Развивающейся корпоративной парадигме: корпоративная стратегия в будущем будет изобретать сам бизнес, в поисках конкурентных сущность
В течение прошлого года, около 5 процентов компаний, входящих в листинг Fortunes из крупнейших предприятий не было с предыдущим годом. В самом деле, за последнее десятилетие, показывает список Fortune средняя скорость изменения, которые были вполне соответствует - около 5 процентов в год. Воздействие на конкуренцию на мировом рынке информационных технологий и революции рабочей силы объединились, чтобы производить изменения, так непрерывного она стала рассматриваться как нормальная часть деловой жизни.
Хотя скорость изменения бизнес переживает сегодня уже не считается необычным, понимания его кумулятивный эффект является жизненно важным для длительного успеха. Только тогда, когда мы принимаем шаг назад и более отдаленной перспективе - на десятилетия, например, - мы можем оценить, насколько все эти различные аспекты изменения сочетаются друг с другом. Чтобы быть конкурентоспособным, бизнес должен знать, что меняется. Чтобы сохранить конкурентоспособность в долгосрочной перспективе, бизнес должен знать, как и почему происходит изменение. Чтобы понять взаимосвязь изменений в повышение конкурентоспособности, бизнес должен понять концепцию парадигм.
Термин парадигма относится к конкретному способ мышления, видения, и делать вещи в своей среде. Футуристические Joel Баркер (1989) описывает парадигму как совокупность норм и правил, который определяет границы и говорит нам, что делать, чтобы быть успешным в пределах этих границ. Парадигмы создаются, чтобы помочь отдельным лицам и учреждениям справляться с головокружительной массив информации перед ними. В последние десятилетия различные мнения были представлены о том, как построить последовательную наборы действий или стратегий, чтобы максимально повысить конкурентоспособность бизнеса предприятия в рамках существующей парадигмы бизнеса.
В своей классической книге 1982 Разум стратег, Кеничи Ohmae классифицирует многие стратегические подходы к бизнесу действий в виде двух основных точек зрения: (1) рынок attracCorporate стратегия в будущем будет изобретать сам бизнес, в поисках конкурентных сущность. тивности, которая касается степени роста продукты или рынки, и (2) Компания силы, которая включает те факторы, влияющие как осуществляется управление. Если рассматривать в совокупности, две перспективы объединяются, чтобы произвести стратегический потенциал компании. Значение этого стратегического потенциала является то, что формирует основные рамки, которые в конечном счете, определяет форму и направление фирмы. С точки зрения фразеологии Баркера о парадигмах, Ohmae основополагающих перспективы определить нормы и правила для конкурентоспособности бизнеса, концепция стратегического потенциала формы границы, в которых действия происходят бизнеса, а также комбинированные действия, предпринятые компанией форме своей корпоративной стратегии.
В современной деловой обстановке, Ohmae определяет перемещение точки зрения по относительной важности основных взглядов на стратегический потенциал. В период до 1970-х годов, отмечает он, привлекательность рынка и компании прочность, считались сравнительно меньшее значение, так что баланс усилий в использовании как в качестве основных элементов создания стратегии. Если мы посмотрим на основные концепции корпоративной стратегии с течением времени, однако, мы видим изменение точки зрения на то, что делает эффективной корпоративной стратегии. В действительности, эти изменения взгляды отражают более коренные изменения в парадигме ведения бизнеса.
ЧТО ВЫ ЕСТЬ ГДЕ ВЫ БЫЛИ
Моррис Мэсси, аналитик организационных, отметил различия между людьми, которые кажутся переход от десятилетия к десятилетию. Эти же "недостатки поколения", видимо, можно применительно к корпоративной стратегии, а. Каждое новое десятилетие, кажется, принести новые представления о бизнес-среды (парадигмы) и новые способы действия (корпоративных стратегий).
1970-е годы конкурентная парадигма
В 1970-х, успех бизнеса все чаще стали, связанные с рынком роста. Для того чтобы использовать потенциал роста многих существующих в различных рынков, стратегии во многих компаниях была связана с корпоративной структуры - специально конгломерат форме. Эти конгломераты в значительной степени стала, как по форме и содержанию, портфели бизнеса или продуктов, к которым часто приходилось несколько соединений друг с другом, кроме как средства финансового роста. Вероятно, наиболее популярный подход к корпоративной стратегии в этот период времени была разработана Boston Consulting Group. По описанию Нейлор (1980), центральное место в структуре БЦЖ стратегии был рост доли Matrix, которая была определена привлекательности бизнеса (описано, как темпы роста рынка) и компанией сил (описано, как доля рынка по отношению к рыночная доля доминирующей компании). Популярность модели БЦЖ и другие аналогичные модели стратегического управления в результате их весьма привлекательным и легко визуализировать средство достижения конкурентного успеха.
С позиции БЦЖ, стратегии в значительной степени сосредоточена на перераспределение ресурсов на обеспечение максимального вклада любого роста или наличными в поддержку улучшения общего юридического лица. Согласно рост доли Matrix, продукты и предприятия могут быть отнесены к одной из следующих способов:
* Звезды - лидеры в быстро растущих рынков;
* Наличный коров - лидеры в замедлении или зреет рынках;
* Вопрос Марс - незначительные игроки в развивающиеся рынки, а также
* Собаки - незначительные игроки в медленно растущих рынках.
Один из ведущих примеров портфельного подхода к стратегии в этот период времени была General Electric, которая состояла из примерно 100 предприятий в таких разнообразных областях, как авиационные двигатели, бытовая техника, компьютерные чипы, и потребительскому кредитованию. В GE стратегического портфеля представлены концептуальные рамки, которые определены области корпоративных решений. Конгломерата структуры предоставили автомобиль для оптимизации деятельности компании.
1980-е годы конкурентная парадигма
Широкое применение в портфеле точка зрения не была прочной из-за несоответствия результатов при применении в той или иной бизнес настройки. Истории успеха драматическое изобиловала, но так же одинаково драматических историй провала.
В течение десятилетия 1980-х годов Майкл Портер представил новые правила конкуренции на две работы, "Конкурентная стратегия (1980) и конкурентные преимущества (1985). Он определил привлекательность рынка в зависимости от пять основных сил, которые могут меняться с течением времени и в промышленности. С этой точки зрения, мнение БЦЖ роста рынка стали, в сущности, лишь одним из компонентов одна силу определения рыночной привлекательности. Открыть БЦЖ абсолютно прав, когда рост промышленности был гегемоном в промышленности. В других условиях, однако, это оказалось лишь частично полезными в лучшем случае. Так причин несоответствия результатов с портфолио моделей стала совершенно очевидно, даже просто поверхностный осмотр.
С точки зрения компании силы, Портер разграничивает сферу корпоративного мероприятия с точки зрения трех основных направлений деятельности, которые он назвал общей стратегии:
1. Общее руководство стоимости. Корпоративные решения сосредоточены на разработке функциональных мер, которые могут использовать завод масштаба, кривая опыта, накладных расходов и затрат на рабочую силу, а также других расходов связанных факторов.
2. Дифференциация. Продукция и услуги компании были просмотрены всей отрасли, как своеобразной. Дифференциация может поступать из различных источников: имидж бренда, разработка продукта, лояльность клиентов, распределительных сетей, и так далее.
3. Focus. Два предыдущих стратегий, разработанных в низкой стоимости или дифференцирования преимущества всей отрасли. В отличие от этого, в центре внимания стратегии вращались вокруг выступающей конкретные сегменты более эффективно, чем конкуренты. Он попытался воспользоваться конкуренции, которая была overperforming или малоэффективные в сегментах рынка.
Чтобы быть успешными, компании необходимо принять одно из общих стратегий и применять ее в рамках всей организации. По словам Портер, "Успешное выполнение каждой общей стратегии включает в себя различные ресурсы, силы, организационных мероприятий, и стиль управления .... Редко фирма подходит для всех трех". Штраф за компанию не применяющих общую стратегию или он выполняется неэффективно, что, в конечном счете, более четко определить конкурентов будут доминировать в индустрии. Конечным результатом использования общей стратегии является то, что компания становится сосредоточены на свои рынки и отрасли лучше, чем компании, которые либо не регулируются строго финансовых целей или выполнить плохо продуманных стратегий. Портер стал парадигмы переключения путем переосмысления границ конкурентную модель, а также обеспечение более эффективных решений в рамках парадигмы себя.
1990-е годы конкурентная парадигма
1990-е годы видел в центре внимания в некоторых компаниях двигаться к тому, что было популярно называют качества. Большая часть растущий интерес к качеству был приписан новаторские усилия лиц, таких, как В. Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран. В результате своей работы и по другим причинам, качество движения не только была признана и обнял на отдельные фирмы, но и американское правительство, со своей присвоении Малькольма Болдриджа премии за качество.
Как качественная отделка движения в современной конкурентной парадигме? Качество перспективе оказывает глубокое влияние на корпоративную стратегию, поскольку она создает потенциал для компании занимают более высокое положение в отрасли. Высокое качество не только ставит компанию на различных конкурентных плоскости, чем его коллеги, но он также имеет и более широкий круг стратегических вариантов доступа. С точки зрения общей стратегии Портера, достижение высокого качества создает возможность проводить не только дифференциации стратегии, но и недорогие стратегии. В результате, конкуренты могут найти, что даже строгое соблюдение единой общей стратегии, как это предложил Портер, не может быть достаточно, чтобы оставаться конкурентоспособными с компанией качества.
Хотя термин "качество" до сих пор используется в качестве широко описательный термин, он был на практике в различных специфических формах. Одним из наиболее эффективных подходов к качеству прошли через Total Quality Management (TQM). Некоторые элементы были определены в качестве неотъемлемой части TQM: в центре внимания клиентов, постоянное совершенствование операций и процессов, общая участия работника. TQM означает систематический процесс внутри компании, но Международный Quality Study (IQS) представил данные, которые показывают, что качество является более чем просто знать, что делать. Предприятия функционируют различные уровни производительности, не могут пользоваться, так, хотя те же самые усилия качества в настоящее время работу. В некоторых случаях, когда компания не выбирать качество конгруэнтных деятельностью и ее уровень производительности, вред может даже случиться бизнеса. Таким образом, даже, как концепция и практика качества в нынешних условиях бизнес становится все более четко определена, она также претерпевает изменения.
Возвращаясь к двумерным рамках Ohmae о стратегических возможностей, большая часть корпоративной стратегии, предшествующих текущему движения качества сосредоточила свое внимание на привлекательность рынка в качестве краеугольного камня. Потому что привлекательность рынка является внешним, тем не менее, конкурентные преимущества, достигнутые в этой манере, ulimately не может быть устойчивым в долгосрочной перспективе из-за конкуренции и технологии. Качество движения переориентировал внимание на корпоративной части компании силы стратегического потенциала, восстановление баланса с рыночной привлекательности. Однако, несмотря на границы вновь равны, это отнюдь не 1960-х годов вновь. Что существует, различные конкурентная парадигма, в которой границы не только не уступают, но и расширены. Положите просто, качество движения изменилась конкурентная парадигма и стратегий, определяющих успех, продемонстрировав, что уже не достаточно хорош, каким они одинаково важны. Кроме того, он также показал, что что и как не отдельных, но взаимосвязанных вопросов.
NEW века, нового тысячелетия, новая парадигма
Многие рады, потому что более немногих компаний, стремящихся к реализации качественных программ не удается. Поскольку компании продолжают прыгать на победившей качества, является обещанием качества больше, чем может в действительности быть не доставлено? Значительное причиной отсутствия успеха в осуществлении качества является то, что среда бизнеса меняется в ответ на глобальный доступ и реорганизации, информационные технологии и коммуникации. По мере появления новых отношений возникли новые правила создаются и различные действия, ведущие к успеху появляются - различные конкуренции.
Старые, знакомые правила конкуренции щедро вознаграждены эффективности крупномасштабных массового производства, и рост рынка. В рамках существующей деловой обстановке, однако, новый, развивающийся правил деловой конкуренции сейчас подчеркнуть:
* Стоимость. Хотя компании часто рассматривается с точки зрения продуктов и услуг, которые они продают эти продукты и услуги, на самом деле только приобрели для стоимости, которую они обеспечивают. Успешные фирмы знаю как, каким образом и почему их товары и услуги используются.
* Постоянное обновление улучшения продуктов и услуг, бизнес-операции, и даже организационных процессов стал основой для создания постоянно большую ценность для клиента при одновременном увеличении производительности компании.
* Основные компетенции. В успешных компаний, основной специализацией могут пересекать функций и подразделений, что позволяет бизнес-предприятия конкурировать - возможно, сильно отличается конкурентоспособной арены - на базе его отдельных навыков.
* Время. Использование потребительской ценности в качестве координационного центра деятельности, компании сейчас все больше напряжение оперативного реагирования на запросы клиентов. Благодаря постоянным инновациям и уменьшению времени цикла, они быстро привлечение новых продуктов и услуг на рынок. Тем не менее, компании будут использовать время творчески, поскольку при определенных условиях просто сжать время, не обязательно преимущество - и на самом деле могут увеличить или создать риски.
* Строительство сетей. Внутренние сети создаются для создания новых продуктов, таких как Motorola использования отличительных навыков пять из своих семи деловых кругов для создания передачи двусторонней данных терминала для сотрудников IBM области. Компании также создания стоимости путем формирования внешних сетей с клиентами и поставщиками, а также необычным с точки зрения бизнеса в настоящее время также компании, сотрудничающие со своими конкурентами в качестве средства для повышения эффективности работы. В современной деловой среде, сотрудничество лучше подвиги времени, создает процесс усовершенствования, а также усиливает существующие компетенции организации в создании стоимости.
Для иллюстрации сказанного выше, быстрое развитие сотового бизнеса создали телефон и растворенных конкурентов в течение относительно короткого периода времени. Сотовый телефон промышленности появилась с выпуском Федеральной комиссии связи о лицензий и запуск первой полномасштабной коммерческой сотовой системы телефону Ameritech в Чикаго в 1983 году. Если мы посмотрим на рост опыт в отрасли, мы можем видеть влияние новых правил в области конкуренции. 1 приведены сроки для развития сотовых телефона.
Среды сотовой служебный телефон, при которой резкое увеличение subscribership сопровождались непрерывное совершенствование продукции и снижение цен на самые различные классы телефонов. Эксплуатационных характеристик, существующих в отрасли подчеркнуть ценность и скорости, компания не просто отстают от конкуренции - она не сможет выйти из президентской гонки в целом.
Короче существования отрасли, несколько различных классов сотовых телефонов были разработаны. Каждый тип обеспечивает особую ценность для клиента, как показано на рисунке 2 представлены. Например, стоимость для клиентов основе решений, в первую очередь цена будет переносного телефона. Клиенты выбирают для удобства небольшой, простой в использовании телефон будет выбрать портативный телефон. Клиенты хотели самые последние, самые передовые функции будет выбрать цифровой телефон. Однако, как новые правила конкуренции в силу, несмотря на эти различия все сотовые телефоны сходятся аналогичным конкурентным ценам. Безусловно, цена мобильного телефона будет сопоставима с переносного телефона, обеспечивая тем самым большую ценность, а также переносные телефон будет определяться по мор.
Как действий определения корпоративных преобразований успеха, так что правила эксплуатации - даже в традиционных отраслях промышленности. Следовательно, ни один из последних ответов мы называем стратегии вполне адекватным в предоставлении ответов на новый облик новой парадигмы. Новые правила для успеха не обязательно свидетельствует старого поведения, а требуют "корпоративного репертуар" в очередной раз расширить, чтобы включить больше, возможно, различные виды поведения. Как это расширение происходит? В результате развивается правила конкуренции, компании должны будут включать "новые реалии" в их конкурентной стратегии. Некоторые из "новой реальности", который будет влиять на процесс управления и принятия решений в компании являются:
* Каждый продукт или услуга является товаром. Жизненные циклы, которые в предыдущих парадигм награжден новаторской компании, прибыли и наличности в конце срока, больше не будет существовать в качестве соперников обеспечить конкурсантами быстрее. Отдельные этапы жизненного цикла роста, зрелости и упадка будет стремиться к нулю. Ведущие компании будут гнать этот процесс по двум причинам. Во-первых, от конкурентной точки зрения, это более сложным и менее привлекательным для конкурентов ввести товарного рынка. Во-вторых, что более важно, ведущих компаний - через непрерывное усовершенствование и развитие новых продуктов - в конечном счете создаст коммодитизации процесс самостоятельно. "Зарабатывай в то время как вы узнаете," будет движущей силой не только для ведущих компаний, но для всех в данной отрасли.
* Любой сроков у вас есть то, что вы создаете. Сокращение времени цикла является постоянной заботой сегодня во многих компаниях. Почему время цикла такому важному вопросу? В первую очередь, так как позволяет бизнес для уменьшения сроков - время, необходимое для получения для клиентов. Даже в хорошо созданной отрасли промышленности, такие как электрические контроллеры, сроков является одним из важнейших конкурентных преимуществ. Джон Брукс, руководителя операций на Allen Bradley, считает, что каждый день, вырезанные из свинца времени результаты в увеличении 1 / 2 доли процента рынка. В прошлом, пришло время привести из реакции. Но с ростом сжатия времени, заблаговременно компании становится функцией своей компетенции. А уникальные компетенции имеет возможность создавать возможности, что компании ждут и отреагировали в прошлом.
* Сети существует лишь постольку, поскольку его члены могут обеспечить особый вклад. В прошлом компании могли бы обмениваются знаниями и технологиями для создания партнерских отношений. Сегодня начальные знания или технологии, это только анте попасть в игру. Сети обеспечивают гибкость и компетенции фирмы не в одиночку. Партнерство или совместных предприятий, сохраняют жизнеспособность лишь до тех пор, пока обе стороны улучшить и получить от отношений. Сети отношений являются динамичными и существует лишь постольку, поскольку все стороны растут. Одним из последних совместных предприятий, иллюстрирующие это явление партнерства Motorola и Northern Telecom ООО, которое длилось около года, и зафиксирован в Келлера (1992) и Naik (1993).
* Люди делают разницы. Как избитые и банальным, как эта фраза, смысл полученных результатов для любой компании, приходят от людей, которые дают ключ к прорыву достижений. Люди часто относятся как взаимозаменяемые, товарных позиций, которые могут быть остаточная и пересмотрела много, как машина. По правде говоря, они являются лишь возобновляемых ресурсов корпорации. Идея расширения прав и возможностей работников, что является видение некоторых людей сегодня, станет здравый смысл в будущем. Руководство будет, по необходимости, широко распространенный по всей организации.
* Конкурентные различия придет в результате взаимодействия. Термин "взаимодействие" широко употребляется в относится к состоянию, в котором целое больше, чем сумма его частей. В взаимосвязаны между собой, что-то более или дополнительных создается, но лишь немногие люди действительно знают, как производить, и еще меньше знают, как измерить его! Корпорация является система, состоящая из главных эффектов и взаимодействий. Основные эффекты функциональной деятельности, таких как маркетинг, операции, финансы и т.д. В настоящее время компании стараются максимально основные эффекты в своих организациях. То есть, оптимизации выполнения функций в компании. Поступая таким образом, они пытаются сделать все равно сумме его частей. Тем не менее, более эффективным в любых функция уже не является конкурентным преимуществом, просто потому, что все больше компаний, которые способны сделать это. Успех в будущем будет основываться на понимании взаимодействия основных эффектов организации и взаимодействия с окружающей средой. Таким образом, улучшение уже не будет так просто, как улучшение функции. В настоящее время термин горизонтальное управление (Dimenescu 1992) описывает текущие усилия, направленные на выгоду от влияния взаимодействий.
Компании, которые эффективно включать реалии формирующейся конкурентную модель в своей корпоративной стратегии общем именуются обучающими организациями. Что такое обучающаяся организация? Несмотря на отсутствие готовой один продукт может указывать в качестве прототипа организации, Есть несколько характерных черт. Питер Сенге (1990), одним из главных сторонников этой концепции, описывает обучающейся организации как одна, которая постоянно расширяет свои возможности для создания его будущего: "Для такой организации, это не просто недостаточно, чтобы выжить. Выживания обучения", или то, что чаще всего называют "адаптивное обучение, 'очень важно - по сути, это необходимо. Но для обучения организации" адаптивного обучения "должны быть соединены' генеративных обучения ', узнав, что наша способность творить." Более простой, более точное описание осуществляется Дэвид Гарвин (1993), который характеризует обучающейся организации, как один, что является "опытным специалистом в создании, приобретении и передаче знаний, а также на изменение его поведения с учетом новых знаний и идей". Независимо от определения, обе эти точки зрения подчеркивают, принимающих активное участие в своей среде. Обучающейся организации не только признает и использует возможности, но и создает возможности для себя.
Снова, просмотр конкурентные отношения с точки зрения основных двумерных рамки, развитие конкурентоспособной парадигмы продолжает перестроить принятия стратегических решений границ и изменить образ корпоративной конкуренции. Изменения, происходящие не столько влияния на относительную важность размеры себя как воссоздание их смысл. Привлекательность рынка, традиционно рассматривается с точки зрения продуктов и рынков, в настоящее время также рассматривается с точки зрения основных ключевые компетенции, которые лежат в возможность создания новых продуктов, услуг и даже отраслей. Компания сильные обычно рассматривается с точки зрения конкретных программ (то, что мы должны делать), или, возможно, бизнес-функции (как мы это делаем), также начинает рассматриваться как реинжиниринг или преобразования процессов с точки зрения их стоимости, создания потенциала.
Гэри Хэмел (1991), глобальный наблюдатель бизнеса, отмечает, что парадигма "Портера" традиционные "конкурентной стратегии, с его акцентом на позиционирование продукта-рынка, основное внимание уделяется только последние несколько сот метров, что может быть навыков марафон". Конечным результатом является то, что новые мировые лидеры будут не только поднимаются правителя измерения прогресса быстрее, чем их конкуренты, но они будут также иметь тенденцию оставаться успешным, потому что они будут постоянно меняться правителя себя. Так же, как качество организации взяли на себя выше конкурентных позиций, изучение организации, как представляется, чтобы иметь возможность занять лидирующие позиции в новой парадигмы.
ЭВОЛЮЦИЯ конкурентная парадигма
В более глобальном уровне, коснуться камнем современной эффективности бизнеса предприятий путешествия информационной супермагистрали от одного рынка к следующему заключается в достижении честь быть мирового уровня. Джек Уэлч, председатель и главный исполнительный директор General Electric, советует: "Если вы не можете отвечать мировым стандартам качества по лучшей цене в мире, ты даже не в игре" (Стратфорд-1993). Чтобы достичь и сохранить тест мирового уровня конкуренции, обучение будет отличительной чертой успешных компаний, чьи лидеры понимают, что ранее достигнутых в настоящее время неумолимо превращается в нынешних конкурентных данность.
В качестве обобщения, конкурентная парадигма перехода от в основном ориентированный на конкретные результаты, финансовых аспектов портфолио моделей в процессно-ориентированный, стоимость максимального зрения современного предприятия. Наметилась тенденция, как представляется, в которой стратегия сосредоточена менее о том, как реагировать, и больше о том, как влияние на окружающую среду, в которой компания осуществляет свою деятельность. И, как корпорации принять более активный подход к стратегии, корпоративных систем развиваются более длительный, кросс-функциональный подход (взаимодействия строителей), а не дополнительные процессуальные действия, которые, взятые в прошлом, часто подчеркнул реализации программ и затем ждать Результаты (эффективность оптимизаторы). Это изменение в перспективе убедительные компаний переосмыслить характер управления самой организации. C.K. Prahalad (1990) лучше всего кратко направлении новой парадигмы, когда он говорит:
... Следующий тур конкурса будет о компетенции. Люди будут много больше беспокоит способность к созданию новых предприятий, а не эффективным в существующих предприятий. Компетенция будет предоставлять компаниям дифференциальных преимуществ.
Конкуренция не о технологии, это не о ресурсах, дело не в размере, не о регулировании, не о субсидии, это не о давлением со стороны инвесторов. Речь идет о идей. А на следующий тур конкурса будет около идей - идей о том, как управлять крупной компании.
Какие идеи, которые будут использоваться взаимодействия строителей в формировании своей фирмы? Как и другие изменения парадигмы, есть понимание того, что конкурентные преимущества, порожденные в предыдущих парадигм больше не будет достаточным само по себе для поддержания конкурентоспособности. Как Герхард Шулмайер, генеральный директор Siemens Nixdorf Informations-системы, отмечает: "Не важно, больше, чтобы быть большим. Это гораздо важнее, чтобы быть быстрым и инновационным" (Эдмондсон 1994). Конкурентное преимущество будет все больше основываться на том, насколько эффективно компания сможет использовать все свои ресурсы на развитии деловых преимуществ.
В предыдущих парадигм, например, конкурентные преимущества могут исходить от здания просто продукт дешевле в другой стране. Но в будущем будет требовать гораздо больше - создание большей ценности на основе сетей связи во всем мире. Для достижения этой цели фирмы должны заново создать себя. Это, возможно, еще и те же люди, те же дома, те же офисы, и те же машины, но в любом случае должен стать другой организации с учетом новых реалий конкурентоспособной. Некоторые из ключевых благоприятные признаки и необходимые навыки, востребованные новых конкурентоспособных реалии показаны на рисунке 3.
Ключевые благоприятные черты фирмы можно рассматривать в качестве корпоративного потенциала, основные средства, которые могут привести к созданию ключевых компетенций и, в конечном счете, ценные продукты и услуги. К ним относятся (1) определение значения, (2) строительство объектов инфраструктуры, и (3) развязывание воображение. Во-первых, потому, что компании будет состоять из сети - может быть, отдаленных сетей - общий знаменатель, или набор ценностей, для принятия решения не требуется. Потому что очень немногие решения, даже на самых низких уровнях организации, делятся на четких определений, ценности образуют основные правила компании, на которых любой сотрудник может использовать при принятии решения. Значения составляют основу, которая связывает корпоративную миссию, свое видение и повседневной деятельности.
Во-вторых, создание и поддержание эффективной инфраструктуры означает формирование основных процессов, которые обеспечивают нормальное функционирование системы или системы. Когда термин "инфраструктура" используется один стремится мыслить в плане водоснабжения, канализации, телефонных линий, и так далее. Тем не менее, инфраструктура так же важен для компании, чьи процессы основаны на информации и коммуникации, которые могут способствовать или препятствовать достижению мирового класса.
В-третьих, хотя мы склонны считать, что воображение, как нечто экзотическое, затруднительно или странно, это на самом деле гораздо больше обычного. Federal Express, показал, что воображение просто способность видеть то, что есть. Когда Фред Смит представил себе, что это будет похоже на корабль пакеты, он не только создал новую компанию с Federal Express, он также создал промышленности. Воображение является качество, что позволяет компании постоянно восстанавливать себя в качестве создания ценности организации.
Если эти ключевые благоприятные свойства могут быть введены в действие, они останутся не более чем корпоративные полеты фантазии. Отдельные наборы навыков должны быть созданы в рамках компании извлечь выгоду из существующего потенциала - навыки, такие как управление переходов, поощрение разнообразия, поддерживая постоянное совершенствование, пропаганда основных редизайн процесса, понимая, объединяются, и содействие профессиональной подготовке.
Переход управления. Управление изменениями является важной проблемой в большинстве компаний. Но несмотря на большое внимание, как правило, уделяется основным вопросам, касающимся изменения, зачастую гораздо меньше внимания уделяется изменению границ, где на самом деле происходит - зоны перехода. С более быстрого изменения компаний испытывают как в их внешней среды и внутренней деятельности, вероятно, самая важная роль менеджера будет заключаться в управлении с переходной экономикой. Менеджеры должны быть умело содействия отдельных лиц и групп в принятии переходы, потому что это зачастую там, где низкий уровень производительности нашли.
Разнообразии. По самой своей природе, юридическое лицо потребностей однородности и стабильности. Но компании все чаще сталкиваются с различными средами, клиентов и работы сил. До сих пор они справились с этой разнообразия. Но парадокс с которыми они сталкиваются чаще всего в том, что креативность и инновационность, необходимых для мировой конкуренции процветает только в разнообразии. Корпоративные лидеры в новой парадигме станут мастера парадокса - равномерность баланса и разнообразия. Значения обеспечит стабильность и равномерность не только для перемещения различных средах, но и поглощать полезные аспекты разнообразия в корпоративных мероприятий.
Постоянное улучшение. Наследие качества движение было постоянно улучшать процессы. Это гарантирует, что текущие процессы функционируют эффективно и без высокой добавленной стоимостью, не стал постоянным багажа будущих бизнес-процессов.
Core процессе реорганизации или реинжиниринга. В изменяющихся условиях, постоянное совершенствование является необходимым, но этого недостаточно для достижения мирового статуса. Компаниям необходимо переосмыслить основные процессы с точки зрения потребностей клиентов, технологии и внутренних ресурсов. Хотя в центре внимания непрерывного улучшения процессов по ведению эффективной, в центре реинжиниринга на сохранении крупной системы эффективной. Следует отметить, что реинжиниринг, как TQM, пережил множество неудач. Это потому, что оба были рассматриваться в качестве программы отдельно от основной философии компании.
Teaming. Несмотря на все, что было написано, и, несмотря на все компании, которые используют их, мы действительно очень мало знаем о том, как команды работают в корпорациях. Они используются для барьер блок-посты, тупик, и другие корпоративные барьеры. Но, когда "группа" определяется как неотъемлемая часть самой работы, только тогда ее использование стало определяющим конкурентное преимущество. Основные вопросы, стоящие перед компаниями сегодня в их стремлении использовать команды награды, признание, и расстояние объединяются.
Обучение. ServiceMaster пример фирмы, которая понимает, какую роль обучения в организационный успех. Понимая, что, поскольку она не будет такой же, десять лет компания отныне будет также нужны люди, которые не то же самое, его философию учить людей делать самую лучшую работу в настоящее время и просвещать, чтобы они людям, которым она будет нуждаться в будущем . Наибольшее влияние обучения заключается в ее отношении к ценностям компании. При постоянном обороте, фирма сама может пострадать из-за отсутствия ясности в людей с различными новыми значениями постоянно на работу. Новые люди должны быть подготовлены для удовлетворения текущих ожиданий бизнеса, но и истинное значение любого обучения не происходит, пока подготовка понимается в терминах операций и мероприятий. Для новых людей, обучение может быть только общим. Только тогда, когда они понимают значения своей организации, однако, они могут производить совершенно новый уровень производительности.
Как благоприятные признаки и необходимые навыки становятся включены в действующие фирмы? Жан-Пьер Ergas, бывший председатель и главный исполнительный директор крупнейшей упаковки в мире компании, американский гражданин может, отмечает, что роль бизнес-функций будет уменьшаться на корпоративном уровне. Он утверждает, что в рамках мирового класса будущего наиболее важную роль на корпоративном уровне будет уделяться управлению денежными средствами, реинжиниринг, аудита и человеческих ресурсов. Управление денежными потоками, необходимо гарантировать, что все жизненно важные сегменты внутри компании имеют возможность получать ресурсы, необходимые для роста всей организации. Реинжиниринг используется, чтобы убедиться, фирма остается продуктивным, как социальные, технологические и географические изменения происходят. Ревизионная имеет жизненно важное значение для подтверждения, что ожидаемые усилия соответствовали фактическим действия, поскольку контрольно-ориентированных механизмов прошлом конкурентоспособной парадигмы будет не в состоянии обеспечить необходимую гибкость в новой парадигме. И подчеркивая человек ресурсов позволит наиболее важным активом организации, ее народ, должным образом использовать в качестве лиц, в рамках группы, а также в рамках больших групп.
Портфолио просмотров стратегии царствовал в течение 1970-х. Общие стратегии взяла на себя в 1980-х. Управление качеством заменить общие стратегии в 1990 году. Обучающейся организации, как представляется, становится направлении в будущем. Вместо того, чтобы классифицировать различные подходы к корпоративной стратегии с точки зрения успехов или неудач, стратегия должна быть понята, а с точки зрения существующей оперативной обстановке. Все различные стратегические перспективы привели к успешным результатам. Тем не менее, все мнения, также были изменены в целях более эффективного создания конкурентных преимуществ. Несмотря на все новые и новые попытки найти более эффективные способы конкуренции в расширении мирового рынка, каждый до стратегических усилий оставила в наследство от мудрости, которая продолжает влиять на современную конкурентоспособную действий.
Чтобы быть успешным конкурентом и создать эффективные стратегии, важно понять парадигмы правил. Но чтобы сохранить конкурентоспособность в долгосрочной перспективе, это так же важно понять, парадигм себя. Когда новые идеи и технологии рождаются, старые использоваться по-другому, или изменения в правительственные действия происходят новая парадигма становится возможным. Иногда начала парадигмы предсказуемо, а иногда это не так. Несмотря на это, игровое поле выравнивается для существующих и потенциальных конкурентов. Эффект непредсказуем: он может создавать новые, непредвиденные конкуренции, или оно может подорвать жизнеспособность компании. Он может даже поставить под угрозу дальнейшее существование отрасли.
Многие потенциальные меры существуют в начале парадигмы, потому что отношения не очень хорошо понял. Любой ответ может быть правильный ответ. Как компании и частные лица стремятся учиться и адаптироваться эффективных способов действия, неэффективное поведение устойчиво заменить до начала конкурирующих компаний таким же образом. Многие поведения в начале парадигмы в конечном итоге уступить эффективного поведения, которые создают сходимости.
Предприятия, за немногими исключениями, как представляется, подлежит Gauses Конкурентная Исключение Принцип, который, в соответствии с Одум (1983), гласит, что два вида не могут сосуществовать, если они зарабатывают себе на жизнь таким же образом. Таким образом, более эффективно компания понимает "правила" и ставит их на практике (стратегия), тем больше шансов, он будет зарабатывать себе на жизнь по-другому и процветать, оставаясь впереди своих конкурентов. Чтобы сохранить процветание в долгосрочной перспективе, однако, успешной фирмы должен понимать парадигм. Когда это происходит, корпоративная стратегия не просто следовать правилам, но предвидеть или даже формировать их.
Ссылки
Advanced Data Flash (Silver Spring, MD: Гершель Shosteck Associates, Ltd, март 1994).
Джоэл Баркер, Открывая будущее: Бизнес парадигм (Сент-Пол, MN: МИР Press, 1989).
Джеймс А. Belohlav, "Качество, стратегии и конкурентоспособности", Калифорния обзору управления, 35 (1993): 55-67.
Джеймс А. Belohlav, Чемпионат управления (Cambridge, MA: Продуктивность Press, 1990).
"Клеточные данных через годы," Клеточные Маркетинг, октябрь 1993, с. 74-84.
В. Эдвардс Деминг, выхода из кризиса (Cambridge, MA: Массачусетский технологический институт, Центр перспективных исследований инженерия, 1986).
Dan Dimenescu, бесшовные предприятия (Нью-Йорк: Харпер Бизнес, 1992).
Гейл Эдмондсон, "Ввод байт Вернуться в Siemens Nixdorf", Business Week, 14 ноября 1994, стр. 56.
Federal Express, творчество Series (Нью-Йорк: Корпорация развлечений
Дэвид Гарвин, "Строительство самообучающейся организации", Harvard Business Review, июль-август 1993, с. 78-91.
Гэри Хэмел, "Конкурс на компетентность и Интерпартнер обучения в рамках международных стратегических альянсов", журнале Strategic Management Journal, лето 1991, с. 83-103.
Гэри Хэмел, Ив Л. Доз, и C.K. Prahalad, "сотрудничать с вашими конкурентами - и выиграть", Harvard Business Review, январь-февраль 1989, с. 133-139.
Шерман Стратфорд П., "Inside Mind Джека Уэлча," Fortune, 27 марта 1989, с. 38.
Международный Quality Study (IQS): Американский фонд качества и Эрнст
Джозеф М. Джуран, Джуран по лидерству для качества: Исполнительный Справочник (New York: Free Press, 1989).
Джон Келлер ", Motorola, Северной Фирма" Старт Телеком "Для рынка сотовой оборудование," Wall Street Journal, 11 февраля 1992, стр. A18.
Моррис Масси, что вы, где вы были, когда (Farmington Hills, MI: CBS Фокс Видео, 1975).
Motorola университет, The Big Picture, клиент версии (Шаумбург, Иллинойс: Motorola, Inc, 1988).
Gautam Naik ", Northern Telecom и Motorola прекратить продажу сотовых сетей-Gear вместе," Wall Street Journal, 2 августа 1993, стр. A5.
Томас H. Нейлор, управления стратегическим планированием (Oxford, OH: Институт планирования руководителей, 1980).
Евгений П. Одум, Основы экологии (Philadelphia, PA: Издательский Saunders, 1983).
Кеничи Ohmae, Разум Стратег (New York: McGraw-Hill книги Ко, 1982).
Майкл Е. Портер Конкурентная стратегия (New York: Free Press, 1980).
Майкл Е. Портер, конкурентное преимущество (New York: Free Press, 1985).
C.K. Prahalad, "Изменение природы страны конкуренции" Vital Выступления день, 1 апреля 1990, с. 354-357.
Розничном рынке сотовых телефонов (Silver Spring, MD: Гершель Shosteck доц., Ltd, декабрь 1991).
Джон Рокфеллоу, "Маски: Подготовка к крупному", футуристический, январь-февраль 1994, с. 14-19.
Билл Saporito, "Компании, которые конкурируют Best," Fortune ", 22 мая, 1989, p. 36.
Сенге Питер М., Пятая дисциплина (New York: Даблдей валют, 1990).
С. Shiba, А. Грэм, Д. Уолден, Новый американский TQM (Cambridge, MA: Продуктивность Press, 1993).
Джордж Стебель, "Время - Следующий источник конкурентного преимущества", Harvard Business Review, июль-август 1988, с. 41-51.
Стебель Джордж, Филип Эванс, и Лоуренс Е. Шульман, "Конкуренция на возможности: Новые правила корпоративной стратегии", Harvard Business Review, март-апрель 1992, с. 57-69.
С. Стратфорде, "Вы так хорошо, как лучший в мире?" Fortune, 13 декабря, 1993, p. 95.
Беспроводной справочник (Washington, DC: Сотовые Ассоциации телекоммуникационной отрасли, 1993).
Джеймс А. Belohlav является доцент Kellstadt Высшей школе бизнеса при университете DePaul в Чикаго, штат Иллинойс.
