Стратегическое сотрудничество: нарушение крепостные стены - стены между странами и внутри вотчины производства и распределения рушатся как фирмы узнать привести перешли стратегии и работы для клиента
Средневековые замки имеют характерный архитектуры. Укрепленные внутренней здания многих башни прерван окно щели, которые позволяют жителям видеть, не будучи легко видеть - и не были направлены. Очень густой щетиной наружные стены с оборонительными валами и вышки. Но во многих отношениях, деловые предприятия, особенно в производственной компании, построена таким же образом.
Мы все знаем о внутренних укреплений. Вместо башни замка, выступает метафора силос, что составляет функциональных отделов. Глядя на производстве компании более тесно, однако, мы видим формы замка - на самом деле две близлежащие замки с тем же владельцем (рис. 1). Один замок специализируется на производстве, а другие в сфере распределения. Два общаться на расстоянии, слабо.
Функциональных групп представляет производство и распределение, как крепостных стен: толстые и устойчивы к взаимодействию. Дисфункций связи между предложением / замок производства и маркетинга / распределения замка являются основными причинами того же серьезные проблемы: ошибочными решениями продукции и плохое обслуживание в лучших клиентов. Остальные обсуждения дает несколько примеров проблемы замка стен, а также два вида совместных мер по исправлению положения: цепи поставок партнерства (от радикальных реинжиниринг совместных проектов с немедленной поставщиками и потребителями) и многофункциональный сотрудничества в рамках фирмы. (1) Эти меры по устранению недостатков не является новой, хотя и показывает, как они могут самостоятельно и совместно рассматривать проблемы есть. В совокупности эти три меры имеют стратегическое значение, поскольку они обеспечивают связь между жизненно взаимодействия с клиентами.
Решения продуктов и обслуживания клиентов
Менеджеры Thomson, франко-производитель, имел описательный способ обращения к глубинным функциональных раскол в их группе производства телевидения. Я проводил семинар в Париже для руководителей группы. Thomson был на покупательском буме и стал владельцем нескольких брендов, телевизор. Они включали свои таблички во Франции, Telefunken в Германии, Ferguson в Великобритании, RCA в Соединенных Штатах Америки, и так далее. В чате с некоторыми из участников до начала программы, я сказал: "Мы две компании в один".
"Вы имеете в виду европейских телевизионных компаний и американских компаний?" Спросил я.
"Нет, нет, месье", ответили они. "Мы имеем в виду производства компании и дистрибьюторской компанией".
Я кивнул, сознательно.
Motorola в последнее неправильно прочитал ее рынка для сотовых телефонов, показывает, что даже премия Малькольма Болдриджа победителя - погруженный в TQM и сознание клиента - по-прежнему, как правило, дом, разделившийся. В феврале 1995 года акции компании погрузился 10 процентов по сравнению с известием, что его производство подразделение заболоченные дилеров с акциями они не нуждаются. Дистрибьюторы, как сообщалось, предлагает продавать свои избытки в цене ниже себестоимости. Грабли Суд, аналитик Хамбрехт и Куист Инк, сказал: "Motorola должно было быть известно, что заказы, выходящие за рамки спроса".
Большинство производителей имеют те же проблемы. Продажи и маркетинг - дистрибьюторская компания - жить в своем собственном мире, в блаженном неведении и не заботясь о производственных мощностей и возможностей. Производство, в свою очередь, не имеет доступа к потребностям конечных потребителей и стремится нет; он планирует с учетом своих собственных интересов, которые для удовлетворения своих собственных графиков набора и максимальное использование ресурсов.
Малые предприятия являются исключением. Их руководители и специалисты, как правило, носят несколько шляп. Инженеры и руководители производства встретиться и относятся к клиентам. Маркетологи, менеджеры по продажам, а также распределение людей смешаться с производством проектировщиков, планировщиков и руководителей в бронировании и выполнение заказов. Когда компании растут, однако, каждая профессия доходов организовать вокруг себя (башни замка). В частности, они разделяются на внутренние и внешние суперфункции (отдельные замки). Sightlines от поставок / производства "замок" на маркетинг / распространение "замок" размытия.
Производства-распределения misconnection имеет негативные последствия не только для компании, но и для своих клиентов. Потребительские товары (табак, бытовые товары, пищевые продукты и т. д.) предлагают многие авторитетного примеров. Квакер Отс характерно:
* Производство компании. На Ширманстаун Квакерс, штат Пенсильвания завод, кредо было: "Держите машин под полным ходом". Он взял на шесть недель, чтобы запустить все девять вкусов мгновенного зерновых Квакер овсянка. Доминирующее ароматами, такими как Apple
* Распределение компании. Продаж и маркетинговой стратегии в том, чтобы предложить большими скидками, особенно для удовлетворения продажи объектов на конец каждого квартала, а также привлечению бонусы.
* Последствия. Квакер пришлось нести огромные запасы, чтобы построить мост через пропасть между четными объем производства и распределения spikey продаж стратегии. Продовольственные магазины и их клиентов были проигравшими, они были принять огромные запасы и пройти как квакеров и их собственные высокие расходы - и старение запасов - на конечных потребителей. Это не пример больших розничных используя свои большие объемы продаж, чтобы получить оптовые скидки - рациональное деловой активности. Вместо этого, практика уничижительно называют загрузкой или торговой канала начинкой, в которой поставщики используют свои фирменные силы, чтобы толкать от переизбытка на клиентов.
Есть заметные исключения из этого положения вещей. Передовой производители налаживают стратегическое сотрудничество с несколькими эшелонами обратно через свои цепи поставок и вперед вдоль цепи клиентов. Новые многоядерные процессоры компании соглашений оставить производство и распределение лиц в пределах одной фирмы мало места для оставшихся независимых маневрирования. Другие производители формируют более скромные союзов ограничены немедленного поставщиками и клиентами. Третьи могут выполнять брак внутри страны, наконец, получить основные функции для совместного планирования. В совокупности эти три вида сотрудничества - мульти-эшелона, следующего эшелона, а также многофункциональный внутренними - добиться закрытия: одна компания, а не два-в-один.
Эти соглашения прямого реинжиниринга - и общего управления качеством, а также - к организационных перестроек. Это можно рассматривать как второй этап индустриальной трансформации общества. Раннем этапе была направлена на магистральных процессов, направленных на первой операции, а затем при поддержке бэк-офиса. Следующий плато и нынешний этап является совместной связывающие всю подсистемы производства customer-service/distribution подсистемы. Рисунок 2 развивает два этапа. Мы будем внимательно изучить новейшие этапе стратегического сотрудничества.
Наведение мостов
Когда стены осажденного замка не могут быть нарушены, злоумышленники использовали лестницы и построил башни осады примыкают и мост над ней. Тот же вещь - но сотрудничества, а не нападения режиме - при раздробленности производства и распределения является барьером. Компании, входящие в цепочку клиентам построить мост, основой которого является окончательным требованию пользователя.
Начать окончательном учетом спроса мостов было сделано в начале 1980-х. Benetton, итальянский портной, специализирующаяся на разноцветные свитеры и платья, разработанные системы, в которой ее данные по розничным продажам были использованы для планирования заводов, производящих одежду. В связи с неопределенностью в модном бизнесе, Benetton производит 25 процентов от общего объема неокрашенного, то цвет одежды "в последнюю минуту", основанный на сугубо фактических текущих продаж. Остальные 75 процентов производится с цветом и отправлен на основе прогнозов, которые дают больше горизонт планирования. Эта система частично закрывает производство-распределение разрыв, так как заводы могут выполнить большую часть своей продукции достаточно стабильным план и по-прежнему реагировать на всплески на рынке. Benetton может сделать это в одиночку, поскольку он владеет или контролирует как глобально рассеянного Benetton массовой информации и одежды заводов в Италии.
Несколько других компаний, таких как Limited, смогли следовать своим собственным учетом изменений на подходе Бенеттона. Но что подавляющее большинство фирм, которые функционируют в длинной цепи независимых компаний?
Компания Multi-планирования
Необходимо было для планирования мульти-компании. Милликен и компания, крупная частная текстильной и химической промышленности, привели усилия, которые были успешными в установлении связей планирования вперед по своей сети клиентов.
Милликен был одним из первых американских компаний, чтобы смонтировать Филипп Кросби нулевой дефектов крестового похода, которая вскоре переросла в полномасштабную TQM и завершился в 1989 Малькольма Болдриджа национальной премии качества. В 1986 году команда Milliken, во главе с председателем правления Роджер Милликен, пригласил нескольких ведущих одежды дома плюс четыре из крупнейших сетей США универмага на встречу в Чикаго. Консалтинг Курт лосося фирмы сделали тщательное исследование показывает, что промышленность теряла самых прибыльных продаж всех: перепродаж из самых популярных изделий в том же сезоне. Многие недели сроки из ткани с розничной сделал в тот же сезон снабжения раскуплены запасы невозможно.
Магазин Чикаго текстильной одежды-отдела клики выработаны дерзкий план. Они будут синхронизации всей цепочки поставок (или, с позиции Милайкен в, клиент цепи) в последние продаж на четыре больших универмагов. Пойнт-оф-продажи технологии штрихового кодирования сделал план высшей возможным, хотя и сырой вариант плана можно было бы осуществить с помощью телефонов и факсов. Что было наиболее важным является соглашение между различными игроками в цепочке использовать продаж конечным потребителям в качестве основы для синхронизации их деятельности. Они называют их создания быстрого реагирования (QR) программу. При реализации, QR имел влияние связи производства и сбытовых компаний в нескольких эшелонов в цепочке все сразу. Времени отклика в три недели из ткани заказа до получения в универмаге - по сравнению с 18 недель - был достигнут через несколько цепочек Милайкен в клиентов.
В течение нескольких лет, и многие другие сектора, кроме текстильных изделий и одежды подделал аналогичных связей цепи поставок клиента. Годовой быстрого реагирования международных конференций и выставок возникла пропагандировать концепции и технологии. На быстрого реагирования '93, проходившей в Атланте, специальных сессий были посвящены посуда, одежда, здоровье и красота средства, обувь, мужская одежда, бытовая электроника, текстиль, игрушки, инструменты, оборудование и ювелирные изделия. Участники пришли из десятков других секторах бизнеса.
Основные QR требует только, чтобы производители получают точка-в-продажи (POS) данных от нескольких доминирующих предприятий розничной торговли. Это похоже на выборах прогнозов. По выборки ключевых участках, социологи не может предсказать результаты выборов с высокой точностью. Кроме того, производители - даже если несколько эшелонов от конечных точках продаж - использовать последние образцы POS их графики производства. В отличие от обычного планирования всегда недель или месяцев, устарели.
Хотя производитель начал QR, розничной торговли в значительной степени приняты его. Wal-Mart пошла так далеко, чтобы публично объявить, что было бы прекратить деловые отношения с дистрибьюторами и будет иметь дело только с производителями.
На следующем этапе - вне основных быстрого реагирования - розничные торговцы предоставляют производителям ответственность за управление розничной запасов. При таком подходе, называется поставщика управляемых инвентаризации (VMI), первый эшелон производителей POS получать данные от своих розничных клиентов ежедневно электронном обмене данными и иметь доступ к файлам розничных инвентаризации. Например, в 1992 году Kmart были разработаны 200 сервисных компаний в качестве партнеров VMI. ответственность первого эшелона производителя распространяется на обеспечение потребностей продавца, включены в планы пополнения производителей вниз в цепочке поставок.
Планирование с непосредственными партнерами
В отличие от текущей QR и VMI программы между несколькими эшелонами поставок, некоторые производители разрабатывают специальные группы планирования с немедленным поставщиков или клиентов. Такие сделки группам продукции проблемы с поставками, качеством и вопросы гарантий, новые технологии, дизайн продукта, и другие вопросы.
развития Boeing о новом 777 коммерческих самолета ярким примером. Хотя все ее развития до самолета было сделано практически без внешних источников, на этот раз Boeing 235 создан дизайн-строительных групп, которые включены в дополнение к различного чиновников Boeing, авиакомпаниями и поставщиками. Среди многочисленных нововведений дизайн выходе из команд приглушенным (не-хлопать) туалете двери и унитаза. Синичи Накагава, руководитель группы инженеров из 250 японских компаний, поставщиков, говорит, японские компании "знакомы с командами проектирования и производства инженеры, но они не испытывали Boeing все-охватывающей групп, которые включают клиентами, поставщиками и поддержка команд ".
Boeing группы разработали целый самолет, содержащий некоторые 3000000 частей. Совместные проекты между поставщиками и потребителями обычно более ограничен. Например, я слушал выступление команды Джонсона
Такое планирование поставщик-клиент по-прежнему встречается редко, но в конечном итоге выйти из QR соглашений. Но что если ваша компания не готова партнеров вверх или вниз? Что может быть сделано внутренних связей между производственными и распределительными компаниями?
Внутренние многофункциональные планирования
Да, если организационные реинжиниринг уже произошло. Это значит, ломки функциональных подразделений и реорганизации вокруг семьи клиентов или членов семей продукции (то, что клиенты покупают или использования). Это то, что производители делают, когда они создают растения внутри-предприятиях и работы клеток, больниц, когда они создают больной ориентированной терапии, банки, когда они создают группы быстрого реагирования loan утверждения, и так далее. Это драматические изменения на оперативном уровне.
На более высоких уровнях управления, однако, фракционированных функциональных управления в целом сохраняется. Когда дело идет медленно, это может привести к практически без горя. Но сепаратизм создает хаос, когда бизнес становится бодрым и спрос превышает возможности. Это когда коммерческие возможности и конкурентные риски на пике своего развития. В отношении риска сторону, запинаясь услуг может привести к потере клиентов, даже давние из них. Для того чтобы воспользоваться возможностями и избежать последствий ухудшения услуг, совместных мер становится необходимым.
Чтобы сделать это правильно, каждая семья клиента или продукта семьи должен иметь свою собственную многофункциональную рабочую группу на управленческом уровне - многофункциональный группы продуктовой стратегии. По крайней мере, члены команды должны исходить от маркетинга, финансов и производства, а также, в некоторых случаях, разработку продукции, закупку, и человеческие ресурсы. Некоторые компании имеют такие команды, другие необходимо для их формирования. Остается обратить внимание команд к этому особых проблем перегретого спроса - или, наоборот, недостаточного потенциала.
Команда должна выступать в качестве вышестоящей группы планирования хозяина. В этом качестве он встречается часто, возможно, раз в неделю. Она разлагает книга порядка или последних продаж, которые почти всегда будет содержать сочетание высокой прибыли с низким уровнем прибыли и потери элементов хороших клиентов, средний клиентов, и боль-в-образным вырезом клиентов (см. Рисунок 3).
Когда дело идет медленно, компания с удовольствием ведет свой бизнес с трудными клиентами. Он будет даже продавать себе в убыток - для покрытия постоянных издержек. Когда спрос превышает средний потенциал - отображается в правой части рис 4 Тем не менее, команда ищет лучших способов отказать или направить дело. Это может включать протягивая поставки или сроки реагирования на момент, когда клиент начинает искать в другом месте. Обычный императив маркетинга - продавать, продавать, продавать - нет смысла в этой ситуации. Каждый продажи, не равны. Некоторые из них очень хорошие продажи, а другие нет. Финансов должен быть вовлечен, чтобы показать общий объем финансовых последствий и операций должно быть там, чтобы сформулировать потенциала альтернатив, таких, как сверхурочные и кооперирования производства. Вклад маркетинга, следует отметить, когда это выгодно быть полного ассортимента производителя, несмотря на потери по некоторым пунктам. Иными словами, сохранить продажи определенного товара на потери основных клиентов, чтобы также продавать высокорентабельные пунктов и тому же клиенту.
Одна компания, которая приняла этот тип дифференцированных продаж / производства стратегия Цинциннати основе Квин-Сити Лечение компании. Королева города, небольшой частный магазин, специализирующийся на работе для термообработки металлических частей, были характерны своей отрасли. В качестве президента Эд Стингер словам, его кредо было: "Будь все для всех. Конкурировать по ценам. Цитировать все желающие - независимо от части или процесса. Promise все, что потребуется на доставку. И никогда не скажу клиенту нечто большее, чем он абсолютно потребностей знать. Но Стингер и некоторые из его молодых менеджеров, мысли-то неладно. Они изучали свою клиентскую базу и разработала стратегию целевых роста, а не "быть всем для всех".
Новая стратегия организовал клиентов в три яруса. Первый ярус клиентам большой объем, общие процессы. Второй ярус клиентам значительный объем, значительная общность процесса. Эти два яруса являются "ключевыми клиентами". Третий ярус клиентов представляют собой небольшой объем, неправильные частоты и мало общего процесса. Новые цены и доставка структуры решительно выступает ключевым клиентам счета как в долларах, а сроки поставок - за счет третьего яруса. Стингер объясняет: "Тот простой факт, и всегда был, что самый низкий уровень клиент прерывает нашу способность обслуживать верхних ярусов - те, кто платить по счетам .... [Это] не значит, что мы не будет обслуживать [третий уровень]. Это просто означает, что они буду платить больше и ждать дольше, если они хотят, чтобы делать свою работу. Что мы делаем, по сути снимает время в нашей печи для наших клиентов объеме ".
Другие компании тяготел к подобной стратегии. В микроэлектронике модули корпорации в Милуоки, каждое утро пятницы генеральный директор Kenneth A. Hammer и ключевых лейтенантов сесть и решить, какие клиенты принять или отклонить. Omni-Circuits, Inc в Glenview, Иллинойс принял более жесткий подход, зачистка его список клиентов от 200 до 20. Генеральный директор Джеймс Е. Шварца, Санкт говорит: "Я не могут идти в размере 10 различных барабанщиков".
В периоды, когда дело порой превышает вместимость - в центре зоны на рисунке 4 - многофункциональная команда продуктовой стратегии, имеет более узкий бесплатно. Производство необходимо определить недостаточно и перегретого процессов и связанных с ними производственных линий. Продажа смещается свою тактику, чтобы попытаться направить клиентам недостаточно и далеко от перегреве. Результаты лучше обслуживать клиентов и более полного, сбалансированного использования потенциала. Финансов может обеспечить рентабельность данных, что делает эти решения меньше, чем вырезать-сушеном виде.
Многофункциональная команда стратегии продукт более расслабленным роль, когда дело идет вяло и общей мощности недостаточно - с левой стороны на рисунке 4. Он отвечает реже, и его основной повестки дня таких долгосрочных вопросов, как укрепление изменения рыночных инициатив, разработки продуктов, а также крупных проектов.
Например, в 1984 году я была привлечена в качестве консультанта одного из подразделений корпорации 3M бизнеса. Значительные кросс-функциональную группу 3M'ers - маркетинг, производство, и другие - были вовлечены. Нашей задачей было, чтобы сеять альтернатив для модернизации обслуживания клиентов в одном крупном продуктовой линейки. Какие возникли был набросок плана перехода от одного крупного объекта производства в центре Соединенных Штатов многие небольшие предприятия спутника, каждый из которых расположен рядом с крупным заказчиком. Крупномасштабные движения техники и людей будет участвовать. Было стратегии, которые требуют обслуживания клиентов и распределение вклада маркетинга, стоимость и другие финансовые анализы от финансов, наращивание производства и управления информацией от основной деятельности; занятости воздействия человека ресурсов, плюс еще несколько входов от других функциональных специальностей.
Сглаживание Спрос турбулентности
Сегодня, многофункциональный команде продуктовой стратегии, начинает сказываться на целые отрасли бизнеса. Одним из ярких признаков этого, в розничной торговле, является повседневной низких цен (EDLP). Wal-Mart Stores, игрушки 'R Us, и большинство из мега-магазин розничной торговли процветает на стратегию. Многофункциональный анализ команды в этих фирмах раскрывает преимущества: скидки на выдвинутые (в отличие от spikey), в больших объемах покупки; упрощенной управления складскими запасами, ценообразование, реклама и обучение персонала, а также высокие принятия потребителем.
Если в той же компании, отдельные департаменты для построения стратегии и тактики в отдельности - что обычный подход в розничной торговле - EDLP не будет результата. Вместо этого, профессионалов рекламной индустрии будет стремиться сохранить значительный департаментов ориентирована на арест еще более способов сделать предложения и информировать общественность о следующем продажи. Покупатели будут искать скидка цены на больших грузов - которые в других департаментах избытки, но это их проблемы. Управление запасами люди будут пытаться оправдать больших распределительных центров с более автоматизированных систем обработки. И так далее.
Розничные торговцы, которые не преобразуются в EDLP могут иметь его протаранил их вниз погрузочные платформы со стороны своих поставщиков. Многофункциональный анализ в нескольких известных компаний, поставщиков, таких, как Procter
Производители подписавшись на эти изменения могут уровень спроса качели за счет повышения цен (например, бытовой низкие цены продавца), на избирательный и выключения рекламы, и, возможно, изменили продаж премии и критерии оценки исполнения. Маркетинг корпорации Америки, консалтинговая фирма, показало, что 75 процентов производителей в обследованных начали значения цен или изучают его. Остальные, по-видимому, по-прежнему разделена дом - производственная компания в своем замке и дистрибьюторскую компанию в ее.
Мы видели два пути привлечения перешли стратегии в соответствие. Производители использовать конечному пользователю данные о продажах, чтобы заставить совместных мероприятий обратно через цепи поставок и совместного плана с основными поставщиками и клиентами. Или же они получают разногласия чиновников в фирму для работы на коллективной полезных стратегий. При применении вместе, как в таких корпораций передовых как Милликен и Wal-Mart, внешние и внутренние многофункциональные сотрудничества являются взаимодополняющими.
Из трех типов сотрудничества, мульти-эшелона, как представляется, наибольшую активность. Следующий эшелон и внутренние многофункциональные зависит от менеджеров среднего звена, чтобы атаковать своего башен. Хотя общее управление качеством предлагает уважительной причине (союзы во имя обслуживания клиентов) для этого, башни сопротивляться разрушению в большинстве компаний. Возможно, причина в том, что внутреннее производство результатов сотрудничества медленно и не столь заметно. Multi-эшелона соглашений (быстрое реагирование и поставщиков управляемых инвентаризации), с другой стороны, компании к компании, и широкий охват. Кроме того, они берут дело в руки осторожного функциональных менеджеров. В конечном счете они заставляют функциональных менеджеров думать и планировать внешне, а внутренне.
До сих пор доминирующей примеры многосторонних связей эшелона среди крупных розничных сетей и производителей, которые поставляют те же розничные продавцы. Чтобы успешно конкурировать, небольшие ритейлеры и производители должны сделать то же самое, а некоторые из них. В то же время, TQM получает функционеров компаний мышления вне их вотчины - о клиентах. Такой подход медленно, но верно нарушения барьеров - в интерьере башни и крепости и ее внешних стен.
Лучший совет для производителей, продавцов, услуг или организации является поиск агрессивно следующего эшелона и многих эшелона партнеров, а также продолжать TQM диск, с постоянным напоминанием, что объект обслуживания клиентов, а не функциональные славы.
Примечания
1. Большинство обсуждения в этой статье, направлены на инвентаризацию интенсивного производства и розничной торговли. Значительная часть сообщения должна быть распространена и на человека услуг. Вместо производства и распределения, суперфункции, проблема сферы услуг является то, что одна из замка содержащие проектировщиков и других прифронтовых услуг соратников, которые выполняют планы. Ни участие в проводимых мероприятиях.
Ссылки
Робин Йельского Бергстром, "Изменение на опережение", Производство, август 1994, с. 46-49.
Phil С. Энсор ", Функциональный синдром Silo," Target ", весна 1988, p. 16.
Мэри-Лу-Фокс и Кевин Мур, "Знакомство с Vendor-Managed Inventory", APICS - преимущество в производительности, июль 1994, с. 52-53.
Кевин Келли, "сожжены Занят сигналов: Почему Motorola увеличили производство мимо спроса", Business Week, 6 марта 1995, стр. 36.
Джереми Main, "Ставки на 21-м веке Jet", Fortune, 20 апреля 1992, с. 102-117.
Патриция Селлерс, "Самый тупой маркетинговые уловки", Fortune, 5 октября 1992, с. 88-92.
Уикем Скиннер, "ориентированных завод", Harvard Business Review, май-июнь 1974, с. 113-121.
Джим Трис ", получить конкурентное преимущество, будучи лучше клиентов," Производство, апрель 1995, с. 16-17.
Джим Трис ", поставщика иногда Да," Производство, май 1995, p. 16.
Shawn Тулли, "Рейдерство Скрытые наличных компании," Fortune, 22 августа 1994, с. 82-87.
Энди Zipser "Как Давление повысить продажи Led MiniScribe фальсификации номеров," Wall Street Journal, 11 сентября 1989, с. 1.
Ричард Дж. Sch
