Вызовы в области технологии в транснациональных сетей многостороннего
Громких создание научно-исследовательских лабораторий в США ведущих высокотехнологичных японских компаний сигналы растущего тренда. Все больше R
В то же время, однако, еще одной тенденцией в технологии управления стали привлекать внимание: распространение между организациями, сотрудничества в целях развития технологий и связанных с ними целей. Такое сотрудничество предприняли целый ряд форм, в том числе работающих совместных предприятий, научно-исследовательских контрактов, совместных R
Много было написано об управлении сотрудничества. Большинство авторов, хотя и признавая, что сотрудничество может включать несколько партнеров, диван их советы в первую очередь с точки зрения борьбы с одним партнером. Майкл Вольф (1994), редактор научно-Technology Management, отмечает, что многие писатели, которые предоставляют консультации по сотрудничеству рационального использования аналогии брака, два партнера предложения. Тем не менее, сотрудничество с множеством участников может быть более точно по сравнению с коммун, члены которого постоянно меняется.
Управление технологии в наружных сетей является гораздо более сложной деятельности, чем предусмотренные тех, кто думает только с точки зрения внутренней сети технологии или одного партнера сотрудничества. Рассмотрим следующий пример: На самом простом уровне, фирма может управлять технологии с одной лаборатории, полностью принадлежащей и находится в стране. Уровень сложности добавил если фирма создает внутренних сетевых технологий, состоящий из целого ряда лабораторий, расположенных в ряде стран. Сотрудничество с одной из фирм еще больше усложняет картину. Если организации, а затем присоединяется один во внешней сети, ситуация становится еще более сложным - и более сложные снова, если он участвует в некоторых из них, одновременно, а последовательно (рис. 1).
Потому что внешние сети будет с нами в обозримом будущем, и будет играть все более важную роль в глобальном управлении технологии, организации должны иметь долгосрочные стратегии для внешнего участия сети. Такие стратегии должны представлять себе, что сетевой мир в будущем будет, как и последующего планирования и принятия решений должны двигаться компаний к такой форме, которая будет совместима с этим видением. К сожалению, многое из того, что было написано о сети управления стремится, чтобы увидеть это, прежде всего, как процесс создания из, или добавить к нынешняя практика управления. Этот подход имеет свои действия, поскольку опыт является ценным учителя. Тем не менее, это не должно мешать смысле работать над видением будущего.
Управление проблем, возникающих в участии в ряде внешних сетей, одновременно и последовательно, являются скачок выше тех, которые обеспечиваются внутренними сетями технологии и одного партнера сотрудничества. При изучении этих проблем, в этой статье будет пытаться представить себе, каким образом они могут быть выполнены таким образом, что позиции организации наиболее эффективно для сетевой будущем. Проблемы будут представлены по шести разделам: информационно-технологической инфраструктуры, организационная культура, политика раскрытия информации, человеческих ресурсов, стратегических сетей, а также согласование с сетями.
Information Technology Infrastructure
Консультации об управлении сотрудничество в целом рассматривается важность хорошего общения, но колеблется в значении, которое он придает связи с использованием информационных технологий (ИТ). Консультирование по вопросам одного партнера сотрудничества стремится подчеркнуть, лицом к лицу и развитие "химии" между людьми из двух организаций. Он платит сравнительно мало внимания в связи с использованием ИТ. Консультации о внутренних сетей технологии обычно рекомендует значительное количество лицом к лицу дополнить ИТ-инфраструктуры. Такие писатели подчеркнуть, что это является важным, но не может заменить лицом к лицу. Те, кто обсуждения внешних сетей в первую очередь подчеркнуть важность ИТ-связи, с небольшим упоминание лицом к лицу.
Внешние сети технологии или иной вариант "виртуальных корпораций", которое многие наблюдатели считают, управление формой завтра. Бирн (1993) определяет виртуальных корпораций, временные сети независимых компаний, связанных ИТ для обмена опытом, расходов и доступа к другим рынкам. Они имеют тенденцию развиваться в форме, потому что они созданы для использования меняющихся возможностей. ИТ-коммуникационные связи - электронная почта, EDI, видео-конференц-связь, сетевые CAD / CAM систем, услуги по предоставлению виртуальных ЛВС, программное обеспечение - сделать виртуальные корпорации возможно. Но так как они постоянно меняются, их ИТ-сети должны быть гибкими.
Наружные сети рождаются в процессе совместной работы фирмы находят, что они имеют общие интересы. В таких случаях могут быть значительными несоответствия между ИТ-системами. Преодоление этих несоответствий, а также планирование вокруг них, которые не могут быть устранены, могут быть головной болью. В кратко-и среднесрочные, главная проблема для управления ИТ-во внешних сетях технологии заключается в создании системы, способной связать числа партнеров, достаточно гибким, чтобы адаптироваться быстро и недорого к каждому из своих ИТ-систем, и все же способных обеспечить надлежащую защиту конфиденциальной информации. Motorola, например, строит так называемую X-Лан, внешних локальных сетей предназначены для обработки данных, связи между подразделениями компании, а также среди партнеров по альянсу. Такие корпорации готовятся к сетевой мир будущего, в котором одной сети, он постоянно общие для всех компаний. В такой сети совместно с рядом других фирм, предполагает простой "подключением", а не внедрения аппаратного или программного обеспечения для преодоления различных несоответствий. Совместимость, по сути, будет дан.
Организации, которые планируют в полной мере участвовать в этом будущем мире сетей должны всерьез задуматься о возможном форме единой, универсальной системы ИТ. Они должны думать о том, как они могут разрабатывать свои системы, чтобы быть с ним совместимы, и как они могут влиять на его развитие. Это влияние поможет выровнять универсальная система с интересами фирмы.
Организационная культура
Организационная культура является решающим фактором успеха любой фирмы или товарищество. Но это особенно заметно в наружных сетей технологии, привлекать людей из разных стран, фирм и функциональных областей (таких, как маркетинг и R
Выбрать и мост стратегии обычно рекомендуется для управления культуры в одного партнера сотрудничества. Это значит, делает культурные совместимость главным критерием выбора партнеров, а затем рабочий загладить, или мост, независимо от культурного разрыва происходит. Более успешным выбора, тем менее трудным преодоление работу, следующим образом. Если фирма имеет только один сотрудничество с партнерами, как правило, можно получить в руки несколько человек из своей среды для работы с партнером.
В случае внутренних сетей технология, рекомендуемая стратегия заключается в разработке единой общей культуры по всей сети лабораторий. Она должна соответствовать (если не точно так же как) общей корпоративной культуры, выступая в качестве единого влияние для членов сети, рассеянных по всему миру и помогает направить деятельность в направлении достижения общих целей. Создание такой единой культуры через глобально распределенными и различных единиц является крупным мероприятием, требующим применения формальных и неформальных мероприятий, и очень сильную поддержку со стороны высшего руководства. Поддержание культуры также требует значительного времени и ресурсов. Тем не менее, создание и поддержание единой культуры является целесообразным и достижимым деятельности во внутренних сетях технологии. Они состоят из стабильных множеств людей и подразделений и выдержать в течение определенного времени достаточно долго, чтобы выращивать культуры и воспользоваться ее преимуществами.
Строительство общей культуры значительно меньше, возможно, в наружных сетей технологии, однако. Это относится к целому ряду причин. Маловероятно, что топ-менеджеры организаций в сети будет договориться об общей культуре. Как правило, они не захотят отказаться от своей культуры, которая, вероятно, служить им очень хорошо в различных бизнес-сферах. Такое нежелание будет укреплена за счет знаний, что их участие в той или иной внешней сети не обязательно долгосрочные предложения. И даже если сеть культуры может быть согласован, маловероятно, что будет достаточно времени на длительный процесс его распространения среди всех людей и организаций.
Выбор и преодоление - обычный подход к решению задачи культуры - это, конечно, гораздо более сложный многостороннего сетей, чем в двойной сотрудничества. В результате чего несколько фирм вместе, разнообразных стратегических соображений, что больше, что еще больше затрудняет выбор партнеров на основе какого-либо одного критерия, такие, как культурные совместимости. Культурные пробелы, которые предстоит преодолеть зачастую более широкий и более многочисленными. Объем взаимодействия с другими фирмами, требует вовлечения большего числа людей, поэтому фирма не может быть избирательным при назначении людей на работу с сотрудниками. Это умаляет качества их участия в ряду направлений, в том числе сложности в решении культурных различий. Кроме того, учитывая разнообразие различных партнеров, организации должны принять одновременно несколько разных культур.
Ясно, что не существует изящное решение здесь. Компания должна выбрать и мост как можно лучше, с учетом ограничений, и имеющихся ресурсов. Вместо того чтобы пытаться продвигать свои собственные дома культуры, как "лучший способ", людей, работающих непосредственно с сетевыми партнерами должны научиться работать с культурными компромиссов. Они должны признать, что и другие культуры, чем их собственные может быть эффективным и в сетях, по крайней мере, уважение должно быть на них. Значительные культурные уступки, возможно, придется сделать, если сотрудничество на работу. Это культурный релятивизм ставит нагрузку на попытки сохранить дома культуры фирм.
На оптимистической ноте, вполне вероятно, что общая "сеть культура" в конечном итоге развиваются. Поскольку все больше организаций принимать участие в наружных сетей, все больше людей будут их сыграть неоценимую роль в эффективной работы в многокультурной среде. Опытные лиц в сети арене узнаете друг друга и будут торговать опытом и рекомендациями. Это взаимодействие может привести к развитию внешней культуры сети совместимы с сетевой активности и терпим к дому культуры сотрудничающих организаций.
Честер Артур (1994), старший вице-президент по исследованиям и технологиям Хьюз, предусматривает появление такого рода мировой бизнес-культуре технологии управления. Он считает, что будет отражать глобальный консенсус по вопросу о предпочтительном и, вероятно, наиболее эффективным способом управления технологией. Организация, которая действительно работает над будущим, а также здание из текущей практики управления, будет работать на развитие своей домашней организационной культуры для совместимости с новыми внешними культуры сети.
Таким образом, задача в управлении культуры в транснациональных внешних сетей технология в два раза. Во-первых, компании должны продолжать использовать выбрать и мост стратегии, со всеми ее сложностями и недостатками, в ближайшем и среднесрочном будущем. Во-вторых, они должны внести свой вклад в развитие культуры и сети начинают направления развития отечественной культуры к адаптации с ним. Это потребует культурных сдвигов и столкновений и может сделать выбор и мост стратегии более сложной задачей в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочной перспективе это поможет обеспечить включение в стратегически важных сетей.
Раскрытие политики
Многие менеджеры с опытом сотрудничества сообщили, что ненадлежащее раскрытие конфиденциальной информации является их главным оговорку о сотрудничестве, даже с одним партнером. Тем не менее, необходимо для защиты частной информации может привести к конфликту с необходимостью высокого уровня взаимодействия между партнерами. Поскольку эффективное взаимодействие имеет важное значение для успешного сотрудничества, коммуникации должны быть открытыми, чтобы предотвратить и устранить недоразумения, которые естественно возникают, когда люди из разных культур и организации совместной работы над сложными проблемами в условиях высокой неопределенности. Информация, техническая и других, должны иметь возможность свободно перемещаться, чтобы его оптимального использования в проекте. Ключевую роль в обеспечении такой свободный поток информации является лицом к лицу и создание доверия. Недостатком является то, что собственные коммерческие или техническая информация может попасть в чужие руки - информацию, которая может стоить владельцу значительные средства на развитие или купить, и это может быть важным источником конкурентных преимуществ.
Во внутренней сети, вопрос о соответствующую информацию не столь сложный, как и в внешнего сотрудничества. Большинство участников являются сотрудниками сетевых фирм, и раскрытие информации аутсайдером как правило, не в их интересах. Точно так тесные контакты с посторонними обычно присущие текущей хозяйственной деятельности в сети. Как правило, руководящие принципы в отношении этих контактов с внешним миром, что действительно имеет место. Короче говоря, во внутренней сети существует не так много мотивов или возможность раскрывать посторонним, поэтому вероятность ненадлежащего разглашения является достаточно низким.
С другой стороны, мотивы и возможности для раскрытия информации существуют во внешних сетях. Сам смысл существования сети обмена технической и другой информации. Люди, как ожидается, раскрывать определенную информацию и получают много возможностей сделать это во имя эффективного общения. Управление информации в таких случаях может быть очень сложными. Одна из проблем заключается в установлении и поддержании принципов с целью раскрытия информации, которая позволяет облегчить достижение целей, но сеть не мешает организации. Как фирма участвует в последовательности сетей, которые совпадают по времени - каждая с несколькими партнерами, каждый из партнеров которой иного рода отношения к фирме - это, возможно, придется разработать специальный раскрытие принципов для каждого партнера. Они могут быть изменены в ходе отношений как непредвиденными обстоятельствами сотрудничестве развиваться.
В дополнение к разработке и поддержанию соответствующих руководящих указаний, существует проблема общения им эффективно люди. Например, фирма, которая поощряет открытость и доверие среди своих сотрудников в рамках своей попытки сделать ее эффективной внутренней сети, может проводить политику частичной открытости и доверия для внешних партнеров сети. Такая политика выборочного раскрытия информации может показаться двойственной, внутренне противоречивы, и обреченной на провал некоторых организационных членов. Вероятность этого возрастает, если они не имеют четкой и полной информацией о руководящих принципах, и их обоснованием.
Эти трудности усугубляются невозможности и нежелательности предоставления подробных руководящих принципов для всех возможных ситуаций. Значительные решения должны осуществляться членов организации, которые будут слишком многочисленны, чтобы получить подробную, один-на-один объяснения принципов. Сохранение тех, кто занимается современный с руководящими принципами и тонкости их реализации может быть непростой задачей.
Предотвращение неавторизованного раскрытия требует сотрудничества со стороны всех партнеров в сети. Случаи раскрытия косвенные показать, почему это так. Косвенное раскрытие может произойти, когда информация переходит от одного партнера к другому посредством обмена сообщения, находится в полном соответствии с целями сотрудничества. От партнера получают, однако, эта информация может внести свой путь (без какого-либо намерения вреда, но, возможно, по незнанию) конкуренту составитель информации. Это конкурент может использовать его для достижения конкурентного преимущества в отношении происходящих фирмы, а могут и не знать, где информация в конечном счете, пришли из или происходящих фирмы считают его частью своей конкурентоспособной арсенала. Для предотвращения такого рода косвенной раскрытия информации, компания должна сообщить о своем состоянии раскрытия и других членов сети. Таким образом, все трудности, описанные выше, для осуществления руководящих принципов с представителями корпорации дома будут присутствовать представители других фирм, а также, но с меньшей прямой контроль.
Важно, чтобы задачи, как раскрытие сети вопроса, а не просто организационный вопрос. Хотя каждая фирма будет иметь уникальные проблемы и потребуется принципов своих, раскрытие информации может быть эффективно решена только в рамках сети в целом. Часть этого подхода на уровне сети должна включать четкие политики в отношении раскрытия информации в сети соглашения. Как с ним и культуры, решение в течение длительного времени является работа в направлении широко общие методы обработки информации в наружных сетей, и для каждой фирмы разработать свой собственный подход к совместимости с сетью системы.
Ресурсы человек
Успех транснациональных внешних сетевых технологий петли в значительной степени от способности людей, участвующих эффективно сотрудничать. Без нужных людей, предприятие обречено на провал. Сильный лидер проекта или чемпион имеет решающее значение для успеха. Кроме того, "химия" должны развивать между крайней мере, некоторые из участников. И людей, вовлеченных должен не только знать, как сохранить конфиденциальность в деле защиты частной информации, но и как различать то, что нуждается в защите и то, что может быть открыто сообщено.
Навыки ведения переговоров и умение работать с людьми из ряда стран, организаций, а также функции, конечно, необходимо. Люди должны быть гибкими, но остаются верными целям совместные предприятия и целей своих организаций. Денис Титер (1994) составил следующий список требований для идеальной сетевиком:
* После окончания университета,
* Опыт научных исследований в университетах
* Языковой подготовки и опыта
* Занятости в промышленном секторе
* Технология управленческого опыта
* Продажи / маркетинг подготовки и опыта
* Команда профессиональной подготовки руководителей и опыт
* Проверенных способностями решения проблем
* Честность и порядочность
* Долгое ориентации долгосрочной стратегии
* Общение и общение навыки
* Дипломатическое мастерство
* Знание политики и гуманитарных наук.
Это трудная задача, и один, что мало кто может заполнить полностью. Ситуация усложняется тем, такие таланты необходимы больше, чем просто несколько ключевых людей. Совместные предприятия обычно привлекать людей из различных уровней и функциональных областей, каждой организации. Эти смешанные группы должны работать относительно автономно, поскольку менеджеры не всегда доступны непосредственно контролировать и вмешиваться для обеспечения того, чтобы деятельность по-прежнему в нужное русло. Короче говоря, сотрудничающих организаций необходимо глубину и широту такой талант. Только если фирма имеет ограниченное сотрудничество возможно в подборе людей для работы на них. Но отсутствие соответствующих ресурсов, человек может означать, стратегические возможности, пропущенных или неправильно. Таким образом, сознательный, системный подход к выбору и развития народа имеет важное значение.
Организации могут устанавливать отбор и разработку программ для внешних сетей, опираясь на системы, которые они уже на месте. Некоторые из того, что уже научили для внутренних сетей также будет полезна для наружных. таких, как навыки ведения переговоров. Другое содержание может потребоваться значительные изменения. Например, акцент на главной организационной культуры должны быть заменены на рассмотрение культурного релятивизма. Тем не менее другие содержания должны быть совершенно новые, такие, как включение понимание стратегических внешних сетей. Ротация места для учебных целей может быть расширена за счет включения размещения в организациях-партнерах. Менеджеры людских ресурсов может приступить к себе то время, когда работали вне дома компания нормальную деятельность подготовки для большинства работников в фирме.
Одно из изменений станет увеличение числа людей, проходящих через систему. Первая задача, то в управлении человеческим ресурсам для транснациональных, наружные сети технологии заключается в выборе и разработке людей в количестве, достаточном для персонала совместной деятельности всех организаций. В идеальном мире, все в организации будет способен участвовать в сетевой деятельности.
Вторая задача заключается в адаптации человека системных ресурсов фирмы на "внешних" один. Иными словами, так же как не будет создана сеть ИТ-системы, культуры и раскрытие принципов в будущем, то будет создана сеть человек ресурсов системы. Среди прочего, он мог бы координировать работу вращения размещения между фирмами; создания совместных учебных программ по внедрению сети культуру, в общую ИТ-сети, а также построить общую систему отбора людей для сетевых задач. Другие партии, такие как университеты, могут участвовать в обеспечении этих функций. Эти совместные мероприятия, если обширная, будет представлять собой этот внешний человеческий ресурс системы - выше организационно-системы, как это было раньше. Можно представить себе то время, когда большое число людей, регулярно переходят из человеческого ресурса системы дома компании, к системе сети, и обратно.
Проблема в согласовании собственных HRM системы фирмы с внешней системой из двух частей. Одним из них является для настройки домашней системы на совместимость с сетевой системы. Других является оказание влияния на сетевой системы развиваться в направлениях наибольшую пользу в дом организации.
Стратегическое Сеть
Бенджамин Гомес-Casseres Гарвардского университета четко сформулировал разницу между партнерства (сотрудничает с одним партнером) и сети (сотрудничает с несколькими партнерами). В своем эмпирическом исследовании внешних, транснациональных сетей, технологии (1994), он обнаружил, что сетей деятельности с проблемами, которые выходят далеко за рамки этих партнерских отношений - поддержка наблюдения Вольфа о том, что сети больше похожи на коммуны, чем браков. Гомес-Casseres сформулировал пять уроков стратегических сетей, на основе опыта первопроходцев Networkers:
1. Помните, что сети настолько сильны только две-партнерских отношений внутри них. Важной составной частью сети должен быть хорошим партнером для каждого из других членов сети.
2. Управление группой в целом. Сеть должна быть больше, чем просто сумма его частей. Если это произойдет, то сеть должна управляться как единое целое.
3. Развернуть сети тщательно, уделяя должное внимание важность участия каждого нового члена. Большие сети не всегда лучше сетей, а также адаптации к новым партнерам требуется время и помощь.
4. Позиция компании стратегически внутри и между сетями. Будучи застрял в неправильном сети могут исключать ваше участие в других странах и даже создавать врагов. В противном случае для участия в правой сетей может отрезать тебя от стратегических возможностей. Сканирование сети окружающей среды является одним из важнейших деятельности ", что позволяет действовать стратегически.
5. Убедитесь, что фирма может поддерживать сеть участия. Активное участие требует выделения ресурсов, в частности, время. Убедитесь, что вы можете совершить их.
Гомес-Casseres, однако, не уделять самое пристальное внимание на один из основных моментов, касающихся стратегии, предпринимаемые здесь, что все сетевые деятельность должна планироваться и осуществляться при "Сеть будущего" в уме. В рамках стратегического сетей, следует планировать участия, которые повышают свою репутацию в качестве сетевого игрока, усилить влияние один на развитие будущих сетей (даже те, в которых один не является партнером) и обеспечить лучшие возможности для развития своей организации для сети реальности в будущем.
Согласование с Сети
Долгосрочной целью управления сетью является достижение своего рода единство, гармонию, с сетевой мир будущего. Такое согласование придет через два общих направлений. Во-первых, сохранить развивающиеся фирмы, направленная на совместимость с развивающейся концепции сетевого мира. Вторая заключается в оказании влияния все возможно при сетях, чтобы помочь им развиваться в направлении государств, которые совместимы с интересами организации. Возможности существенного влияния, конечно, значительно выше в первой тяги, чем во втором.
Вновь видение сетевой мир будущего имеет важное значение для успешного стратегического сетей. Видение, которое мы разработали, при которой внешний вид сети supraorganizational лица со своими ИТ, человеческий ресурс, а также системы контроля за раскрытием информации, а также, как собственную культуру (см. Рисунок 2). Это выше организационно-лица изменяется с течением времени, принимая на различных оттенков из разных отраслей и разных национальностей из главных действующих лиц. У отдельных фирм должны быть в гармонии с выше-организационной структуры и сетей оно охватывает. Успешные компании смогут адаптироваться к изменениям с течением времени, промышленности и национальной влияния. Самым успешным будет развиваться за рамки простой адаптации и достижение синергетического эффекта с выше-организационной единицы.
Если организация, серьезно решившей обеспечить внешних сетей, как способ ведения бизнеса, планирования и действия должны начаться немедленно. Индивидуальные решения, сделанные по одному за раз, должны совокупности приводят к интеграции сетей с другими организационными деятельности. Различные процессы должны быть адаптированы к требованиям внешних сетей. Фирмы должны чувствовать свое место в сетевом будущем, потому что нет Есть хорошие правила еще о том, как действовать. Корпораций, которые могут продвинуть себя вдоль этой кривой обучения наиболее быстро найдут они имеют различные конкурентные преимущества.
Arnoud Де Мейер (1993) от INSEAD утверждает, что организационное обучение является сущностью сетей, а также должно осуществляться прежде всего по двум направлениям: (1) в процессе обучения навыки, необходимые для успешного быть соавтором, и (2) в изучении технических, маркетинговых , а также другую информацию, которая будет использовать для фирмы в существующую сеть и более долгосрочной перспективе. Соответствующие перспективе принять в сети является то, что в обучающейся организации. Проблемы и возможности настройки для личного и организационного развития, создание для достижения цели организации в соответствие с его портфолио меняющихся транснациональных, внутренних и внешних сетей, технологии. В рамках этого обучения, организации должны будут разработать механизмы для поддержания видение сетевой мир будущего непосредственно перед ними и в актуальном состоянии. Это потребует сбора и интерпретации информации о бизнес-практике, его окружение, и его коэволюция.
Поскольку компании развивать свои навыки сетей чувством свой путь в будущее, они должны будут оценить эффективность их деятельности. Необходимо предпринимать больше узнали о том, как работать с сетями наиболее эффективно. На сегодняшний день, мало что было опубликовано о проверенных методов для поддержания долгосрочного сетевые возможности. Так как менеджеры разработать подходы, их эффективность должна быть оценена. Особый интерес представляет человеческий элемент. Почти все, что было написано о людях в сети была сосредоточена на таланты, необходимые для эффективного функционирования. Нам необходимо узнать больше о том, как развивать эти таланты. Мы также должны больше узнать о влиянии стресса в крайне тяжелых сетей ролей, а также о том, как поддержать людей в этих ролях.
Транснациональные внешних сетей будет узнал наиболее эффективно фирм, которые уже имеют опыт работы с одним партнером сотрудничества и внутренних сетей технологии. Single-партнера сотрудничества научить ценный опыт работы с посторонними в таких областях, как контроль за их обнародованием. Внутренний транснациональных сетей научить ценный опыт сотрудничества между различными группами, действующими на больших расстояниях друг от друга. Ни одно из этих переживаний в одиночку, однако, может полностью подготовить организацию уникальных требований транснациональных, внешние сети.
Еще одной проблемой является повлиять на эволюцию наднациональной организационной единицы. В некоторой степени это лицо имеет свою собственную жизнь и не зависящим от какой-либо одной компании. С другой стороны, каждая компания в состав подразделения, будет иметь некоторое влияние на ее будущее направление. Как организация участвует в свои сети, он может попробовать превратить их в направлениях, которые благоприятны для его интересов. Долгосрочного развития supraorganizational лицо должно быть столько интерес для фирм, которые дела отдельных сетей, в которых она в настоящее время участвует.
Инициатива по этим двум направлениям - развитие внутреннего организации и влияния выше организационно-сетевой лица - должны быть выражены на стратегическом уровне фирмы. Они должны быть приведены в соответствие с технологией и бизнес-стратегии. Учитывая степень, в которой технологические инновации в настоящее время зависит от транснациональных внешних сетей, фирмы, которые не в состоянии предпринять инициативы в этих областях будет удержать их будущего процветания.
Это может быть верно, что некоторые компании никогда не может быть подвергнуто серьезной, участвующие во внешних сетей. Они могут лишь изредка, если вообще, даже одного партнера сотрудничества. Если такие мероприятия иногда, они могут считаться скорее исключением, чем правилом. Они могут быть урегулированы путем нескольких подобранных людей, которые будут делать все необходимое, чтобы заставить их работать. Однако, если бизнес станет серьезно, участвующие во внешних сетей, должны быть приняты меры, с тем чтобы все его мероприятия, которые будут эффективно интегрированы с сетью.
Ссылки
F. Бидо и Т. Каммингс, "Инновации на основе союзов: ожидания и ограничения", R
Военный прокурор Бирн, "Виртуальная корпорация", Business Week, 8 февраля 1993, с. 98-102.
А.Н. Честер, "Приведение технологий с бизнес-стратегией", Научно-Technology Management, январь-февраль-1994, с. 25-32.
А. де Мейера, "Менеджмент Международная сеть промышленных R
J. Е. Форрест и M.J.C. Мартин, "Стратегические альянсы между крупными и малыми наукоемких организаций", R
B. Гомес-Casseres ", группа в сравнении с группой: Как альянс сетей Compete," Обзор Гарвардского Бизнес, июль-август 1994, с. 62-70.
О. Granstrand, Л. Hakanson, С. Сджоландер, "Интернационализация R
О. С. Granstrand Сджоландер, "Управление Инновации в технологии Multi-корпорациям," политических исследований, 19 (1990): 35-60.
J. Хауслер, Х. Хон, С. Лутц "Непредвиденные расходы инновационных сетей: Пример успешного Межфирменные R
Морская пехота Великобритании Кантер, "Совместные Advantage," Harvard Business Review, июль-август 1994, с. 96-108.
D. Литлер, Ф. Леверик, М. Брюс, "Факторы, влияющие на процесс совместной разработки продукции," Журнал продукта Инновационный менеджмент, 12, 1 (1995): 16-32.
G.C. Николсон ", как" 3M управляет глобальной сети лабораторий ", Научно-Technology Management, июль-август 1994, с. 21-24.
D. Титер, "Люди фактор сотрудничества и трансфера технологий", Technovation, 14, 5 (1994): 283285.
M.F. Вольф, "Строительный трест в союзы," Научно-Technology Management, май-июнь 1994, с. 12-15.
Джон У. Medcof является адъюнкт-профессор организационного поведения в Университете МакМастер в Гамильтоне, Онтарио, Канада. Автор разработал этот документ в то время как приглашенный профессор Центра исследований в области организационного менеджмента и технических изменений в университете Манчестера институт науки и технологии в Манчестере, Великобритания Он хотел бы поблагодарить этого учреждения за частичную поддержку данного проекта.
