Повышение рентабельности на продукцию сортировки
Менеджеры обычно понимают, что их основной целью является увеличение прибыльности, но на удивление мало компании пытаются улучшить будущие результаты на основе анализа текущей доходности. Даже тогда, когда менеджеры признают важность понимания прибыльности своих текущих продуктов, то они обычно сталкиваются с сильным сопротивлением институциональных разработке системы рентабельности продукции и корректировки их будущей линейки продуктов соответственно.
На основании интервью с более чем 2000 компаний, Booz-Allen
Почему не больше прибыли компании используют стратегии, основанные на управлении продуктом? Причины разные: менеджеры среднего звена могут отсутствовать необходимые инструменты, старшие менеджеры, возможно, неуместным ожидания, сторонники перемен может столкнуться с существенными институциональными сопротивления. В любом случае, многие компании отсутствуют возможности для повышения их эффективности.
Продукт Triage
Компании должны осуществлять прибыльности продукта на основе управления путем разделения - или "сортировки" - их продукцию на три класса рентабельности. Классификация каждого продукта, как с высоким, низким или средним прибыли позволяет руководителям разработать соответствующие стратегии для различных продуктов, в частности в области ценообразования и управления портфелем.
Оценка рентабельности продукции компании за первое время обычно стоит от $ 40000 и $ 700000, в зависимости от сложности и количества товаров и услуг, анализ и степень автоматизации лучшего. Хотя это и не тривиальная, эти инвестиции почти всегда порождает огромные финансовые отчеты. Опыт в широком спектре отраслей промышленности свидетельствуют о том, что формулирование стратегии продукта вокруг четкого понимания рентабельности продукции повышает общую прибыль фирмы от 3 до 5 процентов продаж. Иными словами, компании с $ 500 млн в продажу, скорее всего, стаж работы не менее $ 15 - $ 25 млн улучшение его до налогообложения прибыли.
Если все продукты фирмы попадают в одну категорию, рентабельности, управления, как правило, уже сосредоточены на правильные цели. Например, сигареты органов и телефонной компании Желтые страницы подразделений как правило, имеют валовой прибыли превышает 50 процентов, а понять, что их главная цель заключается в увеличении объема. На протяжении многих лет, знаки на RJR табака лаконично объявил стратегии: "Объем наша
Однако, когда фирма предлагает смесь с высоким, средним и низким уровнем прибыли продукции, продуктовой стратегии управления не столь очевидна. Даже тогда, когда менеджеры знают рентабельности конкретного товара, они могут по-прежнему не в разработке стратегии только к нему. Они могут, например, не желают рассматривать свои товары в разнородных моды - несмотря на высокую доходность различных профилей. Несмотря на значительные литература по продуктовой стратегии на основе рентабельности, это часто не входит в репертуар продукта руководства. Таким образом, более сложных подходов может потерпеть неудачу.
Простая система сортировки, которая позволит компаниям институционализации основных экономических принципов, в рамках схемы классификации из трех частей, добился лучших результатов. Эта система является эффективной, поскольку вопросы максимизации прибыли падения на три основные прибыли смежных категорий, с самыми разными вопросами для каждого (см. Рисунок 1):
1. Очень выгодно. Как мы можем увеличить общий корпоративный прибыльности? Как мы можем увеличить объем? Если цена может быть уменьшена? Прямо или через промо-акции? Как мы не приветствуем новых участников в этом сегменте?
2. Ближний работников. Какие продукты конкурируют с или вырезать, друг с другом? Как мы можем уменьшить продукт / расходы на обслуживание?
3. Бедные артисты. Какие продукты делают нас убить? Для того, какие продукты могут быть подняты цены и расходы существенно сократились?
Только на основе оценки рентабельности продукции фирмы могут сделать лучшие решения для улучшения своих результатов.
Создание продукта труда Triage
Введение рентабельность продукции в качестве инструмента принятия решений включает следующие основные этапы:
1. Разработка оценки рентабельности. Это можно сделать в автоматическом режиме или вручную внутренних сотрудников или консультантов. Оценки должны позволить управления общее представление о прибыльности, как и профиль представлен на рисунке 2.
2. первый обеспечение "использования" результатов. Во многих случаях руководители отказываются от использования рентабельности докладов, потому что не вижу смысла для или подозрительных результатов. Высшее руководство должно включать рентабельность результатов в процессе управления, таким образом, чтобы команды всеобщее внимание. Так, например, компенсации или выделения ресурсов продукта могут быть привязаны к доходности докладов. В противном случае, оперативного управления не будет беспокоить проверка отчетов, в результате чего вся система томиться.
3. Обеспечение того, чтобы продукт начальство понимает, о последствиях [различной рентабельности. Если сотрудники признают, как стратегии для высокого, среднего и низкого продукции прибыль меняться, рентабельность оценки могут быть использованы для тактических целей ценообразования. В таких случаях, рентабельность системы может дать нежелательным результатам - потому что, например, давно расходов бежать намного выше, чем краткосрочные неоправданные издержки.
4. Регуляризация обновление и распространение рентабельности докладов. Что касается сортировки продукта в режим почти всегда требует значительного и постоянного контроля усилий. Вся инициатива может потерять точности и достоверности, если упрощающие предположения сделаны неискушенных в экономике управления или если первоначальный трассы не будут тщательно проверены.
Введение прибыль продукта на основе стратегии требует напряженной работы, но, безусловно, могут быть реализованы совершения сложных высшего звена. Одно из испытаний вероятность успеха фирмы в создании режима рентабельности продукции является наличие дискуссии по поводу общих расходов. Отсутствие обсуждения плохой знак, как правило, свидетельствует о применении произвольных арифметических распределения общих расходов. Это будет препятствовать менеджеры, которые хотят видеть награды от вырубки или слияние маргинальной продукции, однако считают, что система отчетности не отражает реального улучшения. Другие системы, напротив, не сможет должным образом атрибут общих расходов, с указанием всех товаров подозрительно выгодно.
Пример успешного использования
Национальный производитель пластиковой тары и обертывания недавно занятых продукта очередности. Компания экспериментировала с различными подходами по управлению продуктами, начиная с более централизованной в соответствии с национальными конкурентов к более децентрализованной с учетом местных факторов и региональных конкурентов. В обоих случаях, однако, понял, средняя цена за единицу товара скользили, менеджеры продолжали ценовых решений в основном на специальных критериев (как правило, доверие участие менеджер по продажам), и было мало стратегических связей между ценообразования и разработки новых продуктов.
Фирмы неуклонно снижается производительность привели к новым руководством, которые настаивали на более глубокое понимание рентабельность продукции. Инициатива четырех этапов:
1. Оценка реальной рентабельности продукта.
2. Понять смысл выводов.
3. Закон об их результатах.
4. Институционализация этого подхода к управлению продуктами.
Компания разработала рентабельности 'оценку по каждому из 17000 товаров, включая все расходы, относящиеся к этой продукции: уникальные стартовые расходы, реальные расходы на перевозку (с учетом расстояния и количества) и продажи, обслуживание клиентов, и административные расходы .
Во многих случаях "реальное" рентабельность радикально изменился с оценками, основанными на стандартных расходов. Например, несколько небольших производственных линий сместился с очень выгодно убыточным. И наоборот, некоторые "товар" продукты оказались более выгодными, чем считалось ранее - один раз произвольного распределения расходов в зависимости от объема были ликвидированы.
Компания оценивает свою продукцию путем установления пороговых величин для каждого класса очередности:
* Высокая выгодно: возврат на инвестиции (ROI) превышает минимально приемлемой процентной ставки, принимая во внимание все связанные с ними затраты на долгосрочной основе побежал. В этом случае долгосрочной перспективе было четыре года - срок, что потребуется для настройки размеров объекта производства и конфигурации.
* Средний доход: рентабельность ниже уровень препятствия, но и возвращает на основе краткосрочных неоправданные издержки положительны.
* Бедные исполнители: Эти товары имеют негативное влияние на валовую прибыль рассматривают только краткосрочные избежать затрат (см. рисунок 3).
Менеджеры затем должна была ликвидировать - или отстаивать сохранение - убыточной продукции к определенному сроку, разработать планы по консолидации и переоценка предельных продуктов, а также установить более объемный целей прибыльных продуктов (см. рисунок 4). В конце концов, эта компания ликвидирована почти четверть своего Stock Keeping единиц (SKU), сокращение издержек производства более чем на 10 процентов, как в результате снижения переход расходов и более далекие производства, а общая рентабельность втрое.
Другие истории успеха
Еще одна успешная использования продукта был на сортировку разделения AT
Хотя старшее руководство считает, эта стратегия должна максимизировать прибыль, руководителей среднего звена не желает осуществлять необходимые радикальные изменения в приоритетах, считая, в частности, что таких приоритетов будет "несправедливым" на менее выгодных клиентов. После шести месяцев, старшему руководству удалось в осуществлении новой стратегии переписывания критерии бонус и переназначение функций продукта по линии рентабельности. Фирма дала один старший менеджер ответственности за услуги высокие прибыли, заменить другой, и ввел жесткие цели по сокращению расходов на третий.
General Electric нашли, что отдача от его спутников упали ниже рентабельности она считает, что необходимо высокого риска бизнеса. В результате, компания сочетает ряд предлагаемых спутниковой связи предложения, обеспечивая полную мощность, что, в свою очередь, сохранили требуемую доходность. Хотя сокращение числа спутников была непопулярна с продажей и техническим персоналом, руководство быстро выполнил свое решение по корректировке бюджета капитальных расходов компании.
Препятствия на пути продукта Triage
Хотя продукт управления, основанного на понимании рентабельность продукции может показаться, имеет основополагающее значение для бизнес-решений, большинство компаний, как правило, не применяются этой дисциплине. Организационное сопротивление анализ рентабельности часто сильные и делятся на четыре основные категории.
Первых, это простой инерции. Менеджеры обычно направлены на улучшение производительности посредством тактических мер, таких, как продвижение по службе, улучшения функции продукта, а объем продаж силу поддержки. Им зачастую не хватает ресурсов, - а иногда и навыков - необходимо разработать такую систему оценки рентабельности. Кроме того, существующие системы вознаграждения и ожидаемое время в позиции не могут поощрять такого рода стратегического управления.
Во-вторых, серьезные аналитические трудности возникают при разработке реальных экономических затрат продукции. Не многие руководители и сотрудники имеют времени или навыков как узнать тонкости калькуляция себестоимости по переменным затратам, совместные расходы, а также другие экономические принципы, и установить доверие с руководителями среднего звена для подтверждения анализа. Это особенно актуально в сфере услуг, в котором многие из расходов, плохо определены, суставов, или фиксированные. Тем не менее, этот анализ остается очень-стоит, поскольку экономические выгоды могут быть сравнимы или больше, чем в секторе обрабатывающей промышленности. В некоторых случаях, вознаграждение может быть больше, потому что услуги зачастую более разнообразны, и труднее в группу семейств продуктов. Кроме того, отслеживание расходов, связанных с определенным классом обслуживания, является более сложным.
Большинство крупных телефонных компаний предлагают сотни тарифицируется услуг, каждая из которых потенциально миллионы мест. Прибыльность каждой услуги или место комбинация различных. Кроме того, менее одной трети от общей стоимости телефонной компании являются сети завода конкретными. Это означает, что разница между высокорентабельных продуктов и денег проигравший в том, насколько администрация, время обслуживания клиентов, продажи времени и общего машиностроения продукт привлекает. Хотя телефонные компании периодически проводить исследования, чтобы "выделить" накладные усилия, эти исследования обычно прибегают к арифметической распределения усилий, чтобы свести к минимуму исследование и представить наиболее оправданным результаты регуляторов.
Кроме того, исследования часто привязаны к тарифу элементы, которые не всегда представляют собой общее количество потребителей услуг расслоения купить. Такой подход делает маловероятным, что исследование будет выделить продукты, которые являются весьма прибыльным или что следует отказаться. Как правило, все службы будут выходить показывать от 0 до 25 процентов прибыли на капитал, когда некоторые маржиналистской экономической оценки показали, диапазон доходности инвестированного капитала, гораздо шире - в отношении некоторых услуг, как низкий, как -200 процентов, а за других, как достигает 700 процентов. Этот последний, широкий диапазон доходности управления предлагает гораздо больше рычагов в улучшении корпоративного рентабельности путем внесения изменений в сервис внимания.
Команда поручено создать рентабельности системы должно быть выбрано с большой осторожностью. Смеси ветеран еще открытое линии персонала, работающего с резким аналитиков, хорошее сочетание. Слишком аналитических членов команды может привести к непригодными сложности и обременительным сбора данных. Удивительно, но слишком много практическую направленность членов группы, вероятно, приведет к слишком простая система, которая не отражает экономические маржинализма и разница в уровнях между поддержки продуктов или услуг. Хотя полностью осознают эти различия в поддержку уровнях, зачастую приводит их подготовки их к "нет оправданий, получить работу" отношения, что сводит на нет реальные усилия, необходимые для поддержки беспокойного предложений --- иен, хотя неприятные жертвы часто как раз те, , которые должны быть устранены.
Даже после того, исследование команда боролась до земли правильный экономический подход, трудности, связанные с простой сбор данных зачастую обескураживают. Часто система нормативного учета должны быть уточнены и стали лучше инженерных атрибутов и других накладных расходов на правильный продукции. Для компании, только система нормативного учета, многие новые области продуктов и услуг стоимость необходимо измерить. Сюда могут входить продажи и маркетинг, послепродажный сервис и гарантийное расходов. В конце концов, команда может быть предложено разработать пути улучшения захвата одновременно ведется которые будут влиять на эти расходы, такие как сокращение специальных заказов и поставок (см. Рисунок 5).
Третий потенциальный барьер, это политика. Без сильной поддержки со стороны старших руководителей, часто бывает невозможно преодолеть сопротивление подробные отчеты рентабельности. Действующий менеджеров продукта часто опасаются, узнав, что некоторые из их продуктов являются убыточными, потому что такой поиск может привести сокращение объема ресурсов для поддержки этих продуктов, возможность критики и увеличить старший вмешательства руководства.
Внешняя политика также может сыграть свою роль. C
В-четвертых, награды (и бремя) из системы рентабельность продукции не всегда поступают в организации, осуществляющей анализ. Иногда рентабельность анализ покажет, что проблемы компании вытекают из решений путем изготовления, доставки, юридических или других функций, которые не полностью в пределах контроля маркетинга. Кроме того, исследования в одном из этих других ведомств часто показывает, что выбор маркетинга ценообразования структуру, которая усугубляет эту проблему (например, не взимать плату за пик доставки клиентам).
Рационализация продукта по сравнению с реинжинирингу бизнес-процессов
Изучение общего профиля прибыльности продукта может ответить на вопрос, должна ли компания сократить расходы за счет общих усилий (например, реинжиниринга бизнес-процессов), или же программный продукт рационализации это все, что нужно. Если общая рентабельность является низкой, поскольку несколько крупных проигравших компенсировать прибыльных продуктов, то продукт рационализации стратегия будет наиболее эффективной. Вместо этого, если общая рентабельность является низкой, поскольку Есть сравнительно мало прибыльных продуктов, то широкой инициативы по сокращению расходов повысит рентабельность более (см. рисунок 6). Если не будет широкого каннибализма среди продуктов, продуктов очередности не могут сделать многое, чтобы превратить группу, состоящую только из маргинальной продукции более выгодным. Так что если общие затраты из-под контроля, сортировки продукта как правило, не будет достаточно.
Некоторые компании приступили к широкой инициативы по сокращению расходов не зная их профили рентабельности. Иногда управления догадки "право", а затем пользуется повышения прибыльности. Тем не менее, в одном случае основным производителем компьютеров, провел общих усилий по сокращению расходов, которые отвлекали внимания со стороны старшего управления изменениями на рынке. В результате конкуренты сделали значительные успехи в новых - и более выгодно - продукт таких областях, как клиент-сервер ". Производитель компьютеров в настоящее время пытается восстановить себя в выгодных сегментах, но сдерживается, потому что некоторые ключевых клиентов и сотрудников внутренних оставили в результате усилий, сокращения расходов.
Реинжиниринг бизнес-процессов немного, как операции на открытом сердце. Хотя структуры некоторых компаний стоимость может потребовать радикального программы, это рискованно. Отток внимание руководства, увеличение оборота в ключевой персонал и издержки переходного периода от текущего режима работы и режима реинжиниринга являются существенными. Это потому, что большая часть мощности этого метода сокращения затрат происходит от интеграционных процессов в рамках всей предприятия. Тем не менее, в краткосрочной перспективе, компании потеряют часть ключевых счетов, нарушить производственные линии, а также несут существенные расходы HR - и не всегда будут вознаграждены значительное увеличение рентабельности. Как хирургии, успехов в процессе реинжиниринга бизнес во многом зависит от мастерства практикующего - и не все практикующие являются совершенными.
Если более умеренной терапии, таких как рентабельность. сортировку, может выполнить необходимые получить рентабельности, руководство будет делать хорошо рассмотреть его. Продукт сортировки стремится сосредоточить внимание руководства гораздо более узко по болезни или в высокорентабельных продуктов и оставляет желать компании нетронутым и стабильной. Кроме того, он проводит четкие предписания, стратегии, как описано выше.
Мало потерял изучения очередности вариант, поскольку реинжиниринга бизнес-процессов, если разумно продолжать, начнется требуя ту же информацию, рентабельности, как это требуется для сортировки продукта. Модернизация может предложить существенную экономию затрат в части, поскольку он определяет работу усилия, которые потенциально могут быть устранены без ущерба для прибыльности. Таким образом, необходимо знать, какие продукты и смежные виды деятельности действительно способствует корпоративной прибыли.
Понимание прибыльность отдельных продуктов и изменение этих продуктов соответственно оказались мощные инструменты для повышения общей рентабельности предприятий. К сожалению, многие руководители не регулярно рассматривать этот фактор в своей деятельности по управлению продуктами. Сильная институциональная устойчивость к прибыли стратегия вытекает из фокуса изо дня в день мероприятия, политические проблемы, а также межведомственных подразделений. Это сопротивление и порочный круг, потому что отсутствие эффективной системы прибыльности продукта мешает менеджеры, которые иначе бы управлять с помощью ссылки на такую информацию.
Таким образом, старшие руководители должны взять на себя инициативу в получении, для себя и для менеджеров по продуктам, информация рентабельность продукции. Далее, они должны обеспечить, чтобы их компания действует, чтобы изменить продукции или снижение затрат на эту информацию. Если они добиваются успеха в создании системы рентабельность продукции, они почти наверняка найдете преимущества, которые будут хорошо стоит затрат.
Ссылки
R.E. Франк, W.F. Месси, Е. Ветер, экономические принципы сегментации рынка (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1972).
Р. Cooper и R.S. "Каплан", "Мера Расходы Справа: принимать правильные решения", Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1988, с. 96-103.
Р. Купер и протоколист Каплан, "Прибыль от деятельности Приоритеты основе затрат", Harvard Business Review, май-июнь 1991, с. 130-135.
Джон Дирден, "Учет затрат Comes сфере услуг", Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1978, с. 132-140.
Джеймс Халберт борьбе Норман игрушки,, "Стратегия маркетинга контроле", журнал по маркетингу, апрель 1977, с. 12-20.
Сидни Sohoeffler, Роберт Д. Баззелл и Дональд Ф. Хани, "Влияние стратегического планирования на прибыль эффективности", Harvard Business Review, март-апрель 1974, с. 137-145.
Рисунок 4
Ведение убыточной продукции
Понимание текущей рентабельности не само по себе скажу менеджеров ли продукт должен жить или умереть. Финансово, продукты распространяются те же финансовые критерии, как и любой другой венчурного бизнеса: они должны производить положительный чистый денежный поток в будущем.
К сожалению, проектирование будущей деятельности занимает много времени и довольно субъективным. Поэтому прокси-сервер, чтобы определить текущую прибыльность. Если продукт является незначительным или показывает сегодня отрицательную доходность ", затем" бремени доказывания представлен на продукт, чтобы показать это, вероятно, приносят прибыль в будущем.
Некоторые категории товаров может быть убыточным, но все же целесообразно сохранить:
* Новые продукты. Большая часть продукции не выгодно немедленно, и анализ жизненного цикла будет предлагать, есть ли надежда на долгосрочную прибыльность.
* Старые продукты, которые происходят с служить новое применение, или адрес растущего сегмента рынка.
* Потеря лидеров и продуктов, необходимых для поддержания или поддержки рентабельную продукцию.
* Усилители долю на рынке. В некоторых случаях руководство считает, широкий ассортимент продуктов необходимо для поддержания авторитета и долгосрочной рентабельности.
* Сильно дорогих товаров. Иногда компании поддерживать большой продуктов доходов, которые дают мало прибыли. Сокращение объема при более высоких прибылей это хорошая стратегия, хотя влияние постоянных расходов на меньшее число единиц должны быть рассмотрены.
* Разобрали продукции. С большим единице объема некоторых продуктов будет выгодно. Часто препятствием для большего объема очень похожий продукт, который дроблении объем предельного продукта.
Выгодно, но низким уровнем продукты жесткие оценки, поскольку Есть сроки в любое анализ прибыльности. Ничего плохого в "маленький золотой рудник". Тем не менее, все продукты потреблять внимание руководства - дефицитных ресурсов. Кроме того, они привлекают накладные расходы, некоторые из которых не зависят от объема линейки продуктов. Например, стоимость юридических услуг, информационной системы, издержки, расходы брендинга, а также затрат на упаковку относительно фиксированы. Интуитивный, но явного рассмотрения этих целесообразно при оценке меньших производственных линий.
Хотя приведенный выше перечень соображений можно утверждать, для сохранения продуктов, решение должны сочетаться с определенной задачей и дискуссии. Длина перечень оснований для сохранения убыточных продукт долго, и менеджеры, ориентированные на статус-кво, всегда можно найти повод, чтобы не принять соответствующие меры.
Роберт Дж. Docters является одним из главных в Booz. Аллен
