Конечная стратегический вопрос: остановиться, идти, или изменить? Стратегическое перенаправление может дать ответ на вопрос, каждая компания должна спросить
Рано или поздно руководство любой компании должны ответить на конечной стратегический вопрос: "Должен ли нам оставаться в бизнесе, оставить его, или ввести новую? Ответ основном формы судьба компании, по крайней мере десяти лет, и часто намного дольше. Некоторые недавние корпоративных бедствий может быть объяснено, по крайней мере отчасти, неспособностью противостоять этому вопросу в реалистичной и своевременной основе.
Для крупных компаний, входящих нового бизнеса может быть лучшим способом избежать застоя или упадка. А может быть разумнее начать "второго поколения" компаний, которые входят новые предприятия, независимо от их родителей, чем расширить уже большой компании за счет добавления новых предприятий к ней.
Рассмотрим, что произошло в течение последних нескольких лет IBM, General Motors, Sears, и Eastman Kodak. Все пострадали от болезненных потерь активов, служащих, доля на рынке, и репутации. Есть слишком много сходства в этих случаях, чтобы уволить их в качестве простого совпадения:
* Все слишком долго придерживался ранее успешных стратегий, а также были успешно атакованы проворнее конкурентов.
* Некоторые начали высокой стоимости предприятий или приобретения компаний, полагая, что значительные потоки доходов будет следовать, а потом уменьшить себя резко, чтобы остановить кровотечение в результате денежные средства.
* Все они инбредных верхней управления.
* Все взяли напряженные меры по сокращению потерь. Но остановки потерь и создания новых прибыли две разные вещи. Остановка потерь чрезвычайных шаг, чтобы избежать финансового краха. Для создания прибыли, нужно омолодить существующие источники дохода, или создавать новые.
Эти компании попал в беду в результате дилемма, которая затрагивает очень крупных компаний: Чтобы вырастить из уже массивный фундамент, у вас есть для создания невероятно большой поток доходов. В противном случае застоя, в котором крупные суммы денег может течь и выход, но не очень сохраняется. Чтобы избежать этой ловушки, крупные компании искать новые массовые потоки денежных средств. Но это приносит риск выходящее за себя. Например, IBM и ГМ льющегося ресурсов в прибыльный бизнес, который уже достиг (мейнфреймов и больших машин). Sears, которые успешно использовали свой основной бизнес розничной торговли для финансирования его вступления в страховании, использовал ту же стратегию, чтобы ввести как недвижимости и ценных бумаг. Kodak использовать свой основной бизнес фильм для финансирования его вступления в химической, фармацевтической и бытовой химии. Управление было так отвлекаться на незнакомой территории, важных предприятий основных пострадал.
Билл Кристофер, консультант в Стэмфорде, штат Коннектикут, в беседе с авторами, отметил: "Самая лучшая причина для ввода новых бизнес не является ее прогнозируемой доходности. Вместо этого, в какой степени новые бизнес может использовать ваши самых сильных сторон компании. компании должна быть направлена на все, что делает лучше всего. Это правило не исключает новых предприятий, но подвергает их более реалистичными испытания ".
Тем не менее, другие стратегии для создания большой компании больше - расширить существующий бизнес - тоже может быть опасным, особенно если времени не так. Рано или поздно вы столкнетесь пределы того, что безопасный, проверенный бизнес может производить. Если это время приближается, еще одна итерация проверенные и надежные формула уже не может лучший ответ. Он может, в действительности может быть ловушка, как Lockheed, когда он обнаружил пари, что рынок будет поглощать другую реактивные свойства самолета. Электра был самый лучший самолет в своем роде когда-либо построенных. Но это был коммерческий провал, потому что чистый струй сделал его устаревшим прежде чем она сможет приносить прибыль.
Суть в том, что размер не защитить компанию от стратегической угрозы. Большие компании сталкиваются с большей опасности, чем небольшие компании. И когда они падают, они делают большие брызги.
Существует способ управлять этой дилеммы. Некоторые крупные компании уже используют ее успешно. Если бы он был применен во времени в четыре компании говорилось выше, он может иметь как избавляет их от того, что они в конечном итоге пришлось пережить. Мы называем это стратегический переадресации. Основная предпосылка стратегического перенаправление в том, что компании периодически нужно, чтобы полностью из какого-то предприятия и / или получить в новые. Редиректы такого масштаба не часто приходится, но когда они, как последствия действий и бездействия последствия.
В период с таких крупных стратегических изменений, довольно часто по ходу корректировки могут быть необходимы. Это потому, что стратегические цели, как правило, движущихся целей. Факторы, мы не можем контролировать, например, экономики и мама сама природа, может приблизить их или переместить их подальше. По этим причинам, стратегическое планирование должно быть жидкости. Хотя вы постоянно адаптироваться к изменениям в бизнесе, вы должны также спросить, есть ли вы все еще хотите быть в этом бизнесе вообще. Чаще всего ответ будет "да", все более настойчиво вопрос следует.
Стратегическое перенаправления требует постоянный критический обзор основных стратегий компании, особенно те, рассматривается как "проверенные", или "необходимым" для успеха компании. Некоторые успешные примеры:
* Motorola, первоначально на радио в машине и доме бизнес-телевидение, вышли как вообще и успешно превратилась в производителя микропроцессоров, сотовые телефоны, двусторонней радиосвязи, и пейджеры.
* Hewlett-Packard начала как производитель аналитических приборов, и из этой базы облегчили себе на компьютеры. Позже, через союз с Canon, HP захватили командные позиции в бизнес-лазерный принтер, несмотря на отсутствие технической базы своих собственных.
* Мид Corporation, первоначально в бумаги, целлюлозы, и бизнес-лесной продукции, приобрел базу данных малого бизнеса в 1968 году, что стало Мид данных Central. К 1994 году его MDC вспомогательных вырос безмерно. Но Мид решил продать его в любом случае, потому что по поддержанию MDC курсе технологических изменений требуется "совместная деятельность, которая не существует" (Lewis 1994). MDC может принести красивый цена, и, прежде всего Мид хотел сосредоточиться на своем основном бизнесе.
Пожалуй, самым радикальным примером стратегического перенаправления был American Can Company, который продал свой бизнес может в 1986 году для промышленности и треугольник превратился в финансовой компании. Как Primerica, она получила три ценных бумаг брокеров (АО Уильямс, Ширсон Lehman Brothers, и Смит Барни), а также огромный страховой компании (Путешественники).
Стратегическое перенаправления также работает в средних предприятий. Например, Schneider Corporation, канадская фирма мясокомбинат, столкнувшись кошмар, когда потребление мяса сократилось на 30 процентов. Затем компания приобрела два связанных предприятий (птицы и выпечки) и сократил свою деятельность мяса, чтобы сделать их более эффективными. К пересмотру себя как кухонный комбайн, Schneider нарушил свою зависимость от снижения деловой и готов к расширению в двух новых предприятий.
Stategic перенаправления похож на "реинжиниринг" в одном отношении: как подчеркнуть, радикальные изменения. В противном случае, они разные. Модернизация направлена лучшим средством преследовать те же цели. Стратегическое перенаправления стремится лучше заканчивается. Модернизация направлена на сокращение расходов. Стратегическое перенаправления ищет новые источники доходов. Чтобы использовать театральные аналогии, реинжиниринг может быть приравнено к лучшему, действующих или режиссура, а стратегические переадресация, как меняется театр, декорации, сценарий, и драматург. Два методы могут дополнять друг друга, потому что они имеют иную направленность.
Стратегическое перенаправление не нова. Но это не так широко практикуется, или же последовательно, как это и должно быть. По иронии судьбы, как Сирс и IBM использовали стратегические перенаправления успешно по крайней мере три раза, но не использовать его на этот раз. Можно утверждать, что отказ был главной причиной их бед. Таким образом:
* В 1920-е годы, Sears изменился акцент с почты для розничной торговли. Он вновь изменилась в 1950-х, когда он возглавил движение в пригородных торговых центров. В 1970-х, Sears переехал в страхование, успешный шаг, который тем не менее, призвал своих последующих, злополучный расширения в недвижимость и ценные бумаги.
* IBM изначально в масштабе мясника и времени часы бизнеса, но она отказалась как для электро-механических табуляторы. В 1952 году он сделал прыжок в электронно-вычислительных машин. В 1960 году компания сделала еще один массовые изменения, постепенный отказ от ее несовместимой линий компьютера и запуска одной линии, основанной на один язык программирования.
Стратегическое перенаправления поднимает обе теоретические и практические вопросы: изменения стратегического направления необходимых для здоровья и роста крупных корпораций? Мы считаем, ниже, чем они. Можно крупных корпораций избежать двойной опасности высоких доходов стагнации и высокой степенью риска инвестиций? Мы считаем, что они могут, но только через радикальные - действительно радикальные - перенаправление их стратегий.
НЕОБХОДИМОСТЬ радикальных перемен
Крупные компании должны принять стратегическое переадресацию, так и постоянных "образ жизни" по двум причинам. Первый очевидна. Второй легко упускается из вида:
1. внешней среды компании часто полон сюрпризов. Вот почему он должен постоянно следить за изменениями в экономике, технологии, и в других местах, которые могут повлиять как, или, даже если он достигнет своих целей.
2. Большой, старый, успешные компании приобретают тонкий помехи, которые в конечном итоге может привести к их гибели. Каждая из этих характеристик может привести к опасным условиям, которые требуют необычайно проницательный управления.
На первый взгляд, General Electric выглядит ярким исключением из этого правила. Это не менее чем в 12 различных сферах бизнеса, это пятый по величине работодателем в Fortune 500, и это больше, чем 100 лет. GE очень большой, очень старый, и - казалось бы, вопреки шансы - до сих пор очень успешно.
Тем не менее, GE во многом обязана своим успехом хитрого использования стратегических переадресации. В период с 1981 по 1992 год он потратил $ 21 млрд приобретения новых предприятий, в то время как он продал старые предприятия за $ 11 миллиардов. Он продал свою компьютерную бизнеса Honeywell, ее малого бизнеса прибор Черный
Давайте рассмотрим отдельно в связи с последствиями от их размера, возраста и успеха. Размер не само по себе создает уязвимость. Но это увеличивает другие недостатки, которые организация может иметь. Главной причиной он принимает руководство до тех пор, чтобы понять, что крупная компания находится на пороге Беда в том, что его бюрократии, которая предназначена для защиты лиц, принимающих решения по неточной или неполной информации, часто имеет порочные эффекта защиты их от нежелательных идей.
Слишком много людей в цепочке командования ниже уровня лиц, принимающих решения, заинтересованы в не носителями плохие новости. Те, кто увидел правду не хотят верить, не говоря уже сказать своему начальству об этом. В таких случаях руководители не могут понять, пока не поздно, чего они действительно не против.
Это не означает, что большие компании могут быть адекватно управлять без сотрудников организации или иерархии руководителей среднего звена. Скорее, это подчеркивает дилемму большой компании: чем больше является контроль, тем больше вы должны создать структуры, которые могли бы оградить ваших старших руководителей от реальности.
Что касается возраста, старше становится организация, тем больше врожденных и самодовольные он становится. Инбридинг стремится подчеркнуть сильные и слабые стороны. Основной "слабости" в старых компаний тенденции к признанию традиции столь некритически, что предположения, лежащие в них никогда не подвергалась сомнению. Среди прочего, это приводит к равнодушию к выскочке конкурентов. Это безразличие превращается в свою очередь, основные стратегические преимущества этих конкурентов.
В старой компании, на вопрос политики вынес предыдущих поколений руководителей часто рассматривается как самонадеянным, если не неверных. К сожалению, это может ослепить руководство к важному моменту: наиболее ценный вклад в предыдущем руководство не их решения, но их примеру. Частности стратегии, которые они разработали менее важно, в долгосрочной перспективе, чем их готовность к вопросу старых стратегий, которые удается, и для поиска новых.
Успех соблазнительной, особенно когда она была непрерывной. Это создает иллюзию, что утешительное, если вы просто продолжать делать то, что вы делаете, вы будете продолжать побеждать. Успех может превратить компанию внутрь. (В конце концов, что может мы, возможно, узнать из компаний, которые не столь успешными, как мы?)
Но успех всегда является результатом временного соответствия между тем, что рынок хочет, и что вы продаете. Чем успешнее вы были, более уязвимы, Вы становитесь не обращать внимания, что основные истины. Успех становится опасным, когда он трюки вас в виду как ненадежный она может быть.
Худший эффект успеха является то, что заставляет нас прекратить сканирование на горизонте возможности, как бы далеко, что произошли фундаментальные начала меняться. И если успех имело место в компании, которая также большой и старый, он принимает чрезвычайные виду противостоять соблазну. Чтобы получить представление о психических качеств, необходимых для этого, давайте рассмотрим две власти: тот, кто поддался на успех, а другой, который направил стратегии в массовых масштабах.
Гор Видал, рассказывает следующий анекдот:
Генри Форд II, и я когда-то были в Риме, глядя на улицу, ничего не видя, но мало автомобилей. Я сказал: "Генри, почему бы вам не построить небольшую машину? По его словам, "Маленькие автомобили малого среднего доходами". Я настаивал: "Но много маленьких автомобилей будет означать много прибыли".
Здесь был крайне ограниченным, не зная человека, который унаследовал великую компанию, и он сказал: "Вы не знаете таких людей, как я знаю людей. Они хотят, чтобы машины как мы будем создавать их. Итак, когда вы спросите, почему они wouldn ' т адаптироваться если бы они делают деньги, это как просить динозавров: "Как вы собираетесь выживать ближайшие ледник?" (плетеная 1994)
Что необходимо для изменения стратегии успешно это редкое качество, которое позволяет отделить себя от собственных помещениях. Лишь в редких случаях, поскольку некоторые из наших самых сильных чувств примкнуть к идеям, которые оправдывают корпоративной стратегии: гордость, безопасность, даже жадность.
Но другие руководители унаследовали догм, которые были столь же бесспорно, как Ford "Маленькие автомобили малого среднего прибыль", и тем не менее им удалось избавиться от них. Рассмотрим еще один исполнительной власти: Фредерик Виллем де Клерк, южноафриканский премьер-министра, который унаследовал, а затем демонтировали апартеида. Его ближайший друг говорит: "Я думаю, что на каком-то этапе - Я не знаю, когда он - понял, что если вы идете на такой вы собираетесь проиграть, чашки, лиги, все ... . Он прагматик, который несет очень мало идеологический багаж с ним "(Спаркс 1994).
Смысл этих двух анекдотов ясна: в корпоративной, так и в политической жизни страны, и особенно в большом, старом, успешные компании, которые могут выиграть от стратегического перенаправления, нам нужно больше прагматиков во главе, и меньше идеологов.
IS склонение неизбежна?
В 1942 году Уинстон Черчилль, с непреднамеренным иронии, заявил, что он "не стал первым Его Величества министра на пост Председателя распада Британской империи". Но судьба распорядилась иначе. Если Британской империи (не говоря уже Roman, советской, или любой другой империи) лишь временно доминирующим, то почему господство корпорации в промышленности будет постоянным? Правда, на роль ведущего будет уязвимой.
Если снижение крупные компании не всегда неизбежно, то по крайней мере, вероятно. Они находятся под угрозой собственной постепенно накапливая бюрократии, самодовольство, и иллюзии неуязвимости. Для того чтобы избежать возможного снижения большой компании требует необычайно ясной стратегическое мышление, или необыкновенно ловким управления, или необычные удачи - или, скорее всего, маловероятно сочетание всех трех.
Самым трудным подвигом все как-то сохранить эти необычные качества, с каждым годом. Те руководители, которым удалось сделать это стало, по определению, действует жесткий для подражания. Именно поэтому, с течением времени, законы возможность бороться с компанией, которая ведет в упаковке. Как бы то ни было, мы переходим к вопросу о том, как эти законы могут проводиться на расстоянии, по крайней мере, один в свои часы.
Как избежать Корпоративный Снижение
Самый надежный способ избежать снижение выйти из бизнеса, который имеет бежать в свои пределы, и / или войти в бизнес, который можно сделать, чтобы расти. Это уже было сделано в колоссальном масштабе, хотя и неохотно, тем, что было когда-то крупнейшей частной компанией в мире: AT
Можно утверждать, что решения по демонтажу AT
Желают ли этого не случилось, не лишение прав? Никто не может сказать наверняка, но, казалось бы, сильная доза стратегических перенаправления был тоник для всей телекоммуникационной отрасли.
История IBM за тот же период было значительно меньше повезло. Какое-то время акции IBM, превысил Совокупная доля ресурсов, Baby AT и колокола
Контраст между последующие истории двух компаний возникает интригующий вопрос: "Что бы произошло, если IBM была такой же режим, как AT
Мы полагаем, что IBM Последние проблемы были вызваны отсутствием смелых стратегических решений, а не какой-либо недостаток мастерства и духа ее народа. По этой логике, IBM акционеров и сотрудников было бы лучше, если министерство юстиции преобладали в костюме антимонопольного.
Роберт Линч, профессор университета в Далласе, в разговоре с авторами, отметил, "страшный положений антимонопольного может быть одним из системы свободного предпринимательства в 'секретное оружие': не столько в защиту потребителей от монопольных цен, как и в защите потенциальных монополистов стала слишком большой, чтобы управлять собой эффективно ".
После разгосударствления AT
В то же время, AT
Хотя AT
Что побудило этих гигантских корпораций, чтобы расчленить себя? Хотя каждый имеет свои собственные причины, то, по крайней мере три общие элементы:
1. признание того, что блоки с разных миссий не только бесполезны, друг к другу, но, возможно получить в друг другу;
2. признание того, что выделяемых дочерних часто в лучшем положении по собственной, чем под крылом корпоративных родителей (в соответствии с Бари 1995, в исследовании JP Morgan
3. давление в сторону повышения акционерной стоимости. IBM также сделала ряд стратегических ошибок, предоставляя огромные преимущества для своих поставщиков (Microsoft и Intel), не пожинает эквивалентные выгоды для себя. Было ли это просто просчет, или же это поощряют самодовольной убеждение, что даже если она была, IBM был силен достаточно, чтобы компенсировать потерю?
Во всяком случае, AT
Вполне возможно, что даже самые лучшие управляемых компаний может вырасти слишком сложны, и слишком инбредных, для их же собственного блага. Там может быть пределы того, что даже самые лучшие управления может реально рассчитывать на контроль, а некоторые крупные компании, возможно, уже дошли до тех пределов.
Пределов управления
Когда подразделение отвлекает корпоративных родителей, и внимания корпорации душит блока, настало время сделать то, что настоящие родители рано или поздно придется сделать с их потомство подростков: дай ему свободу. Для устройства собственного блага, и она должна быть выделена. Но этот шаг может быть даже более выгодных для материнской компании, поскольку она не дает, что в противном случае могли стать опасной утечки управленческих времени и внимания.
Так один способ избежать корпоративных снижение может быть для крупных компаний, сознательно себя перерыв на более мелкие, жизнеспособной, ориентированной на рост подразделений, которые могут перейти на произвол судьбы. Если сравнительный опыт AT
Рано или поздно, каждый крупная компания стоит перед выбором между стратегическими перенаправления и упадка. Когда это время наступит, жизненно важно, чтобы такая организация была достаточно гибкой, чтобы изменить свою миссию, его методы и задания своих руководителей и сотрудников. Но план преобразования компании будет не слишком много хорошего, если компания не сможет реализовать.
Синхронизация
готовность организации к изменениям сравнима с физической подготовки. в обоих случаях он принимает стойких осуществлять ее создавать, и на удивление кратким недостаток физических упражнений, чтобы потерять его. Лучший способ построить готовность к большим изменениям в компании, чтобы планировалось, меньшие изменения настолько часто, что они становятся "образ жизни". Новые учебные Иммунизирует организации, по крайней мере в течение нескольких лет, от привычки - враги изменений.
Как часто следует это сделать? Майкл Эйснер, генеральный директор компании Disney Company Подождите, сказал: "Я думаю, что нужно заново изобретать себя почти все семь лет или около того, как предприятия пожилые и изменения обстоятельств" (Sims 1994). В 1995 году Disney договорилась о покупке Столицы ABC, Inc, которая является самым тяжелым "перестройке" в истории любой компании, или если на то пошло, всей индустрии развлечений.
На самом деле, семь лет на долгое время в жизни организации. Чтобы ждать гораздо дольше, чем избавиться от своей стратегии, структуре, и даже ее культуру, в конечном счете опасных. Некоторые эксперты, в том числе Роберт Линч, считают, что ежегодное повторное обследование стратегические цели не будут слишком частыми.
Эйснер говорил о больших изменений: стратегический переадресации. Цель небольших изменений мы говорим здесь, чтобы сохранить организацию проворные достаточно, чтобы от более радикальных изменений, когда они могут оказаться необходимыми. Развития изменения должны быть запланированы примерно раз в два-три года. Это дает большинству людей достаточно времени, чтобы подняться на вершину своих кривых обучения, но не хватает времени для привычки становиться слишком надежно закреплены должна быть сломана.
Как и все стоит, стратегических перенаправление будет иметь свою цену. Это разрушительное, неудобно, и не без риска. Для компаний, чьи бизнес-стратегии приближения конца срока их службы, но и необходимым. А для компаний, которые стремятся обеспечить их постоянный рост, это разумная предосторожность.
Ссылки
Андрей Бари, "Spin Doctors: Больше Managements Открыть продолжениях Как Rx для повышения разделяют общие ценности", Barron's, 23 октября, 1995, p. 17.
МЫ Кристофер, из личного общения с авторами, Стэмфорд, штат Коннектикут, декабрь 1994.
Питер Г. Льюис, "Мид Олд-Liner, Goes Off-Line," New York Times, 21 мая 1994, стр. 15.
Роберт Дж. Линч, из личного общения с авторами, Ирвинг, штат Техас, летом 1995 года.
"Заставить Большинство скрытых активов," Коммерция (бюллетень), Университет Сент-Мэри, Галифакс, Новая Шотландия, август 1993.
Калвин Sims ", Disney Reinvents себя" New York Times, 28 апреля 1994. стр. C1.
Аллистер Спаркс, "Письмо из Южной Африки," The New Yorker, 11 апреля 1994. 70 р.
Том плетеная ", Гор Видал," Современные погашения, в апреле-мае 1994, p. 68.
Саул В. Геллерман бывший декан Высшей школы менеджмента университета в Далласе. Роберт Дж. Поттер бывшим старшим руководителем нескольких крупных технологических компаний. Каждый основной своей консалтинговая компания в городе Ирвинг, штат Техас.
