Gainsharing: лимон или лимонад?
В 1981 году получил gainsharing внимание со стороны федерального правительства, когда США Главное бюджетно-контрольное управление опубликовало доклад, озаглавленный производительности программ обмена: Может они способствуют Повышение производительности труда? Вывод этого доклада в том, что оплата по производительности системы компенсации - известный как gainsharing - "привело к экономии затрат на рабочую силу среднем 17 процентов, а также улучшения трудовых отношений, сокращения прогулов, сокращение оборота, и меньше жалоб".
Какой эликсир это gainsharing? Это не стимул или бонус план для физических лиц превышает стандартные или квот. Это старая система сдельной работы. Gainsharing представляет собой план группы бонус, направленные на изменение поведения сотрудников. Вся сила работы завода - как единое целое - это участие в попытке превысить прошлой деятельности. В случае успеха, получить переведена в наличность и распределяются между компанией и работниками. Как правило, рабочей силы, получает 50 процентов получить в качестве бонуса, а компания получает равную долю в экономии средств. Это gainsharing в своей простейшей форме, форма, которая часто работает очень хорошо.
К сожалению, gainsharing программ, которые работают не очень хорошо, редко упоминается в литературе. Хотя gainsharing может быть большим благом для компании и ее рабочей силы, в некоторых случаях оно оказывается лимон вместо лимонада. При каких обстоятельствах не gainsharing выгоду компании, и, когда она становится ущерб?
Академический интерес
Gainsharing не новое. Он возник около 1935 в виде плана Скэнлон. Но одобрение федерального правительства по ГАО в 1981 году, вызвали интерес академических кругов, которые последовали целый ряд исследований ученого. Профессора R.J. Баллок и EE Lawler, например, рассмотрели опыт 33 компаний с gainsharing и заключен в 1984 сообщает, что в большинстве случаев "общий успех был найден в организационной эффективности, качества, инноваций, труда управления сотрудничества и платить".
После этого, около 50 отдельных академических исследований были опубликованы, охватывающее использование gainsharing в различных отраслях промышленности и сферы услуг, включая банки, больницы и распределения. Все исследования были хвалебные, убедившись, что по-разному gainsharing помогла повысить производительность, качество и доходы компании. В 1989 году профессор Пола B. Voos сообщили в журнале труда Исследование gainsharing программ на профсоюзы Висконсин фирм. Ее вывод, что gainsharing достигнуто "большее положительное воздействие на производительность, гибкость в использовании рабочей силы и производительность компании опередив других программ управления труда сотрудничества, в том числе распределения прибыли, управления труда комитетов и сотрудников ESOPs". Профессора T.L. Росс, Л. Хэтчер, Д. Коллинз нашел в 1992 году gainsharing показали лучшие результаты, чем вовлечения работников, кружки качества, качество жизни, предложение или предложение ящики системы, распределения прибыли, управления труда комитетов, сотрудник владение акциями программ (ESOPS ), обогащение работы, обмен информацией, ротации, осмотр обратной связи, обмен информацией, или Total Quality Management. Американского Центра производительности предсказал, что gainsharing "станет одним из самых быстрорастущих стратегии в США в 1990-е годы и за ее пределами".
Это, однако, не похоже, выросла очень быстро. Лишь около 2500 компаний используют иную разновидность gainsharing сегодня, Американский Центр отчетов. Он используется в основном крупными компаниями, такими, как внутренних контейнерных, генеральный сигнала, Eaton Corporation, TRW, General Electric, Cosco, Rexnord Крепеж, Federal Mogul, Цинциннати Milicron, Exide электроники Whirlpool, Rockwell International, Frigidaire, Ingersoll-Rand, и другие. Почему не больше? А почему бы не мелкие компании? Несмотря на объемные и в подавляющем большинстве положительные литературы по gainsharing, многие из этих программ не увенчались успехом. Но эти неудачи, как правило, упоминается лишь мимоходом в многочисленных публикациях на эту тему. И никто, кажется, действительно заинтересованы в выяснении масштабов и причин неудачного gainsharing программ. С gainsharing действительно часто флопе? Если это так, то почему?
Нет Эдемском саду
Исследования, проведенного по заказу американской ассоциации управления и опубликованы в 1989 сообщили, что gainsharing не всегда бесплатный билет на промышленных Эдемском саду. Покрытие три-летний опыт работы в gainsharing 83 компаний, в исследовании AMA сообщил, что только одна треть компаний достигли успеха с gainsharing, увеличивая их производительность красиво и радикально снизить стоимость отходов, порчи, брака и переделок. Две трети из 83 компании gainsharing планы были провалы, они платовидной в год или около того, и было прекращено.
Три основные причины этих неудач были найдены. Первый был неисправный формула выплат в которой доходы должны были быть измерены и бонусы выплачиваются. Разумные помощи не было принято, чтобы определить кратковременные задачи, которые необходимо измерить и убедиться, что они относятся к долгосрочным целям компании. Решения по gainsharing план цели не могут быть сделаны аудитором или руководитель предприятия с запасными час или два, чтобы сделать расчеты. При выплате формула разработана руководством слишком "жесткой" - то есть, как ни старался рабочей силы, выигрыш был незначительным - неудача наверняка. Когда формула основана на предположении, что рабочая сила достигнет нулевого уровня дефектов на ночь, или 100 процентов повышения производительности мгновенно появляются в первые месяцы этого плана, отказ последовал. Руководство в формуле определения является почти обязательным.
Во-вторых, сам план был первоначально представлен сотрудникам в чрезмерно оптимистичным образом, "перепроданности" по горячим управления. Стремясь получить сотрудничества рабочей силы, некоторые управлений сделал соблазнительной переговоры продаж для сотрудников, ведущих их поверить, что gainsharing план практически гарантирован автоматический, существенный бонус практически без особых усилий. Рабочей силы, разочаровался, когда никаких бонусов или только небольшой бонус не последовало. При таких обстоятельствах, сотрудники заключили они были намеренно введены в заблуждение ", чтобы толкать тачку быстрее", без каких-либо адекватную компенсацию или управленческой поддержки. Такое разочарование происходит, когда ревностные управление разрабатывает план и пытается "продать" без ввода или предложения рабочей силы. Объяснить сотрудникам, что gainsharing план, как она работает, и что сотрудники должны сделать, чтобы сделать его успешным и получать бонусы должно быть сделано аккуратно, ловко и осторожно. Такие доклады должны быть консервативно структурирован, и сотрудники должны иметь достаточно времени, чтобы переварить информацию и задавать вопросы. Опять же, некоторые рекомендации полезно.
В-третьих, отсутствие поддержки со стороны менеджеров среднего звена возникали в большинстве случаев неудачи. Руководителей среднего звена сопротивление нужно тратить больше времени на заводе - короче говоря, действовать в качестве "внутренних консультантов" на работников, стремящихся развивать новое решение проблем идей для повышения производительности и качества в соответствии gainsharing. Когда сотрудники принимают gainsharing план серьезно и начать генерировать новые идеи для улучшения производительности завода, руководители должны с энтузиазмом и решительно настаивать на том, оперативное энергичный принимать решения по всем разумным, безопасной предложения по улучшению. Это относится к идеи, касающиеся процесса, методы, продукты, безопасность, управление запасами и планирование. Не все идеи и предложения будут потрясающие, но совокупный эффект множества небольших, предложили улучшения часто оказывается довольно большой в целом. Это означает, что руководители должны больше внимания уделять силу работать на фабрике, которая зачастую требует обучения и воспитания. Если старшее руководство поддерживает просветительскую деятельность, и посылает правильный сигнал среднего звена и руководителей изменить свой стиль - чтобы служить примером и убеждением, а не просто отдавать приказы, - то большинство руководителей среднего звена будет сделать переход с удовольствием и успешно.
Обновление
Сейчас 1989 AMA исследования был обновлен. С 1990 по 1993, я провела исследование 147 компаний, которые gainsharing программ. Если бы что-нибудь изменилось по сравнению с 1989 выводы, что две трети gainsharing программ провалилась? Не совсем. Номер был немного изменен, но основные выводы были все те же. Из них 147 компания планирует, 63 (43 процентов) не удалось добиться выплаты сотруднику представлялись управления, когда планы были впервые установлены. Опять же, в большинстве случаев это объясняется тем, что управление создало производительности качества цели слишком высоки, как ни рабочей силы, платные, нет разумных усилий может достичь этих целей. Так выплат была либо скуп, незначительным или отсутствует, а через год или около того планах было прекращено.
Двадцать шесть процентов компаний не удалось главным образом потому, ассортимента продукции и маркетинговых стратегий значительно изменился. В тех случаях, планы не были переработаны, чтобы заботиться о изменившихся обстоятельствах. Например, в один хирургический продукции компании в западном Нью-Йорк, gainsharing внимание было уделено снижению стоимости низкого качества - сокращения отходов и переработать при сохранении производительности. В компании работают 170 человек и производится широкий спектр скальпели, иглодержатели, зажимы, преднатяжителями и другие устройства, используемые хирургами. Реальная задача состоит не в том, чтобы повысить производительность, но и как улучшить качество работы. Gainsharing программа работала очень хорошо, пока компании радикально изменили свою продуктовую линейку, добавив металла койко-мест, которые стали около 70 процентов объема продаж компании. Металл больничных коек призвал не такой точностью, качеством скальпели и другие хирургические инструменты. Результат: Интерес качество работы снижается в больничных коек были произведены в объеме, но компания ничего не менять в своей gainsharing плана. Примерно через год из этой ситуации, плана было прекращено.
Девятнадцать (или 13 процентов) 147 компании gainsharing планы не удалось, так как руководство изменило основных кадровой политики. Как правило, президент компании, вице-президент по операциям, руководитель предприятия, или некоторых других ключевых исполнительной покинул фирму, а новый исполнительный были и другие цели, возможно, думая, что завод персонал должен выполнять на максимальной скорости без стимула плана. Например, в чугунолитейный серый Огайо, объект gainsharing план для поощрения работников за снижение трудозатрат на тонну хорошим выходом (минус брака, брака и переделок). В базовый период 1990 года, количество человеко-часов на тонну хорошего 28,4 усредненные за год, в 1993 году в среднем составлял 22,58 человеко-часов - прирост 6,21 человеко-часов на тонну хорошего, и значительную экономию денег с 15000 тонн, произведенное на в год. Но новое руководство компании сорвали gainsharing план, сохраняя не должно быть никаких дополнительных бонусов для принятия таких мер. "Высокая производительность является то, что рабочая сила оплачивается", руководство сохранить ", так почему же они должны быть не обращал еще?" Цели были увеличена до необоснованных высот и выплаты были сокращены; высочайшей производительности системы не поддерживается, и в конце концов gainsharing устранены.
Только 45 фирм (31 процентов) в выборку, имели успешный gainsharing планы и результаты - почти идентичны в процентах к предыдущему исследование 1989 года. Ранее исследования было обнаружено, что при gainsharing формула хорошо изучены, а рабочая сила, как правильно воспитывать в отношении целей и награды, не только были производительности и улучшения качества предстоящей, но залог выгоды, а также:
* На время поставки выросла на 18 процентов.
* Возвращает клиентов снизилась 12 процентов.
* Прогулы упали 84 процентов.
* Lost время аварий упало 69 процентов.
1993 Исследование показало, те же общие сопутствующих выгод среди компаний, которые успешного gainsharing программ. Таким образом, данные за успехи и неудачи с gainsharing были удивительно последовательны: приблизительно одна треть компаний имеют сокрушительный успех, в то время как две трети из них пережили потери.
Правила успеха
Есть ли способ, чтобы изменить эти пропорции? Рассмотрев оценки gainsharing планы и установили ряд успешных программ в 23 компаниях на сегодняшний день, я предлагаю шесть правил для обеспечения успешного выполнения плана gainsharing в любой компании:
1. Выплата формулы должны быть разумными и выполнимыми. Формула, которая платит незначительные бонусы или основано на иллюзии о том, что значительное повышение приведет мгновенно обречена на провал. Некоторые экспертные руководство полезным в определении формулы. "Все, что вы хотели знать о Gainsharing но боялись спросить" (1993) дает подробное описание того, как формулы разработаны в различных отраслях промышленности.
2. Первые шесть-девять месяцев программы имеют жизненно важное значение для долгосрочного успеха. К числу ключевых факторов этого успеха являются работник участие в разработке этого плана и работник понимание деталей. Таким образом, программа работник образования должна сопровождать внедрение gainsharing формуле бонус. Здесь же, руководство полезно.
3. Сотрудник участие в разработке плана gainsharing сильное влияние в мотивации рабочей силы, повышения производительности и качества, чем даже делить премии или бонуса частоты. "Участие сотрудников: что это такое, как оно работает" (1993) описывает, как добиться такого участия.
4. Хотя некоторые, как руководство платить ежеквартальные бонусы gainsharing, обычно это слишком долго интервал для поддержания высокого уровня мотивации. Денежное вознаграждение должно следить за ходом работы с минимальной задержкой. Ежемесячные выплаты кажется, для оптимального функционирования; еженедельные выплаты, иногда возможно.
5. Юнионизма само по себе не является ни плюс, ни минус gainsharing. Из 23 компаний gainsharing планов у меня спроектированы и установлены, около половины находятся в профсоюзах заводов и работы, а также профсоюза растений. Предварительные образования о плане является жизненно важным. С gainsharing, руководство профсоюзов и руководство может сосредоточиться на решении проблем и улучшения вознаграждены, а не спарринг друг с другом.
6. Как подчеркивается в 1989 Исследование американских ученых показало ассоциации управления, тем больше степень экспертов руководства, тем лучше результирующая производительность gainsharing. Все успешные планы сделаны специально для конкретных ситуаций завода.
Несмотря на скорость разрушения сообщили в двух исследованиях AMA, gainsharing, очевидно, имеет свой феноменальный успех. В последнее время в Чикаго Крейн Бизнес (1994) опубликовал график, обобщающего опыт 110 руководителей предприятий с их gainsharing программ. Как показано на рисунке, схема показывает, что из 110 руководителей изучал, 93 сообщили, весьма благоприятные результаты в повышение производительности труда.
Примеров тому множество. На Кайзер алюминиум в городе Джексон, штат Теннесси, производитель автокомпонентов, использование gainsharing способствовали 80 процентов повышения производительности в течение пяти лет и 70-процентное снижение расходов в плохом качестве - все с его влиянием на нижней строке. 1950-сотрудник завода General Tire в Маунт-Вернон, штат Иллинойс, обнаружила, что ее gainsharing программы выручено $ 30 млн экономии в течение пяти лет, $ 20 млн. из которых было выплачено работникам в виде премии, а компании воспользовались S10 млн. . "Это является основой нашей деятельности в настоящее время", сказал Флойд Brokman, координатор программы. Подшипники Federal Mogul Корпорации завода в Гринсбург, штат Индиана понял, производительности и качества сбережения на сумму около $ 400000 в первые семь месяцев ее gainsharing план, в котором были доведены до 500 50/50 с сайта сотрудников. Maytag корпорации цитируется расширения эффективности производства в отчетности доходов скачок 90 процента, а получить долю рынка как в результате его gainsharing программы.
Кованые Стиральная машина производства компании из Милуоки, штат Висконсин, производитель полного спектра шайбы и штамповок, сообщил опыт первого года с gainsharing. По Инструмент
Gainsharing используется многими компаниями для достижения высшего качества печать и укрепить в нижней строке. Так почему бы не несколько из этих программ производить лимонад вместо лимонов? Gainsharing не является процедурой, которая может быть с левой рукой, а правой рукой концентратов по другим вопросам. Оно требует внимания руководства, поощрение и поддержку. Конечная объяснение число отказов может лежать в соответствии с предложением по отметил управленческих полномочий, Питер Друкер: "Инерция руководство несет ответственность за более потери доли на рынке, гораздо больший урон конкурентной позиции, и гораздо больший урон роста бизнеса, чем любой другой фактор ".
Ссылки
R.J. Буллок и Эдвард Лоулер Е. "Gainsharing: несколько вопросов, и меньше ответы" Управление человеческими ресурсами, 23, 1 (1984): 23-40.
Чикаго-Крейн-Бизнес, апрель 21/May 5, 1994.
Питер Друкер E, Управление, ориентированное на будущее: 1990-е годы и в последующий период (New York: Harper's, 1992).
Вудрафф Imberman ", долевое участие работников предприятия: что это такое, как она работает," Мишень Magazine (ассоциация для производства Excellence), январь-февраль 1993, с. 20-28.
Вудрафф Imberman: "Все, что вы всегда хотели знать о Gainsharing, но боялись спросить," Мишень Magazine (ассоциация для производства Excellence), май-июнь 1993, с. 19-26.
Вудрафф Imberman и Бетти Флеш ", прибыли и убытки от Gainsharing", промышленном форуме, Дополнение к обзору управления, Американская ассоциация управления, Нью-Йорк, декабрь 1989 года.
"Инвестирование в людей платит Off", обработка и производство, август 1994, с. 21-24.
T.L. Росс, Л. Хэтчер, Д. Коллинз, "Почему сотрудники поддержки (и отвергать) Gainsharing планы", компенсаций и пособий управления,
Паула Voos, "Влияние программ сотрудничества в области управления союзом отношений" Журнал исследований труда, 10, 1 (1989): 104-117.
Вудрафф Imberman является президентом Imberman и Дефорест, Inc фирмы управленческого консалтинга в Эванстоне, штат Иллинойс. Копии своих статьях цитируется может быть получена по факсу его на 708-733-0074.
