Достижение основной компетенции - это так просто, как 1, 2, 3, ... 47, 48, 49 - корпоративные инновационной
Питер Друкер заявляет, что каждая организация нуждается в одном компетентность: инновации. Мы все знаем, инновационной важно. Ведущие руководители края - Джек Уэлч, General Electric, Эд Мак-Кракен от Silicon Graphics, Льюис Платт от Hewlett-Packard, Вольфганг Шмитт Rubbermaid - поставили фьючерсы своих компаний на нем. Большинство ведущих специалистов по вопросам стратегии отметили ее критичность в обеспечении конкурентоспособности бизнеса. Научные исследования неоднократно нашли связь между высоким уровнем инноваций и прибыли. 1993 Jeff Мози исследования в 150 крупных фирм США обнаружили, что инновационные компании опытных прибыль темпы роста, которые были четыре раза больше, чем тех, для не-новаторских.
Инновации являются компетентность, поскольку она делает конкурентное преимущество какой-либо другой стратегии возможно. Создание новых продуктов и аксессуаров обеспечивает дифференциацию. Инновационный процесс может привести к снижению затрат и повышению удовлетворенности клиентов. Инновации в сердце два последних направления менеджмента - TQM (постоянное совершенствование продукции и процессов) и реинжиниринг (радикальная перестройка процесса). И хотя необходимость инноваций Очевидно, она никогда не была больше, чем в тот бурный век.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ на основе передовых методов
Организации сталкиваются с целым рядом стратегических задач, в основном, связанных с повышением уровня турбулентности в их среде: более жесткой конкуренции, все более глобальный рынок, быстро меняющиеся технологии, более разнообразной рабочей силы, переход от индустриальной к экономике знаний, более требовательных клиентов, и более требовательной группе других составляющих. Решение проблем, связанных с этими изменениями, а также создание возможностей, эта турбулентность - и хаос, для других - требует инноваций. После старых, обычных путей решения, а также с использованием стандартной формулы, рекомендованные экспертами, что каждый слушает, делает фирма опасно предсказуемой. Единственным решением является инновационной. Innovate или испарится.
К сожалению, по другому нахождения в кабинете в Мози, серьезный разрыв между тем, где бизнес должен быть и где он, когда речь заходит к инновациям. Восемьдесят процентов опрошенных руководителей ответили они думали, инновационной имеет решающее значение для будущей конкурентоспособности своих компаний, но только 4 процента заявили о своей фирмы знали, как к инновациям в высшем образом. Тем не менее, получить основные компетенции должны быть достигнуты. Каким образом? Следуя передовым опытом инновационных фирм.
Несколько ведущих корпораций производства новой продукции (и сокращения затрат) с помощью инноваций из года в год, опередив конкурентов на рынок с революционным новых идей. Некоторые примеры включают Hewlett-Packard лазерных струйных принтеров, кабины вперед дизайн Chrysler, Sony's Data Discman, маг-лева поезд "Хитачи", Pentium чип Intel, всего-Конрейл в своевременных поставок вагон производителей, 3М самоклеющиеся-Notes, Као новой линии духов, и пластиковые хранения Rubbermaid сарае. Другие фирмы, такие как GE, Xerox, Motorola, Ikea и Kodak, стали известны своими инновациями процесса, а также их новаторских продуктов. Например, GE создает тренировки (участия, сотрудник ориентированному на решение проблем отступления) и отображение процесса (его версия реинжиниринг), оба из которых привели к существенному сокращению расходов в рамках корпорации. Кроме того, Xerox и Motorola были сосредоточены на постоянные инновации и улучшение процессов и продукции. Ikea имеет пересмотрел роль клиента в производстве мебели и розничной процесс принятия клиентом участника производства и продаж, тем самым резко сократить расходы. Kodak имеет реинжиниринга некоторые из ее основных процессов, что также привело к существенному сокращению расходов.
К сожалению, таких компаний находятся в меньшинстве. Слишком многие компании не смогут достичь продукт или процесс инноваций какое-либо значение. Как организациям в достижении основной компетенции? Имитируя культур успешных компаний.
Это же просто, как 1, 2, 3 ... 47, 48, 49
Обширная экспертиза научно-исследовательских и тематических исследований показывает, набор характеристик, что 49 инновационных фирм акцию. Инновации фактор инвентаризации (КИК) тесты на содержание деятельности в этих характеристик. Он содержит четыре анкеты, по одному для каждой из четырех наиболее широко признанных типов инноваций: продукт, процесс, маркетинга и управления. 49 характеристики были сгруппированы в знакомой McKinsey семь категорий S для удобства рассмотрения: стратегия, структура, системы, стиля, персонала, общих ценностей и навыков. Есть семь вопросов в каждой категории.
Рисунок на следующей странице содержит образец вопросы анкеты КИК на выпуск новой продукции, на два вопроса от каждой из семи разделов. Вы сможете получить общее представление инновационных фактор вашей фирмы, отвечая на эти вопросы и забил ваших ответов, как указано.
КАК инновационных фирм ведут себя?
Теперь, когда вы выбрали ответил на вопросы КИК, давайте рассмотрим, как фирмы ведут себя по отношению к этим вопросам. Ниже рассмотрим одну из этих двух вопросов из каждой части перечисленных выше более подробно. Мы начнем со стратегией.
Стратегия - Зная, когда и как ведущий посетителей о новых продуктах или услуги
Хотя очень важно быть в курсе потребностей клиентов, становится все более очевидным, что для удовлетворения клиентов часто необходимо привести их к признанию этих потребностей. Клиенты не всегда знают, что им нужно, или даже, что есть проблема должна быть решена. Роберт Холл, старший вице-президент GVO, промышленного дизайна фирмы в Пало-Альто, штат Калифорния, отмечает, что "изобретать продукты из воздуха, вы не спросите, чего они хотят - в конце концов, кто сказал бы вам десять лет назад, они нуждались в CD плеер? Вы спросите его, что проблемы у них в то утро, когда они просыпаются "(Дамейн 1991). Затем выяснить, как решить эти проблемы.
Исследования в 12 наиболее значимых потребительских и коммерческих продуктов прорывов в период с 1960 по 1985 год показал, что во всех случаях, клиент пришел к продукту. Ни один из продуктов была разработана для удовлетворения характеристики, которые были определены в рамках рыночных исследований, а, скорее, они были придуманы, а затем продал клиенту. Sony Walkman был один из этих достижений. Sony инженеров, то признается, что руководство, необходимых для выполнения больших объемов данных, когда они путешествовали, поэтому данные Discman был создан, чтобы удовлетворить эту потребность.
Структура - Использование кросс-функциональных и клиентов / поставщиков новых продуктов Команды
Когда Honeywell сталкивается с жесткой конкуренцией по всем продуктовым линейкам, он создал "тигров групп", чтобы разрабатывать продукты быстрее. Представители маркетинга, проектирования и инженерных работали вместе в тигра рабочую группу для разработки нового устройства климат-контроля для клиента, который пригрозил, что пойдет к конкуренту, если Honeywell не может производить новый продукт быстро. Группа получила разрешение нарушить все правила, чтобы сократить время разработки продукта с четырех лет до одного года. Поступая таким образом, они разработали продукт успешно - и все клиента.
Systems - Создание и использование ИМИС
Инновационный менеджмент информационных систем (ИМИС) относятся системы, которые сканируют окружающую среду для новых возможностей, рыночные условия, технологические изменения, передового опыта и действий конкурентов. Они также помогают сотрудникам обмениваться информацией внутри страны, и они сообщают об организационной эффективности инновационной деятельности. ИМИС следует как формального, так и неофициальный характер и должна быть частью общей MIS организации. Конкретные ресурсов должны быть посвящены усилия инноваций и конкретных задач, должны быть установлены.
Это не достаточно просто иметь MIS, часть он должен быть посвящен инновациям. Правда, информация может быть предоставлена в обеих системах, но активные усилия должны быть направлены на получение информации, имеющей отношение к инновационной фирмы усилий.
Анализ конкурентов обеспокоен тем, что делают конкуренты, что они собираются делать, и как эти действия повлияют на компании. Для таких вопросов нынешних и будущих сильных конкурентов, слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT), его цели (видения / стратегическая цель, миссия, цели и задачи), ее стратегии и насколько хорошо он реализует эти стратегии. В частности, по отношению к инновациям, фирма должна определить SWOTs конкурентов в области инноваций; Benchmark творческой деятельности; определить, какие основные типы инновационных стратегий они идут и как они их осуществления, а также узнать, каких успехов - продуктов и процессов нововведений - их стратегии производства.
Анализ возможных продуктов и расширения услуг линии также должны быть сделаны. Сигналы технологические скачки должны быть тщательно проверены. Увязанные позиции могли бы включать патенты, продуктов и процессов, R
Японии Као Corporation, начал, как Као Мыло компании в 1890 году, является многопрофильной компанией с интересами в двух основных областях: товары для дома (с отделами для персонального ухода косметики, услуги прачечной и химчистки, а также гигиены) и химическая продукция (с отделами для жирной и специальных химических продуктов и дискеты). Фирма была основана на принципе равенства, закрепленный в седьмом веке государственный Сетоку, чья философия глубоко повлияла Иошио Марута, генеральный директор Као с конца 1970-х начале 1990-х. Две заповеди Сетоку являются: "Человек может жить только во Всеобщей Истины, и в их достоинства, жизни, все абсолютно равны" и "Если бы все обсуждается на равных, нет ничего, что не может быть решена". Корпоративная философия Као таким образом, отражает веру в личной инициативы и отказ от авторитаризма.
Поскольку работа рассматривается как нечто гибкое и течет, Као предназначен для запуска в качестве "текущей системе", который распространяется идей и стимулирует взаимодействие. Чтобы дать волю творчеству и инициативе, организационных границ и прав собственности, были отменены. В результате обучения организации, в которой обмен информацией является необходимым и информационные системы имеют решающее значение для успеха компании.
Каждый сотрудник Као стремится учиться и помогать другим учиться. Каждый руководитель знает, фундаментальное предположение Марута: "В современном мире бизнеса, информация является единственным источником конкурентного преимущества. Компания, которая разрабатывает монополия на информацию, а также имеет возможность узнать от него постоянно, это компания, которая выиграет, независимо от свой бизнес ". В некоторых фирмах США, исполнительных информационных систем позволяют только топ-менеджеров, чтобы получить доступ к ключевой информации; на Као, равенства перспективе делает информации для всех сотрудников компании. Задача менеджеров Као является берут информацию из окружающей среды, процесса, и, добавляя ценность, превратить ее в знания. Каждый фрагмент информации, рассматривается как потенциально содержащие информацию позиционирование продукции, улучшение продукта, или разработки нового продукта.
Стиль - Создание Vision или Стратегический замысел ориентированных на инновации
Создание эффективного стратегического видения или намерение не останавливаться умный лозунг или заявление. Это требует соответствующих усилий в области осуществления. Корпоративные стратегии или стратегические намерения должны быть доведены до сведения каждого сотрудника, менеджеров. Для многих руководителей, которые не были попросил перевести корпоративные стратегии или стратегические намерения в действия рабочей группы, это может повлечь обучения новому навыку. Каждая фирма будет разрабатывать свой собственный стиль, и так будет каждый менеджер.
Заявил, зрение или стратегического замысла концепции Amgen, биофармацевтического фирма, базирующаяся в Thousand Oaks, Калифорния, "быть мировым лидером в разработке и реализации важных и экономически эффективной терапии на основе достижений в области клеточной и молекулярной биологии". Оба продукта и инновационного процесса напрямую, что такой миссии. Компания вдохновляет своих сотрудников сосредоточиться на как Amgen продукты влияют на людей по всему миру.
Один из продуктов фирмы является нейпоген, генно-инженерных сопротивления, что помогает предотвратить инфекции у больных раком. На досках объявлений, что сотрудники проходят каждый день, Amgen должности письма от благодарных родителей, чьи дети использовали наркотики и теперь вернулись в школу. Это помогает создать ощущение видения выполнена. Amgen также доставили первую партию нейпоген ее дистрибьюторов (на сумму $ 150.000), так что заказчики могут иметь продукт в нескольких гремучая змея дней, чем два-три месяца наиболее перетащить компании принимают на канал продуктов на рынок, как только они получили FDA утверждение. Этот жест продемонстрировал приверженность сотрудников фирмы на его точку зрения или стратегических намерений.
Персонал - предоставление времени для размышлений
Тихо время, или время для размышлений, часто помогает повысить уровень интуиции и творчества. "Мы слишком заняты для идей", говорит Мишель Маккормик, консультант по связям с общественностью. Она отмечает, что людям нужно время, чтобы подумать. Действительно хорошие идеи часто приходят, когда у людей было время, чтобы подумать о том, что они делают, или когда они уже продумали вопрос, и пусть их умы бродить, а не напряжение решения. Исследования мозга показали, что отражение имеет тенденцию производить больше идей, чем рациональные решения проблем. Левое полушарие становится неактивным и более понятным, правое полушарие имеет контроля. В Hewlett-Packard и Texas Instruments, для отдельных групп сотрудников, как ожидается, потратить некоторое время на каждый день, отражающие, думая о том, как улучшить фирмы, а также создания. В 3M, многие сотрудники имеют право тратить 15 процентов своего времени в неделю на все что угодно, до тех пор, как она связана с разработкой новых продуктов.
Общие ценности - поощрение идти на риск и новые идеи
Инновационные фирмы активно содействовать достижению новых идей. Они не подавить идеи или наказать рисков. Скорее, их культуры, мифы, политики и процедур передать сообщение, что такое поведение желательно. Ключ к управлению рисками. Rubbermaid, который сейчас доминирует рынок когда-то принадлежала Tupperware, поощряет своих сотрудников в разработке новых продуктов. Затем он использует такие действия, как вымогательство клиента входы, используя проверенные процесса разработки продукта, а также используя творческие программы компенсации для снижения уровня риска, лица и сделать его управляемым.
Джонсон
J
Не все из J
Навыки - эффективное использование ресурсов для достижения целей Видимо недостижимый
Стратегия исследователи и консультанты Gary Hamel и CK Prahalad (1989) определили две особые мнения о том, как осуществить базовую модель стратегического управления. Стратегической модели подходят предполагает, что фирма должна скорректировать свою стратегию в зависимости от соответствия между ее сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, в ее внешней среды. В этой модели, амбиции должны быть обрезаны в рамках имеющихся средств. Мобилизации ресурсов подход, напротив, предполагает, что ресурсы должны быть использованы для достижения целей, казалось бы, недостижимый, как это предусмотрено в термин "стратегическая цель".
Стратегическая задача включает в себя не только неограниченный амбициях, а процесс управления, что, согласно Хамел и Prahalad, включает в себя "сосредоточить внимание организации на победу; мотивации людей, передавая значение целевой; оставляя места для индивидуальной и коллективной взносов; поддержания энтузиазма, обеспечивая новых оперативных определений по мере изменения обстоятельств и, используя намерение последовательно руководство распределения ресурсов ". Используя свои ресурсы, компания увеличивает свои сильные и ищет пути, чтобы использовать их для устранения недостатков и угроз и использования всех имеющихся возможностей. Иными словами, стратегические подгонка консервативная трактовка стратегического управления, в то время мобилизации ресурсов является агрессивной интерпретации. Стратегической модели подходят как представляется, более популярен в западных фирм, а также мобилизации ресурсов является более популярным в Японии.
Японских фирм, таких как Komatsu, Toyota, Honda, Canon и никогда не стал бы таких сильных игроков в своих отраслях, если бы они следовали модели стратегического нужным. Скорее, они были бы удовлетворены просто быть нишевые игроки. Это была их сосредоточиться на стратегических намерениях, что делает их мощным. В то же время стратегические стратегии подходят западных фирм привели к их снижению из-за амбиций уменьшилась в результате их усилий, направленных на себя обязательство соответствовать их окружением. Например, американские фирмы остановили производство телевизоров и большинства других потребительских электронных изделий. Они также конфискованы большие доли рынка в стали, автомобилестроение и текстильная промышленность. Европейские компании отказываются от значительной доли на рынке потребительской электроники, а также Европейский союз снижает торговые барьеры, они будут терять значительную долю в автомобили, а также. В Германии, например, где существует свободная торговля Японии уже 30 процентов автомобильного рынка.
Одна американская фирма, которая осуществляет за счет использования инновационных ресурсов и является одним из ведущих конкурентов в своей отрасли Whirlpool. Когда Давид Whitwam стал генеральный директор Whirlpool в 1987 году, компания был втянут в войну на истощение на рынке США, война, в которой цены и качества было только оружие и Снижение прибыли только приз. Whitwam признал, однако, что Whirlpool должен быть глобальным конкурентом и что это потребует мобилизации глобальных возможностей и устранения региональных вотчин и неадекватных способов удовлетворения клиентов.
В смелый шаг в 1989 году он приобрел барахтается Н. Philips европейского бизнеса прибор, шаг, который катапультировался Whirlpool на первое место в мире производитель бытовой техники. Тогда он решил превратить две фирмы в единую, ориентированные на клиентов организации, которые могли бы использовать свои таланты комбинированных чтобы создать хаос в мировой рынок. В результате, Whirlpool установила стандарт для отрасли с точки зрения новых инновационных продуктов и структура промышленности цене. Whitwam утверждает,
Единственный способ получить прочное конкурентное преимущество использовать свои возможности во всем мире тем, что компания в целом больше, чем сумма его частей .... На мой взгляд, "конкурентное преимущество" означает наличие передовых технологий и процессов для проектирования, производства, продажи и технического обслуживания продукции при наименьших возможных затратах. Наше видение Whirlpool является интеграция нашего географического предприятия, где возможно ... взять лучшее у нас есть возможности и использовать их во всех наших операций во всем мире. [Для достижения этих целей] необходимо создать организацию, люди умело обмена идеями, процессов и систем через границы; людей, которые абсолютно бесплатно 'не придумал вот синдрома; людей, которые постоянно работают вместе, чтобы определить передовой мировой опыт и крупнейших глобальных проблем, стоящих перед организацией. (Марука 1994)
Большинство американских высокотехнологичных компаний находятся на перепутье. Они могут либо выбрать приобретать инновации и сделать его своей основной компетенции, или они могут стагнировать и смотреть долю рынка и прибыль снижается. Понимание будущего является важным, но и создание будущее тем более. Если фирмы, чтобы выжить и процветать в двадцать первый век, они должны оценить их инновационного потенциала, а затем принять стратегические меры, чтобы улучшить свои навыки инновационной деятельности.
КИК может помочь компаниям выполнить их самооценки. Затем они должны управлять изменения, необходимые для достижения высокого уровня инноваций в продуктах, процессов, маркетинга и управления. Они должны обладать характеристиками, высоким IQ обладают фирмы, если они хотят достичь и инновации - основные компетенции. Глобальные критерии имеются, пора их использовать.
Ссылки
Amgen корпоративных коммуникаций персонала, обсуждения, 23 мая 1994.
J. Басси и D.R. Сис ", ускорению: производители стремятся к Slice время, необходимое для разработки продуктов," Wall Street Journal, 23 февраля 1988, стр. A1.
Питер Друкер, "Информация руководителей действительно нужно", Гарвардский Обзор бизнес, за январь-февраль 1995, с. 54-62.
Брайан Дамейн, "Закрытие инноваций Gap," Fortune, 2 декабря 1991, стр., 58, 59.
А. Farnham, Америки "Большинство Admired компании", Fortune, 7 февраля 1994, с. 50-54.
К. Фицджеральд, "поощрение принятия риска, применение наказания Неудачи помогают Спер Творчество", IEEE Spectrum, октябрь 1990, с. 67-69.
С. Ghoshal и К. Батлер, "Корпорация Као: тематическое исследование", Журнал Европейского управления, июнь 1992, с. 179-191.
Г. Хамел и C.K. Prahalad, "Стратегический замысел," Harvard Business Review, май-июнь 1989, с. 64-65.
Т. Келли ", создателя идеи" Technology Review, январь 1993, стр. 40.
JM Келли, как проверить Out Your конкурса (New York: John Wiley
М. Кенворд, "Отцы инновации", директор, сентябрь 1993, с. 34-40.
TD Kuczmarski и А. Мидлбрукс, "Риск инновационной деятельности и вознаграждения," Продажи
Ральф С. Ларсен, "Вызов перемен: Строительство новых конкурентоспособных Духа для 21 века", "Исполнительный Выступления, декабрь 1992-январь 1993, с. 19-22.
R.F. Марука, "правильный путь Глобального: Интервью с генеральным директором Whirlpool Дэвид Whitwam", Harvard Business Review, март-апрель 1994, с. 134-145.
J. Мози, сменив на инновации (Cambridge, MA: синектики Corporation, 1993).
М. Маккормик, "Мы слишком заняты для обмена идеями," Ньюсуик ", 29 марта 1993, стр. 10.
Р. Митчелл, "Мастера инновации", Business Week, 10 апреля 1989, с. 58-63.
PR Наяк и JM Кеттерингем, Прорывы: пересмотренное издание (Сан-Диего: Пфайфер, 1994).
C. власти "На Джонсон
W.E. Ротшильд, "Анализ конкурентов: недостающее звено в стратегии," Менеджмент обзора, июль 1979, с. 22-39.
T.A. Стюарт ", готовиться к Горячая Новая стратегия Японии," Fortune, 21 сентября 1992, с. 62-73.
С. Тулли, "Европа Hits тормоза на 1992", Fortune, 17 декабря, 1990, p. 137.
Дж. Вебера, "Большая компания, которая работает", Business Week, 4 мая 1992, с. 124-132.
J. Wonder и П. Донован, полного мышление мозга (New York: Ballantine Книги, 1984).
Джеймс М. Хиггинс профессор менеджмента в Роллинс колледжа и президент Джеймс М. Хиггинс и Associates, Inc, в Уинтер-Парк, штат Флорида. Эта статья основана на части Innovate автора или испарить: проверить и улучшить свои IQ организации - ее инновации фактор (Уинтер-Парк, штат Флорида: New управления Publishing Company, 1995).
