушать, учиться и меняться. Основных показателей в режиме реального времени исполнительной лидеров, таких как Уолтон и стекла могут быть связаны их изысканной навыков исполнительной расследования. Передовой фирм-видимому, процветают на этот запрос процесса. Если Wal-Mart руководство просить миллион вопросов, возникающих значения в General Electric четко содействовать цензуре дискуссии, в то время как Болдриджа, удостоенный Motorola поддерживает сильный акцент на корпоративных откровенный внутренней дискуссии. Широкое обсуждение является ключевым элементом в Ford Motor Company, как она движется, чтобы стать глобальной организацией. И в Levi Strauss, существует широко распространенное допроса и обмена информации организаций на том основании, что это создает грамотности бизнеса и более широком смысле решение.
Не только руководители в передовых фирм, способных задавать только правильные вопросы бизнеса, но их расследование процессов также, похоже, сильно сосредоточена на связях между "фирмы оборудование" переменных (стратегия, структура, системы) и "программное обеспечение" переменных ( сотрудников, стиль, общих ценностей и навыков). Их навыки расследования круг через все эти "7-S" переменных по следующим направлениям:
* Стратегия: Как мы тщательно планировать свой бизнес и по-прежнему позволяет оперативно реагировать на неожиданные возможности?
* Структура: Есть бизнес-подразделений, сосредоточены внутри страны и еще по-прежнему открыты для сильных кросс-функциональных (или кросс-культурные) сотрудничество в интересах наших внешних клиентов?
* Системы: Как мы подчеркиваем ключевые темы, такие как управление затратами и по-прежнему поощрять дискреционного решения в области решения проблем?
* Персонал: а у нас жених работников в коллективной идентичности и до сих пор активно содействовать развитию индивидуальной инициативы и конструктивные дискуссии?
* Стиль: мы проектно-ориентированных и по-прежнему восприимчив к различным инициативам руководства, направленные на изучение незнакомых?
* Общие ценности: Является ли наше нижней строке достаточно давление, и в то же время, мы можем обеспечить справедливый обращения клиентов, поставщиков, сотрудников и других групп?
* Навыки: стали ли мы лучше, что мы умеем делать лучше и по-прежнему выдвигать продукции, услуг и обучения сотрудников, которые основываются на новых компетенций?
В конечном счете, исполнительной лидеры должны спросить: "Разве мы принятия решения о том, что мы учимся? Является ли наши усилия по строгим обсуждения на самом деле повышения деловой грамотности нашей компании?" Когда основные навыки расследования являются неполными, руководство усилия, направленные на поддержание организационного превосходства, как правило, сродни перетряхивания птица в клетке. Говорит C.K. Prahalad, "Птицы изменения окуней, перья летят ..., много squawking услышаны, и документы должны быть изменены. Однако, как только клетка располагается, это тот же старый птиц и та же старая песня" (Уотлингтон 1992) . Слева появляются являются "риски передового опыта".
По Болмэн и сделки (1991), "Может быть, два наиболее широко признанных предложения о лидерстве в том, что все хорошие лидеры должны иметь" право stuff' - такими качествами, как видение, силу и приверженность - и хорошее руководство ситуационных : то есть, что работает в одних условиях, не обязательно будет работать в другом один ". Это кажется парадоксальным. Если лидеры "правой вещи", если ситуация случилось? Конечно! Различные организации на разных этапах жизни cyle потребуют различных "право вещи". Эта статья предлагается как руководство необходимость создания возможностей как с представителем и компенсационных лидерские качества, и "переключатель ударил" по мере необходимости. Они должны выразить основной характер организации, даже при моделировании, где он должен идти. Обработка этих навыков - больше, чем харизма - это то, что отличает руководство наряду с традиционными менеджеров, которые максимально настоящее компетенции фирмы и получить туннель видения, которые могут подчеркнуть давление сверхуправления или undercontrol.
Компании, которые во избежание "опасности совершенства" стали мастерами активной перестройки. Экземпляров включать Merck, 3M, Rubbermaid, Coca-Cola, Procter
В целом, существует насущная необходимость для тех, кто изучает руководства выйти за рамки традиционной ориентации в малых группах и изучить более подробно как исполнительной работы руководства в различных организациях и фаз жизненного цикла. Расширение данного исследования является важным, поскольку Есть несколько согласованных прототипов для двадцать первого века компания, столкнувшаяся в режиме реального времени глобальной экономики. Наше нынешнее руководство наследие готова быть расширен.
Примечания
(1). Частота "десятке" листинг других 29 фирм: (а) пять раз - Dow Jones, IBM, Джонсон
Ссылки
I. Адизес, Корпоративные Lifecyles (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1988).
L.G. Болмэн и T.E. Deal, отказа организаций (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1991).
В. Мосты, характер организации (Пало-Альто, Калифорния: Консультации психологов, 1992).
J. C. Коллинз и J.I. Поррас "Построенные навечно" (Нью-Йорк: Харпер Бизнес, 1994).
Р. D'Aveni с Р. Гантер, гиперконкуренции (New York: Free Press, 1994).
"Зеленые береты" корпоративного управления ", Business Week, 21 сентября 1987, с. 110-114.
Л. Грейнер, "Эволюция и революция" По мере роста организации ", Harvard Business Review, июль-август 1972, с. 37-46.
Р. Henkoff, "The Ultimate гайки
Р. Henkoff, "Сохранение Motorola на Roll", Fortune, 18 апреля 1994, с. 67-78.
J. "Хьюи", "Новые после героического руководства", Fortune, 21 января 1994, с. 42-50.
Р. Иакову: "Корпоративные репутации," Fortune, 6 марта 1995, с. 54-94.
В. Kiechel III, "Лидер в качестве раба," Fortune, 4 мая 1992, с. 121-122.
JP Коттер и JL Хескетт, корпоративная культура и эффективность (New York: Free Press, 1992).
РБ Лам, бег американского бизнеса (New York: Basic Books, 1987).
Г. Ландрам, профили Genius (Нью-Йорк: Prometheus Books, 1993).
Л. Миллер, Икар Paradox (Нью-Йорк: Харпер-Бизнес, 1990).
H. Молтон и А. Фикел, Исполнительный директор по развитию (New York: Oxford University Press, 1993).
CW Page и CJ Селден, Запрашиваемая "правой" Бизнес вопросам (Нью-Йорк: Корона, 1987).
R.T. Паскаль, управляющий на грани (Нью-Йорк: Touchstone, 1991).
Т. Питерс, В погоне за Wow / (New York: Vintage Books, 1994).
"Pushing Конверт на почте", Business Week, 25 ноября 1991, с. 56-60.
B. Saporito "Что Сэм Уолтон Преподавал Америки", Fortune, 4 мая 1992, с. 104-105.
B. Saporito ", Дэвид Гласс не трескается Under Fire", Fortune, 8 февраля 1993, с. 75-80.
Н. Тихий и С. Шерман, управление своей собственной судьбы, или кто-то другой (Нью-Йорк: Харпер Бизнес, 1994).
J. Трис, К. Кервин, Г. Доули, "Ford", Business Week, 3 апреля 1995, с. 94-104.
Р. П. Vecchio, организационного поведения, 2-е изд. (Чикаго: Драйден Пресс, 1991).
М. Уотлингтон, The Gazette (Луисвилль, штат Кентукки: Ассоциация по управлению организацией Дизайн, 1992).
С. Уолтон с Дж. Хьюи, Сэм Уолтон: Сделано в Америке "(New York: Doubleday, 1992).
Карл О. Magnusen является ассоциированным профессором менеджмента и международного бизнеса Флоридского международного университета в Майами.
