Обучение изменения - в бизнесе

Коллеги и я недавно изучил "Письма к акционерам" от 50 ежегодных отчетах корпораций, чтобы попытаться понять, что на уме у руководителей корпораций. То, что мы обнаружили, что сегодняшние лидеры озабочены изменить способ их организации бизнеса. Почти все они в поисках высшего качества, многие хотят, чтобы скорость разработки новых продуктов; другие страны обязались повысить уровень обслуживания их фирмы предоставляют и реинжиниринг ключевых бизнес-процессов, как представляется, необходимо. Нам также интересно, как эти приоритеты были разработаны и развивалась, поэтому мы изучали письма от ряда корпораций же пять лет назад. Несколько к нашему удивлению, мы обнаружили, многие из тех же темы проходит через эти письма.

Это говорит о том, что даже при нынешней популярности книг, статей и консультанты по вопросам изменения программы, очень мало предприятий освоили умение эффективно преобразовать и непрерывно. Я думаю, это потому, что идея "изменения программы" оксюморон. Как фрагмент рынков, жизненный цикл продукции сократить и технологии быстро достижений, то изменения должны быть философия, а не программы. Программный подход предполагает начало и конец изменения усилий. В настоящее время существует мало времени на отдых, а тем более остановить в стремлении к инновациям и постоянное совершенствование. Компетенции, что позволяет компаниям менять плавно и эффективно, это способность учиться постоянно.

В этой статье рассматривается первый характер перемен и роли обучения. Во-вторых, она сосредоточена на трех ключевых организационных характеристик, что мои исследования показали, необходимы, в совокупности, для получения большего порядка организационного обучения и связанных с ним выгод успеха нового продукта, темпы роста и рентабельность выше.

Характер изменения

Когда я слышу, менеджеры говорят о том, как их предприятия должны отказаться от статус-кво и найти пути изменения, как они действуют, я задаюсь вопросом, действительно ли они понимают, что происходит в этих предприятий. Они говорят о чем-то изменения либо компании или не делать. В действительности, даже stodgiest организации изменения во многих отношениях во все времена. Они нанимать новых людей, внедрить новые системы программного обеспечения, построить или приобрести новые номера, а также внедрения новых продуктов или услуг. Следует признать, что многие из этих изменений являются тонкими и мало что изменит стратегическую траекторию фирмы.

Организационные изменения следует рассматривать как континуум, который идет от Книги Бытия, в котором нет ни стабильности и изменения усилия направлены на создание или принципиально переориентации стратегического архитектуры фирмы, к параличу, где стабильность высоко ценятся, и изменения являются незначительными и несущественными. Существует точка баланса, тоже - обобщение - где руководители фирмы стремятся соответствовать стабильности и изменений среди элементов своей стратегической архитектуры. В любое время в организацию, которая способна поддерживать Синтез, некоторые элементы его архитектуры, в частности, его основных ценностей, будут стабильными, а другие будут с переходной экономикой. Цель заключается в том, чтобы создавать и поддерживать соответствие между организацией и меняющихся потребностей своих ключевых внешних групп. На рисунке 1 показаны эти этапы с точки зрения баланса между организационных перемен и стабильности. Compaq Computer представляет собой интересный пример компании, которая уже в своем втором через континуум в чуть более чем за десятилетие.

Генезис

Если напротив устойчивости изменений, то Бытие или создания организации должны быть полностью сосредоточены на управлении крупных перемен. Вскоре после основания NeXT Computer Стив Джобс отметил, как много маленьких вещей потребовалось, чтобы получить новую компанию работает. Видимо мелочи - покупка кофеварка, создание общей бухгалтерской книге, заказ мебели - занять много времени. Конечно, большие вещи, такие, как формулирование концепции, подбор персонала, развитие отношений с потенциальными клиентами и поставщиками, а также разработка нового продукта, находятся на совершенно другой порядок.

Чем выше уровень выхода исторического отметить, это период большой риск для новой компании. Compaq Computer минимизировать этот риск и росла, чтобы стать в размере $ 1 млрд компания менее чем за пять лет, имеющие агрессивный план развития жизнеспособных бизнес-архитектуры. Начиная с группой опытных руководителей от Texas Instruments, Compaq была роскошь опытных и сплоченной управленческой команды. Они выделились из IBM и других DOS-основанные производителей систем развивающихся первого портативного компьютера, обеспечение продаж более чем на $ 100 млн в течение 12 месяцев. Вместо того, чтобы конкурировать с розничной торговли, IBM и Apple сделали, они предложили ключевых дилеров эксклюзивные франшизы и высокой прибыли. Они все свои административные системы, прежде чем один день, пять лет спустя они используют ту же систему бухгалтерского учета и существенно не изменили свою структуру управления. Как сказал Джон Gribi, старший вице-президент по финансам, заявил: "Вы с чистого листа, но вы получите только один выстрел писать на нем. Любое запуска имеет то преимущество. Это просто вопрос о том, Вам эффективно использовать ее" ( Ганс 1988).

Это тщательно спланированных подход к генезису организации является нетипичным в предпринимательской деятельности. Хотя многие организации тщательно описать всеобъемлющего, запрограммированные инициатив в "Бизнес-план", фирмы, которые выживают данном этапе действовать быстро, чтобы узнать об их окружающей среды и обеспечения их архитектуры и стратегии адаптации в качестве ключевых игроков извлечь из этого раннего опыта в бизнесе. Независимо от того, результат от тщательного планирования или возникающих процессов, акцент на этой стадии по основным инициативам, которые будут иметь долгосрочные последствия для определения новой компании. Это время, когда организации, часто приходится "ставки фирма" закрепиться на рынках, которые уже являются весьма конкурентоспособными или в которых технологической неопределенности создает значительный риск.

Хотя экспериментов и практического обучения имеют решающее значение для успеха, особенно в разработке и совершенствовании новых продуктов или услуг, развития отношений с партнерами по обучению может снизить финансовые и продакт-рыночному риску. С самых первых дней, Nike использовала сетью офшорных производителей на поставку обуви, разработан и реализуется. Compaq обратил на знания и опыт своих дистрибьюторов в разработке новых продуктов. Другие производители компьютеров полагаются на Intel, Motorola, Cyrix и других производителей микропроцессоров для развития передовых технологий личного компьютера. Время может быть принят, когда новая компания может добиться успеха, выполнив все основные задачи бизнес. Разработка эффективных отношений с консультантами, поставщиками и дистрибьюторами имеет важное значение для создания надлежащих архитектуры, сведение к минимуму бизнес-рисков, а также повысить шансы на успех.

Синтез

Переходя первоначального испытания продукта рынок не означает, компания нашла устойчивого формула успеха, консультанты считают, что конкуренты безопасного подробную информацию о 70 процентов новых продуктов, в течение одного года из введения, и что от 60 до 90 процентов от стоимости всех "процесс обучения "в конце концов приобрел конкурентов. Цель на стадии синтеза заключается в управлении напряженности в отношениях между необходимость перемен, и стремление к стабильности. Это делается путем создания прочной основы основных ценностей, лежащая в основе изменения в стратегии, структуре, возможностей и ресурсов, необходимых человеку, чтобы обеспечить высокую потребительскую ценность в турбулентных и динамических условиях. Приверженности к непрерывному, рыночной обучения обеспечивает условия для того, когда и где требуются изменения, чтобы сохранить конкурентное преимущество.

Организационное обучение является развитие новых знаний и понимание, которые могут влиять на поведение. Обучение организаций постоянно приобретать, анализировать и распространять знания о рынках, продукции, технологий и бизнес-процессов. Информация может быть получена через непосредственный опыт, из опыта других стран, и с организационной памяти. Ярким примером получения знаний из опыта видно из кривой обучения или опыта кривая, которая показывает эффект кумулятивного производства и работы пользователей на производительность труда в обрабатывающей промышленности. Другие примеры изучения опыта, включают в себя использование крупномасштабных демонстрационных проектов и небольших экспериментов рынке. Обучение, опыт имеет особое значение, потому что приверженность переменам, скорее всего, происходят, когда работники видят, что новый способ делать что-то приводит к повышению производительности.

Обучение включает в себя от других, таких общей практики в качестве контрольных точек, взаимодействие с ведущими клиентами, создания совместных предприятий, сетей и стратегических альянсов, а также обеспечения непрерывного образования или подготовки. Эффективные менеджеры установить несколько надежных внутренних и внешних источников с целью получения объективной информации о своем предприятии и его окружение. Чтобы избежать туннель видения, руководителей, которые агрессивно искать новых потенциальных угроз и возможностей убедиться, что их сети включают в себя людей, которые смотрят на мир совершенно иначе, доминирующей культуры фирмы. Например, Coca-Cola недавно провела "секретные и неортодоксальным" исследование, в котором собирались советы от "десять нетрадиционных мыслителей" - в том числе Питер Друкер, Тэд Левитт, и Артур Нильсен - в попытке перестроить свою рекламную кампанию радикально, чтобы отличить его от Pepsi-Cola.

После того, знания были приобретены, менеджеры должны соотносить важность дальнейшего совершенствования существующих процессов с выгодами от продолжения исследований. Без уточнения, организация не будет максимально использовать потенциал инноваций, тем самым возможно оставляя за собой существенные возможности для конкурентов усовершенствовать идею и получить наибольшую выгоду от нее. Однако слишком большая зависимость от эксплуатации основное внимание компании на то, что он уже делает, что может привести его в компетенции ловушку.

С другой стороны, слишком полагался на изучение может привести к слишком многих слаборазвитых концепций и идей, и может быть слишком неэффективно и дорого.

С помощью комплекса коммуникации, координации и урегулирования конфликтов, изучение фирм достижению общей интерпретации информации, что позволяет им действовать быстро и решительно, чтобы использовать имеющиеся возможности и нейтрализовать проблемы. Обучение фирмы постоянно находятся в движении и постоянно совершенствуется. Поскольку изменение является нормой, она редко кажется драматичным. Организации, которые способны поддерживать синтеза выделяются в их способности предвидеть и действовать по возможности в турбулентных и фрагментации рынков.

Паралич

Роже Мартен (1993), высокотехнологичных консультант, описывает, как паралич ситуация, когда "корпорации создали мир, в котором руководители не только не могут видеть то, что основные на своих рынках, они постепенно стали невосприимчивы к обучению". Неспособность обучаться и адаптироваться в изменяющихся условиях несет ответственность за ситуациями, в которых такие иконы американской промышленности, как ГМ, IBM, и Сирс недавно нашли себя. Ирония заключается в том, что многие из этих компаний считают, что они вносят коренные изменения через то, что я называю "Программа-дю-Жур". Под знаменами "тотального качества", "реинжиниринг", или "мировой класс обслуживания", среди прочего, эти программы продвижения управленческих философии и предоставить руководителям и сотрудникам теплые чувства, но имеют очень небольшое влияние на способность компании для доставки начальника потребительской ценности. Это помогает понять повсеместное недовольство результатами этих программ.

Из-за быстрого изменения в отрасли персональных компьютеров, Compaq сохранить свое конкурентное преимущество, постоянно упором на технологии. Но его ошибка была не заметить появление нового типа конкурентов, таких как Dell. Как глава Compaq в Северном операций американских сказал: "Мы так много успеха так долго, то есть встроенные в код ДНК" (Kirkpatrick 1992). Результат был такой туннель видения, которое сделало их уязвимыми для засады. Даже после того, продаж и прибыли начали падать, руководители продолжали отрицать, что ничего в корне неправильно.

Это характерно для условий, которые приводят к необходимости резкого изменения. Как и многие американские компании, Compaq сосредоточила свои усилия на сохранение передового опыта в основных функциональных областях (некоторые называют это силос или трубу, менталитет), такие как R

Первый шаг заключается в поощрении Экхард Пфайфер, руководитель очень успешных европейских операций компании, генерального директора. Для повышения доступности продукции и борьбы с ним услуг, предлагаемых конкурентами по почте, Compaq добавил тысяч предприятий розничной торговли в ее распределение схеме. Для того чтобы стать конкурентоспособной стоимости, компания переоценка своей традиционной практике сборки каждую гайку и болт себя и начал субподрядные работы узла. Для обеспечения своевременной доставки продукции клиентам, она разработала глобальную систему интегрированной логистики и встроенные по заказу производственной системы. Все эти изменения необходимы обширные координации между поставщиками Compaq, промышленных предприятий и распределительных центров по всему миру, но усилия, удалось удвоить долю Compaq о рынке ПК и вернул его к прибыльности.

Два замечания выйти из этой ситуации. Во-первых, "Программа-дю-Жур" философия не будет производить основные обучения, изменения и повышения эффективности деятельности, и в конечном итоге потребует широкой стратегической переориентации. Во-вторых, кажется, что прогресс через этапы не могут быть обращены вспять. Compaq по существу был вынужден вернуться в генезисе этапе, где крупные изменения отдыхал на очень маленькой стабильности. Как только компания достигает паралич, ни угрозы слишком неизбежной или организационные процедуры, окопались слишком глубоко для преобразования происходят в значимых и своевременно.

ХАРАКТЕРИСТИКИ учебных организаций

Хотя, безусловно, можно в компании для восстановления своих позиций - в качестве примеров таких компаний как Compaq, AT

Лидерство по стимулированию

Стимулированию лидеры умело три критически важных задач. Во-первых, они выражают четкого видения и сложных для их фирмы на основе их понимание ключевых тенденций отрасли, что может стать катализатором для пересмотра основой конкуренции. Во-вторых, сосредоточить внимание на разработке люди вокруг них, мотивируя их хотят учиться и взять на себя большую ответственность. В-третьих, они приводят в "отучить" - сознательное усилие, чтобы бросать вызов традиционным предположения о компании и ее окружения.

Почему формулирования концепции содействия организационному обучению? Причина в том, что видение должно само быть результатом тщательного процесса расследования. Организационное видение не является результатом генерального директора будет горе и "имеющие видения". Она должна быть основана на глубоком понимании тенденций в характере рынка состава, потребности клиентов, соответствующих технологий и конкурентных сил.

Не менее важно, обеспечивает видение внимание на изучение усилий, происходящих в компании. Это клей, который скрепляет все усилия, меняются вместе таким образом, что обучение в области разработки продукции, управления качеством, и служба поддержки клиентов работать сообща, чтобы двигаться вперед организации целенаправленно. Это имеет решающее значение, можно многое узнать о вещах, которые не относятся к будущей организации. Xerox была подвергнута критике за неспособность извлечь выгоду из ее многочисленных нововведений в "офис будущего", которые выходят за пределы видение корпорации о том, где она хочет идти и чего она хочет быть. Хотя более глубокий видение могло бы помочь Xerox воспользоваться знаниями, были разработаны, осуществление деятельности за пределами корпоративного видения рассеянность и трата денег акционеров.

В связи с ростом рынка, технологические и управленческие сложности, в день генеральный директор, как сильный командир прошло. Джек Уэлч, генеральный директор компании General Electric, удалось на расширение возможностей его управления и исполнительного аппарата управления собственный бизнес, и вручил существенного влияния на "процесс чемпионов". Его цель заключается в "вывезти босс элемент". Раймонд Смит, в соответствии с Кантер (1991), объясняет, что Bell Atlantic переходит от стиля руководства ", в котором люди передали процедур следовать бездумно" на один, что "помогает им сделать трудный выбор".

Эти руководители могут повысить осведомленность коллегами, клиентами и др. по ключевым вопросам. Они вызывают или изменять силу значения, которые могут быть спящий или нации. Они формируют атмосферу, в которой "расследование и приверженность к истине являются нормой, и где сложные статус-кво, как ожидается," говорит Сенге (1990). Они мотивации своих людей, чтобы сделать больше, чем от них ожидают. Такой стиль руководства, означает отказ от роли эксперта, чья работа заключается в том, чтобы рассказать подчиненных правильный способ делать вещи. Вместо этого лидер выступает в качестве тренера, помогая поверхности предположения и посмотрим, закономерностей и взаимосвязей между людьми, фирмами и событий. Понимание природы этих систематических отношений, подчиненных брать на себя ответственность за обучение и принимать более обоснованные решения с меньшим вмешательством со стороны высшего руководства.

Предостережение в порядке здесь, хотя: расширение возможностей подчиненных должно быть сделано аккуратно. Повышение ответственности без предоставления обучения и инструменты для ее эффективного выполнения приведет к бедным решений, деморализованных сотрудников, и, возможно, возврат к старой парадигмы менеджмента централизованного принятия решений. Стрижка и развивающихся смысле способности до расширения прав и возможностей с дополнительной ответственностью является критической.

Лидеры также должны ключевую роль в "отучиваться" традиционный, но пагубной практике. По наплавки и оспаривать их собственные предположения и ментальные модели, они поощряют сотрудников делать то же самое. Столкнувшись с турбулентностью на традиционных рынках и укоренившаяся, Эд Artzt, генеральный директор компании Procter

Рыночной, предпринимательской культуры

Организационная культура это набор ценностей и убеждений, которые обеспечивают нормы поведения личности. Рыночной, предпринимательской культуры: (1) уделяет первостепенное внимание на выгодных создание и обслуживание высшего потребительской ценности с учетом интересов других ключевых заинтересованных сторон; (2) призывает компании широкое развитие и реагирование на рынке; и (3) расширяет возможности людей и групп экспериментировать и принимать хорошо продуманные риски.

Sinkula (1994) и Слейтер и Narver (1995), в частности, утверждают, что в рыночных условиях, а общая организационная система ценностей, обеспечивает надежную норм для обмена информацией и достижения консенсуса по ее смысл. В рамках своей внешней акцентом на развивающиеся информацию о клиентах, конкурентах и других ключевых влиятельных рынка, рыночные бизнес wellpositioned предвидеть возникающие потребности своих клиентов и отвечать за счет добавления новых инновационных продуктов и услуг. Это дает рыночные преимущества бизнеса как в скорости и эффективности ее реагирования на возможности и угрозы. Слейтер и Narver (1994) показали тесную взаимосвязь между поведением экспозиции рыночной бизнеса и обучения по инициативе результативность работы, такие, как начальник успеха нового продукта и роста продаж.

Культуры, которая также высоко ценит предпринимательства и инноваций предусматривает условия, в которых учиться исследований и экспериментов является наиболее вероятным. Предпринимательской культуры значение такие черты, как высокая устойчивость к рискам, действий, восприимчивость к инновациям, а также активное сопротивление бюрократии. Эти черты поощрять приобретение знаний путем исследования - смелые предположения, чтобы создать возможности прорыва - и быстрого развития новых моделей поведения, чтобы использовать обучения.

Для максимальной эффективности обучения и свести к минимуму риски, связанные с предпринимательской деятельностью, часто успешные новаторы активно работать с клиентами приводят обязуются низкой рыночной стоимости экспериментов, либо непрерывно эксперимент по краям в рамках текущих программ. Чтобы обеспечить понимание причин успеха или неудачи, эти мероприятия являются объектом систематического анализа, таких, как "Пять почему" процесс Уомак, Джонс, и Роос (1990) или Деминга "План-Do-Check-Act" (Гарвин 1993). Этот систематический анализ сводится вероятность того, что фирма будет двигаться дальше слишком быстро, чтобы следующий эксперимент, не получают выгоды от нынешнего мероприятия. Это также повышает вероятность того, что общая интерпретация значения опыта, что привело к улучшению перспектив для скоординированных действий с целью использовать обучения.

Как Уэбстер (1994) кратко, "Менеджмент должны развивать более широкое понятие организационной культуры, которая делает внешний фирмы - на ее клиентов и конкурентов - и создает подавляющее предрасположенность к предпринимательской и инновационной восприимчивости к изменяющимся условиям рынка." Эти основные ценности, обеспечить стабильный фундамент, на котором изменения в стратегии, структуре и функции могут быть разработаны.

Открыто, организационная структура

Обучение организации признают существенный возможность учиться в результате сотрудничества с клиентами, поставщиками, университетами и другими потенциальными партнерами по обучению. Информация является наиболее ценным, когда он разделяет, поскольку каждый партнер приносит дополнительные знания и понимание ситуации. Бизнес уходит от (1980) модель Портера, в которой силы конкурирующих сил диктует стратегический выбор, к признанию того, что власти совместных сил также влияет на стратегию компании и производительности. Как Уэбстер (1992) отмечает, "Новые формы организации, в том числе стратегических партнерств и сетей, заменяют простые рыночных сделок." Организационное обучение способность сильно зависит от готовности развивать и работать в тесном контакте с партнерами по обучению.

В сложной и динамичной среды, высокопроизводительные фирм работают "органической формы" организационной архитектуры, которая носит децентрализованный характер, с жидкостью и неоднозначные должностных обязанностей и широкие боковые отростки связи. Члены этих организаций, и внутренние и внешние, признавать свою взаимозависимость и готовы сотрудничать и обмениваться информацией для поддержания эффективности фирмы. Необходимость эффективного обмена информацией в обучающейся организации требует систематического или структурных ограничений на информационных потоках быть демонтированы, и что существует высокая частота и неформальности в организационной структуры коммуникации.

Органические структуры формальных и неформальных возможностей. Люди группируются в функциональные подразделения для работы по хозяйству целей, но, развернутых в проектных групп для выполнения конкретных задач. Взаимной корректировки внутри и между целевыми группами требует, чтобы информация доступна эффективно и что решения принимались гибко и в неофициальном порядке поощрения инноваций и творчества. Потому что по стандартизации и бюрократические процедуры, не могут являться как координационных механизмов, координационных становится ответственность экспертов, а не людей с иерархической власти. Следовательно, организация должна использовать связи устройств, таких как кросс-блок комитетов, интегратор позиции, общие базы данных и матричных структур, поощрять неофициальный обмен информацией и обсуждения.

Особое внимание на информации, организационная структура способствует достижению консенсуса в отношении ее значение и его последствия для бизнеса. Высокоэффективные фирм в динамичных и сложных рынков стремиться к достижению консенсуса для обеспечения более эффективной реализации стратегии. Однако, прежде чем достичь консенсуса, говорит Dess (1987), "конкурирующих организаций в рамках отрасли испытывают высокие темпы роста могут извлечь выгоду из сравнительно высокий уровень разногласий в оценке относительной важности задач компании и конкурентных методов." Результате несогласия ближайшем рассмотрении обоснованности различных предположений и вариантов. Высокая производительность в высокой скорости среды необходимо найти баланс между необходимостью быстрого принятия решений, необходимо тщательно изучить последствия альтернативные планы действий в рамках эффективного процесса урегулирования конфликта.

Он часто пересказывает, что изменения лишь постоянным. Важно, то, что предприятия приняли эту философию и следствия, что не может быть ни начала, ни конца процесса трансформации. Отвергая эти понятия гарантирует, что фирма будет в конечном итоге скольжения в паралич, где ее стратегия и структура уже не отвечают требованиям конкурентной среды. Поддержание синтеза или согласования с требованиями окружающей среды требует полной приверженности принципам непрерывного организационного обучения.

Мои исследования показали, что непрерывное, инновационное обучение, скорее всего, происходят в компаниях отличаются по стимулированию, расширению прав и возможностей стиль руководства; рыночной, предпринимательской культуры, в которой оспаривалась статус-кво поощрять, а структура, которая имеет гибкие процессы коммуникации, координации и урегулирования конфликтов между своими членами и со своими партнерами по обучению. Компании, которые обладают всеми тремя характеристиками достижения превосходных успеха нового продукта, рост продаж и прибыльности. В динамичной среде, отлаженная способность к обучению является необходимым для развития и поддержания конкурентных преимуществ.

Ссылки

C. Арджирис и D. Schon, организационное обучение: теория действий перспективе (чтение, М.: Addison-Wesley, 1978).

М. пива, контр-адмирал Айзенштадт, Б. Спектор, "Зачем менять программы не производят перемен", Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1990, с. 158-166.

ЖЖ Буржуа и К. Eisenhardt, "Стратегическое процессов принятия решений в условиях высокой скорости: четыре случая, в промышленности микрокомпьютера," Управление науки, 34 (1988): 816-835.

Джон Сили Браун, "Научно-исследовательский Это Reinvents Corporation," Harvard Business Review, январь-февраль 1991, с. 102-111.

Джордж День рыночных стратегии: процессы создания стоимости (Нью-Йорк: Свободная пресса 1990).

Григорий Г. Dess ", консенсуса по вопросам разработки стратегии и эффективность деятельности организации: Участники в разобщенном промышленности", журнале Strategic Management Journal, в мае-июне 1987, с. 259-277.

Григорий Г. Dess и Нэнси К. Оригер, "Окружающая среда, структура и консенсуса в разработке стратегии: концептуальные Интеграция", Академии управления обзора, апрель 1987, с. 313-330.

Джини Даниэль Дак, "Управление изменениями: искусство балансировки", Гарвардский Обзор бизнес ", ноябрь-декабрь 1993, с. 109-118.

Кэтлин М. Eisenhardt, "Обеспечение быстрого стратегических решений в высокой скорости среды", Академия управления Journal, сентябрь 1989, с. 543-576.

Стюарт Ганс ", быстро растущих компаний США," Fortune, 23 мая 1988, с. 28-40.

Дэвид А. Galvin "Создание самообучающейся организации", Harvard Business Review, июль-август 1993, с. 78-91.

Pankaj Ghemawat "Устойчивое Advantage," Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1986, с. 53-58.

Анил К. Гупта и Vijay ГОВИНДАРАДЖАН, "Потоки знаний и структура управления в рамках транснациональных корпораций", Академия управления обзору, 16, 4 (1991): 768-792.

Гэри Хэмел и C.K. Prahalad, "Корпоративный Воображение и экспедиционный маркетинг", Harvard Business Review, июль-август 1991, с. 81-92.

Розабет Мосс Кантер, когда гиганты научиться танцевать (Нью-Йорк: Touchstone, 1989).

Розабет Мосс Кантер, "Борьба за изменение: Интервью с генеральным директором Raymond Bell Atlantic Смит", Harvard Business Review, январь-февраль 1991, с. 118-130.

Дэвид Киркпатрик, "Революция Compaq Computer", Fortune, 14 декабря 1992, с. 80-88.

Стефани Лоси "Как Compaq Сохраняет Magic Going", Fortune, 21 февраля 1994, с. 90-92.

Джеймс Г. марта ", разведки и разработки в Организационное обучение", "Организация науки, 2, 1 (1991): 71-87.

Роджер Мартин, "Изменение Mind Корпорации", Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1993, с. 81-94.

R.E. Miles и C.C. Снег "Причины сбоя в сети организации," Калифорния управленческой деятельности, Лето 1992, с. 53-72.

H. Минцберг, "Инновационные организации," в Н. Минцберг и Джеймс Брайан Куинн, ред., Стратегия процесс: концепции, контексты, футляры, 2-е изд. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1991), с. 731-746.

Ikujiro Nonaka, "Знание" Создание компании ", Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1991, с. 96-104.

Том Питерс, "Знаем ли мы Anything For Sure?" (Peters на Excellence), Колорадо-Спрингс Business Journal, 15 июля, 1994, p. 20.

ME Портер Конкурентная стратегия: приемы анализа отраслей и конкурентов (New York: Free Press, 1980).

Джеймс Б. Куинн, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992).

Билл Saporito, "За буйство в P

Роберт Шаффер и Харви Thomson "Успешные программы по изменению Начните с результатами," Harvard Business Review, январь-февраль 1992, с. 80-89.

Патриция Селлерс, "Вам нужна вашего рекламного агентства"? Fortune, 15 Ноября 1993, с. 147-164.

Премьер-министр Сенге, Пятая дисциплина (New York: Doubleday, 1990).

Джеймс М. Sinkula, "Рынок обработки информации и организационное обучение", журнал по маркетингу, январь 1994, с. 35-45.

Стенли Ф. Слейтера и Джона Narver, "не Конкурентная среда Умеренно Показатели рыночной ориентации отношениях? Журнал по маркетингу, январь 1994, с. 46-55.

Стенли Ф. Слейтера и Джона Narver ", рыночной ориентации и обучающаяся организация" Журнал по маркетингу, июль 1995, с. 63-74.

Ray Stata, "Организационное обучение - ключ к управлению инновации", Слош Весна Обзор управления 1989, с. 63-74.

Томас А. Стюарт, "GE хранит эти идеи Далее", в Р. Кантер, Б. А. Штейн и TD Jick, ред., Challenge организационными изменениями (New York: Free Press, 1992): 474-482.

Е. Гиппеля ", ведущий пользователя: Источник Новые концепции продукта," Управление науки, июль 1986, с. 791-805.

Фредерик Е. Уэбстер младший, "Меняющаяся роль маркетинга в корпорации," Журнал по маркетингу, октябрь 1992, с. 1-17.

Фредерик Е. Уэбстер младший, "Выполнение Новая концепция маркетинга," Управление маркетингом, 3, 1 (1994): 9-16.

Джеймс П. Womack, Дэниел Т. Джонс, и Даниэль Роос, машины, которые изменили мир: история Бережливое производство "(New York: Harper Collins Publishers, 1990).

Ричард Вудман, Джон Э. Сойер и Рикки В. Гриффин, "К теории организационного творчества, Академии управления Обзор 18, 2 (1993): 293-321.

Стенли Ф. Слейтера является адъюнкт-профессор стратегического менеджмента и маркетинга в Университете Колорадо в Колорадо-Спрингс. Автор выражает благодарность за помощь в проведении исследований по Этан Броннер и финансовой поддержке АККС Комитета по науке и творчестве.

Рисунок 1

Балансировка изменений и стабильности

Тяжелых диагонали иллюстрирует смещение баланса между организационных перемен и стабильности. В Книге Бытия, shcange является принципиальным и существенным.

В Синтез, сосредоточить внимание на непрерывное обучение создает здоровый баланс между изменением и стабильности. Организация в параличе создала барьеры на пути обучения и изменения. Соответствующие акценты изменила из Книги Бытия.

[ТАБЛИЧНЫЙ DATA опущены]

Рис 2

Исследования Описание

Это исследование было проведено с 53 независимых предприятий или стратегических единиц Бизнес больших корпораций в три крупных западных городах. Мы провели опрос генерального директора, директор по маркетингу верхней, и человек менеджера ресурсов в каждом деле, чтобы получить информацию о его конкурентной среды, стратегия, стиль руководства, культура, стиль планирования, организации, кадровой политики и работы. Каждый респондент в бизнес представлена информация о уникальный набор бизнес charateristics, чтобы избежать частой проблемой общего смещения ответчика. Ответы были подвергнуты стандартных тестов для обеспечения их надежности и достоверности. Бизнес-данные были проанализированы поэтапный множественного регрессионного анализа с взаимодействием условия для определения комбинаций переменных, которые оказывают наибольшее влияние на производительность. После контроля для конкурентной среды и такие theoretcally важных бизнес-специфические факторы, как стоимость и качество позиции, ключевые показатели эффективности рентабельности, роста и успеха нового продукта, как представляется, в максимально бизнес характеризуется стимулированию стиль руководства; рыночной привод, предпринимательской cultrue и гибкие органические структуры.