Американских ценностей во французском рабочем месте - управление стилями американцев, работающих во Франции

"Ugly американская концепция, безусловно, живой здесь американцы не сделать, как много усилий на языке и более требовательным, что люди говорят на английском языке к ним". Это замечание американских экспатриантов в Европе показывает, почему американцы приобрели репутацию за рубежом и невежества, несмотря на значительное литературе направлять их в их взаимодействии с другими культурами. Сегодня границ Европы предоставляет огромный рынок для американских компаний, а американцы за рубежом должны знать, что европейцы все чаще задаются вопросом, является ли Европейский стиль управления не является предпочтительным по сравнению с американской модели европейцы до сих пор стремится к использованию.

Это важнее, чем когда-либо, американские руководители в Европе, чтобы иметь точную восприятия не только ценности, которые лежат в основе их поведения, но и о том, как такое поведение представляется своих европейских партнеров по бизнесу. Вместо того, чтобы охватывать целый ряд европейских культур, в результате чего читатель разочарованы отсутствием деталей, это обсуждение будет учиться во Франции. Замечания, сделанные французскими о своих американских коллег, хорошо иллюстрируют чувства многих европейцев, а также информации, полученной о французской может просветить американский менеджер, о других странах Латинской культур, таких как Испания и Италия.

Это обсуждение анализ французских и американских представлений руководителей разницу в стиле руководства двух культур, и привели конкретные примеры трудностей, люди из двух систем сталкиваются в своих отношениях вместе. Существующие модели культурного неравенства используются, чтобы объяснить различия воспринимаются опрошенных, и предложения, чтобы помочь американцам взаимодействовать с французского на работе предложили.

Исследований, выступающей в качестве основы для обсуждения этого вопроса было проведено в течение двух лет французская компания, которая начала расти примерно десять лет назад сумму традициях скупки компаний во всем мире. Эти приобретения позволили фирме расти на международном уровне и увеличить количество продуктов, которые варьируются от текстиля к фармацевтическим препаратам. Стремление к передаче технологии и создать международный дух привел наплыв иностранцев, французских рабочих в провинциальных штаб-квартире компании. Более 50 глубинных интервью были проведены с французскими руководителями, их не-французский подчиненных, французском и не владеющих французским вспомогательного персонала, и иностранных супругов. Респондентов попросили перечень конкретных вопросов, на которые другие вопросы самостоятельно добавил в интервью в ответ на ответы. Результаты могут быть подведены на рисунке.

POWER РАССТОЯНИЕ

Geert исследования Хофстеда по межкультурному управления определяет размеры разница в ценностных ориентациях, которые влияют на работу многонациональной команды. Одним из таких размеров дистанции власти, в котором нашли Хофстеда Латинской стран, которые имеют более высокий уровень в то время как англо-саксов и скандинавов были ниже. Увеличению мощности расстояние оценка показывает, что отношения между начальниками и подчиненными не равны, с обеих сторон принимает статус и привилегии, как нормальные атрибуты власти. Французы достаточно высокой мощности на Хофстеда шкалы расстояний, в то время как американцы имеют более низкий. Так что хотя американские боссы часто пытаются преуменьшить их полномочий и прятать свои привилегии, французы и делать как раз обратное. Когда похвалили на красивой ручной росписью росписи в своем кабинете, один французский менеджер открыл две панели его выявить доске. Доска, некрасиво утилитарным, были спрятаны, он сказал, потому что он не согласуется с изображением менеджер высшего звена хотел его к проекту. Формальность французский деловой практики, в отличие от американцев, случайные манеры, символы бывшего потребность показать ранга и тенденции последнего принизить его. К сожалению, эти принципиально разных стилей может привести к французами называют снобом американцы, а французы и американцы считают филистимлян.

Было бы неверным оставить впечатление, что американцы полностью отсутствует необходимость произвести впечатление. В самом деле, французы часто указывают, что американцы выставляют напоказ свое богатство. Американский необходимо отобразить ранга по всей видимости, будет проявляться в виде символов материального комфорта, а не в символах, культурных ноу Vivre, как и в случае с французским менеджером, приведенные выше. Он сослался на американцев "показуху" с большими кольцами и броские связей. Есть несколько возможных объяснений для такого рода поведения. Американский необходимо измерять достижения, как описано Стюарт (1972), может объяснить, почему американцы должны доказывать свою ценность в материальном выражении. Стюарт также указывает на то, что американцы обладают грозным конкурентоспособной диск, который может объяснить, почему это важно для многих из них следует рассматривать как имеющие более, чем другие. Йоханан Альтман, профессор человек ресурсами в Groupe ESC Лионе во Франции, считает, что в обществе, призы равенства, американцы должны исповедовать свою ранга в некотором роде, и выбрать статус-символы для этого.

Сильные власти провели относительно небольшое верхнем эшелоне руководителей означает, что подчиненные чрезвычайно зависимыми от своих начальников, постоянно консультируясь с ними на утверждение. Хофстеда (1989) считает, что "менеджеров из США ... успеха, а также в адаптации их стиль подчиненных большую потребность в зависимость". Один американский менеджер французской компании сказал: "Когда я впервые приехал, все пришли ко мне, как покровителя (хозяин). Они хотели меня принимать решения, и я хотел бы сказать:" Вы скажите, что вы думаете. .. . меня есть знакомые люди, я думаю, действительно преуспел, зная я верю им принимать решения, думаю, очень дорого, и пройти через с логической, прагматичный подход ". Он стал объяснять, что он организовал две молодые женщины в его ведомство для получения кадров (исполнительной) статус. В этом случае, он получил удовольствие не от принятия его штабы необходимость зависимость, а скорее поощрение их к большей самостоятельности в работе. Следует отметить, однако, что этот менеджер имел поддержку своим французским босса, чтобы изменения в этом вопросе. В противном случае, этот план не удалось бы.

Ситуации, в которых американские растирает Менеджер по железной рукой французского шеф легион. Один из американских, жалуясь на отсутствие самостоятельности в своей работе, сказал: "процесс принятия решений так иерархической. В США я был полностью отвечает за свои решения. Здесь все так коробке я могу лишь сделать несколько вещей .. .. Я обязан ... выполнять свои обязанности определены, а затем передать проект. Никто не несет индивидуальную ответственность .... Ваш проект могут погибнуть в руки следующего человека ". Он пошел дальше осудить то, что он увидел, как "слепой следующих власти", которую он объявил привели к "неправильные решения". Таким образом, хотя он был точно такой же работы, как он провел в Соединенных Штатах, это недовольные американский менеджер, имеет гораздо меньше ответственности в штаб-квартире французской. Хотя высоко ценятся за свой опыт, он не является частью высокопоставленных администрации со всеми реальные полномочия по принятию решений. Говоря о его двуязычным визитную карточку, он говорит: "В английском я менеджер ... по-французски я эксперт .... [P] юди [только] пришел ко мне просить моего мнения". Вынужденные доля проектов с другими, он не в силах повлиять на окончательный характер проектов, и остается без удовлетворяющие чувство выполненного он домой.

Еще один американский менеджер с энтузиазмом рассказал об усилиях генерального директора его офиса, таких, как обедал с людьми, значительно уступают по корпоративным столб тотема, с тем чтобы лучше общаться с его сотрудниками. собственных французский менеджер в доме хозяин, напротив, потерял видимость став членом верхних эшелонах. Американский почувствовал, что француз не хватает стать более эффективной и уважать своих подчиненных в организации. В общем, говорит, что иностранные, "Я действительно чувствую, что руководство в этом направлении может сделать лучше общения напрямую, а не рассылкой много листов бумаги, и только разговаривал с определенного уровня людей".

Как справиться с французского сильной иерархии, что делает очень менеджеров они должны консультироваться с недоступна? Существует "параллельной иерархии", который состоит из руководителей среднего звена, которые являются более доступными для нижестоящих сотрудников и которые обладают знаниями и реальным практическим опытом, что высшее звено, возможно, потерял момента получения разреженных атмосферу верхней компании эшелонов. Один инженер пояснил, что он почему-то оставил крупной корпорации, чтобы начать свою собственную компанию в том, что он стал частью параллельной иерархии, и возмущало, и поэтому заблокировали в его карьерными устремлениями к реальной власти владельцев фирмы. Французский менеджер сказал, что англо-саксы плохо-на-легкость, с понятием параллельной иерархии, желая лишь сослаться на их непосредственных начальников. Этот менеджер, а также ряд других, отметил, что американцы с трудом "сетей и лоббистской, как мы делаем здесь, во Франции".

Избегание неопределенности

Хофстеда (1980) определяет толерантность к неопределенности (UA), как "степень, в которой члены культура чувствует себя под угрозой неопределенного или неизвестного ситуациях". Франция имеет достаточно высокий балл к неопределенности, особенно по сравнению с гораздо более низкий балл США. Существование разработать правила рамками бюрократии во Франции иллюстрирует это, равно как и обширные социального законодательства Франции в защите работников. Один американский менеджер сказал, что он "поражен количество деталей, французский менеджер попадает в", и описал французский менеджер, который сам обрабатывается вопрос заработной платы мастера в Великобритании. Хофстеда приводит исследование 1978 Дж. Горовиц, в которых было установлено, что французские менеджеры хотели, чтобы быть лучше информированы о подробную информацию об операциях, чем британских менеджеров. Говорит Хофстеда ", Следит за подробной является четким свидетельством неприятия неопределенности".

Американцы редко колеблясь, понизить или пожара лица, работа которых не является удовлетворительным, воспринимая это как выигрыш в эффективности. Но это не соответствует французской необходимость стабильных отношений с давними членами общества, которых присутствие доверенного снижает уровень неопределенности. Идея, что "руководители должны быть отобраны на основе трудового стажа" получила широкое распространение в обществе высоких UA. Один из американских экспатриантов сообщает: "Отношение [существует здесь], что идет трудовой стаж [ключ] фактор [продвижение];" Я работаю здесь уже 55 лет, поэтому я должен быть большим начальником "по-прежнему здесь в определенной степени".

Другие поведение Хофстеда ссылки на высокий балл UA тенденция пребывания у того же работодателя, сопровождается чувством, что лояльность к своему работодателю силу. Французский менеджер утверждает, что французы больше привязанности к компании и делать долгосрочные инвестиции в него, потому что они отождествляют себя с компанией и жду многого от него. Америки, говорит, что это менеджер ", является химик, который работает на такой-то компании, и не является членом такой-то компании, работающие в качестве химика. На следующий день он решает, что он не уделяется достаточного, он уходит в отставку ехать в другой компании за большую зарплату. " Он добавляет, что американец даже готовы вернуться, если он испытывает разочарование в новой компании. Это, по его словам, "немыслимо-французски. Другой французский менеджер выразил свое неодобрение непримиримости своих американских подчиненных в ходе переговоров его иностранных контракта, жалуясь: "Он был очень требователен о материальных благ, он всегда настаивал на самых компания может предоставить, и он не был удовлетворен даже тогда. "

Один американский менеджер был сорван с настоянию своего начальника о том, что он постоянно представлять доклады. Он чувствовал, что обычай, направленных на защиту начальства путем представления письменных доказательств того, что работы были проведены. Подчиненных в вопросе говорил о "подотчетности тропа", которая, по его словам, "означает того, чтобы записать результаты все, - кратко изложите телефонные звонки, например". Его французский шеф заметил: "[] трудности Мой американский подчиненного следит жесткие рамки, процедуры, которые, как правило, латинский язык / французский язык."

Ссылаясь на работы Мишеля Крозье, известный французский социолог, Хофстеда (1980) отмечает, что обрядность, как во французском случае, видел, как необходимо для самозащиты и защиты сверстников среди чиновников. Хофстеда также утверждает, что "записки и доклады, которые часто содержат никакой информации, что кто-нибудь будет действовать, но которые являются устройства на" остановить время "на минутку", являются неопределенность избежать ритуалов. Вероятно, это конкретное использование письменный документ объясняет один жалобу американца, что "документ подготовлен и она переходит к кому-то и это последнее вы всегда видите его."

Один парадокс, лежащий в основе концепции неприятия неопределенности в обсуждении французский и американский стиль управления, вероятно, нуждается в уточнении. Некоторые наблюдатели французской рабочей практики можно сделать вывод о том, что вместо избежать неопределенности, французский кажется, купаться в ней - даже процветают на нем (как будет показано в следующем разделе). Американских рабочих привычек может создаться впечатление, что это больше американцев, которые во избежание неопределенности. Хофстеда (1991) принял к сведению эти парадоксы, заявив, что сам факт существования правил может удовлетворить жажду эмоционального правила, которые никогда не будут следовать. Он заключает: "Парадокс заключается в том aithough правил в странах со слабыми избегания неопределенности менее священной, они, как правило, больше уважать".

ОРГАНИЧЕСКИЕ ПРОТИВ систематизации

Джон Моль (1992) ссылается на различия между "органических" и "систематическое" стилей организации. Французы, которые используют бывшие см. фирмы как живого организма, американцев, которые используют последние считают, что компания должна работать как хорошо отлаженной машины. Американцы классифицировать как французский управления дезорганизована, отчасти из-за последнего интуитивное, чем рациональное, подход к процессу принятия решений и планирования. Говоря о различиях он обнаружил, один американец сказал: "Конечно Похоже, что американцы гораздо более прагматичны в своем подходе, и логика преобладает. Во французской системе, это" видение ", что это главное и все остальное, по их мнению, будет только становится на свои места ". Он добавляет, "Мой босс думает, что я слишком медленно, [но] я не думаю, что он идет по своим собственным каналам прийти к нему на решения".

Действий Is All

Американцы славятся вмешательство в мировых делах, на основе их убеждений, что если люди рациональны и доброй воли, каких-либо проблем между ними может быть решена. Такая нацеленность на решение проблем происходит от акцента на достижении целей, которые связаны с американцами "делать" ориентацией, как это определено в Клукгон и Strodtbeck (1961). В Соединенных Штатах, говорит Стюарт, люди измеряется тем, что они делают, и насколько хорошо они достигают своих целей. С этой точки зрения легко понять разочарование американский менеджер, с не позволили довести свой проект до конца.

Французский, а с другой стороны, считают ценность человека лежат в который он, а не в том, что он делает. Во французской системе образования, высшие школы (большой школы), создания элиты, чьи решения редко вызывало вопросы - не их подчиненными, и, как правило, не со стороны сверстников. Как один англо-саксонский менеджер отметил, что "Управление во Франции очень много по тому, кто знает, что вы, а не по тому, насколько ты хорош". Французский менеджеров согласен, как объяснил один из них, "Во Франции мы очень склонны придавать особое значение тот факт, что человек имеет репутацию блестящего ... [на основе] определенный тип образования и определенных интеллектуальной стиль ораторское искусство ".

Французский менеджеры могут изменять решения, зачастую быстро и радикально. Один заявил, что "французского производства 50 решений, в день, а не применять какие-либо из них, англо-саксы будет сложнее и дольше, но не изменить решение". Один из американских проанализированы причины эти частые изменения: "Существует абсолютная благоговением ... [для] руководством здесь .... [W] ез обмена ... решения не продумано до мелочей .... [T] он решение будет принято, это сделано, и команда назначается ... ответственность за нахождение пути [для выполнения его], а не "Это то, что мы можем сделать, и, следовательно, это логичное решение". Это , когда французская команда находит верхней принятия управленческих решений невозможно осуществить на практике, что решение, принятое должен быть удален, а весь процесс решения проблемы начались снова, иногда "с нуля".

Другой французский менеджер сказал американец, который идет на высшее руководство будет поставлять все элементы, необходимые для анализа ситуации, чтобы принять решение ". Американский менеджмент требует, чтобы решения, при поддержке объективные данные, поскольку американский стиль мышления аналитические, в отличие от французского целостный стиль восприятия проблемы, описанные Хэмпден-Тернер и Тромпенаарса (1993). Французский менеджеров в данном исследовании отметил разницу в когнитивного стиля. Сказал один: "Я не вдаваться в подробности, я вижу картины фона и направлении идти." Американцы были охарактеризованы как имеющие французский шаг за шагом, подход к решению проблем, тогда как французский видим себя как синтетические, предпочитая глобальные зрения.

Объяснение Эдвард Холл со значительно различными способами, в котором различные культуры использования времени помогает объяснить культурных различий в процессе принятия решений стиле. Монохронная американцы хотели сделать одну вещь в то время, систематически снижают сложную задачу на ряд более мелких путем определения, какие шаги должны быть предприняты в первую очередь. Саид французский менеджер ", американцы гораздо больше привязывался к методологических соображений, чем латинян .... Для изучения проблемы, Латинской придет к выводу, слишком быстро, в то время как американские начнем с определения метода для анализа проблемы, прежде чем прийти к решению ". Французы, напротив, являются полихронной Это означает, что они в меньшей степени ориентирована на конкретную задачу и больше на людей и процессы, которые его окружают. Французский менеджер легко отвлекается, сбросив одна задача подобрать другой, или даже изменение важных решений, в зависимости от новых соавторов идеи принести.

Phillippe d'Iribame пояснил, что американские ценности справедливости и равенства в результате акцент на подробные письменные цели, рабочие контракты, а также должностных инструкций. Это противоречит французской отсутствие интереса к этим очень вещей. Другое объяснение для американской озабоченности письменных документов, по словам Смита (1954), является то, что Puritans "проверку Библии, потому что их буквального толкования ее заставили их стать зависимым от традиции тщательной проработки правовых документов. Это противоречит их английских предков, чьи законы были основаны главным образом на устных преданиях.

Американцы настаивают на более четко заявил, определения прав, обязанностей и задач. Отсутствие описаний распространенных в французских компаний может привести к тому, что один американский менеджер, называется "перекрывающихся множества ответственности". Он проиллюстрировал это, объяснив, что, будучи спросил его хозяин некоторые сведения в очень короткие сроки, он работал все выходные, чтобы поставлять его, только чтобы быть сообщил в понедельник утром, что его хозяин получил его уже, потому что несколько человек было предложено представить ту же информацию. В этом случае, французский менеджер, может быть, просто Overcompensating для своих подчиненных известной французской привычке перспективных то, что будет совершенно забыли позже. Другая возможность состоит в том, что французский менеджер считает, - и, вероятно, правильно это предположение - что по крайней мере один из нескольких человек, он попросил информации, уже получили ее, или может поставлять его очень легко. Постоянное сетей сохранить французский хорошо информированы о любой вопрос, является ли информация была обнародована в любом систематическим образом.

Французский менеджеров в данном исследовании видел их американские подчиненных, гораздо более вероятно, "в одиночку", а не с использованием сетей на получение и распространение информации. Хотя "надежная индивидуализма", которая отвергает постоянным контролем качества является американцы будут с гордостью рассказывать вы сделали их страну великой, во французском виду прилагательное individualiste (индивидуалистической) является синонимом Egoiste (эгоистичные). Один французский менеджер сказал американского работать под его руководством:

Один из культурных различий, я вижу, между американцами и французском языках, что американцы, как правило, работаем индивидуально .... Когда они получили функции, указанные в описании работы, определены с самого начала, они считают, что они выплачиваются ... по этой должностной инструкцией, а не уклоняться от работы, и особенно не смотреть на то, что происходит вокруг них. И поэтому они будут работать индивидуально, а не сообщать [к боссу]. Они имеют тенденцию к работе [как если бы они были] ячейки пчелы, без какого-либо взаимодействия с другими, если только он может удовлетворить свою озабоченность с выполнением задачи.

Другой французский менеджер сказал, что американцы никогда не разделяют по их мнению, задача другого лица. Для французского менеджера, по-видимому, что американская отказывается "шаг в" и помочь другому человеку. На самом деле, американские просто на практике то, с ним хорошие манеры: не вмешиваться в прерогативы коллег, а также их шансы на продвижение по службе.

ИНФОРМАЦИЯ

Понимание того, что "каждый, кому уегНе естественно, не является па Ьоппе тяжелые" ("Всякая истина лучше не говорить") является очень по-французски. Французский считают, что информация является ценной и должна быть дистиллированной, капля по капле, только в соответствующее время, в нужном месте. Очень показательный пример заключается в следующем:

Американский иностранных случайно оказался рядом с факсом один день, когда на просьбу отрасли США прибыл с просьбой подробнее о возвращении человека в Соединенных Штатах. Потому что он не был информирован о всех о его возвращении, он был зол и обижен. Реакция французского лицо, отвечающее за обработку возвращение: "Эти американцы! Представьте себе, выявление такой чувствительной информации по факсу, когда мы еще даже не успел сообщить ему сами! Американский был поражен, что он не сказал сразу, прежде чем кто-либо другой, учитывая решение сказалось на его первую очередь. Американская компания также просто предположить, что руководитель соответствующей был информирован немедленно. Французский не сказала ему, потому что, во-первых, они не были уверены, что они действительно были готовы отправить его обратно, во-вторых, они ждали наиболее подходящий момент, чтобы придать такой деликатной информации. В то же время, американский было услышать от французов, что они, возможно, необходимо, чтобы он остался в конце концов. преждевременное объявление отрасли США, в сочетании с французской тенденция к изменению их сознания, означает, второй период дестабилизации американский менеджер и его семьи.

Один американский менеджер сказал, что его "большой проблемой" работы во Франции "confidentiailty и ценность информации". Он и еще один североамериканский менеджер объяснить "охрана информации" на французском мнение, что "знание-сила." Данный менеджер пожаловался, что его работа потребовала от него в целях распространения технической информации как способ мотивации людей, но он утверждал, что не в состоянии сделать работу таким образом, он считает надлежащим, потому что ему было сказано, его французский менеджер, что информация является конфиденциальной. Он приводит несколько примеров:

* Филиал в США, говорит он, потратил до $ 100000 дублировать исследования, которое уже было сделано в штаб-квартире французской просто потому, что французская фирма не желает делиться информацией, что исследование уже было сделано во Франции.

* Его просьбу об исследованиях переведена на английский язык было отказано, несмотря на французский штаб-квартира 'объявил политическое решение, чтобы все исследования на английском языке.

* Филиалы за границей, послал пикантные научных исследований, привести их в принятии решения компания хочет, чтобы они делают, а не принимать решение на основе всех имеющихся исследований.

По иронии судьбы, этот экспатриантов в доме хозяин обвиняет его в том, один скрывать информацию, а также ссылки стиль американца рабочих к этой проблеме. Как он пояснил, "Я говорю [его] в течение длительного времени, 'Ваша задача состоит в распространении информации." (На этом два человека находятся в согласии.) "Для создания ссылок на разных уровнях компании, Вам нужно личные контакты и [желание] инвестировать лично, а не оставаться взаперти офисе перед компьютером или телефоном. "французский менеджер раздражал необходимость своего подчиненного на частную жизнь, которую он видел, как бился с от потребности своих коллег, чтобы поговорить с ним, тем самым прорвав поток информации.

Другой американский говорит, что его вспомогательного персонала трудности "понимание моей должны работать непрерывно в течение длительного периода времени". Французский менеджер считает, что "[Это американский] создает сети только к своей выгоде, а не в целях повышения эффективности компании. Я думаю, его слабости решает в одиночку и хотел, чтобы принимать решения за других, не посоветовавшись с другими до принятия решения. " Эти два человека каждая обвиняют друг друга в те же преступления, но по разным причинам. Американский возмущается тайны в результате желания материнской компании сохранить все полномочия по принятию решений за счет дочерних компаний по всему миру, которые не могут принимать решения, основываясь на своих собственных условиях. Француз недоволен нежеланием американцев обмениваться информацией со своими коллегами и, особенно, его начальник. Он чувствует разочарование о своей неспособности, а власть владельца, чтобы сохранить контроль над ситуацией. "Ведь это так просто ему общаться со своими бывшими коллегами, что есть прямой контакт", он жалуется ", тогда как теоретически я руковожу следующих отношения с Соединенными Штатами".

Стиль общения

Разница в стилях связи между двумя культурами может быть яблоком раздора между французской и американской менеджеров. Француз же только что упомянул утверждает, что проблема для американцев это не только [в понимании французского народа] предложений и слов, но и все, что происходит неустановленной .... [Мы на французском языке] есть какой-то фон, который является частью нашей невербальной коммуникации [позволяющий] передать ... сигналы, которые [показать] мы поняли, [что-нибудь ].... Для иностранцев, в частности, американских, это занимает длительное время контакта с французского народа [понимать эти сигналы ].... Там же контексте, в компании есть прошлое, а иногда и принимаются решения в функции в прошлом, и новичок будет иметь проблемы с пониманием.

Эдуард зал отмечает, что культура общаться с помощью различных степеней высказывания. В некоторых культурах использовать факты, цифры, и точно, обильными подробностями общения. Это то, что зал звонки низким контексте общения, что крайне словесные и ясными. В других культурах, речевой коммуникации гораздо меньшее значение. Люди могут сослаться на совместном использовании знаний, а лишь делает тонкий намек, что знания в своей речи. Иногда молчание, используемую для передачи сообщений, окружающая среда, или то, что не сказал, может быть более существенным, чем то, что сказал. Физическое или временном контексте также может быть включен в код, используемый. Эта высококачественная связь контексте более неявные и места тяжелым бременем на слушателя интерпретировать сообщения адекватно.

Хотя во всех культурах использовать как формы коммуникации, различные культуры могут быть свои предпочтения одного или другого. Американцы, как правило, низким контексте коммуникаторов, преувеличивая часто и время любил восторженных высказываний. Французский предпочитают более сложный стиль общения, опираясь на советы, которые оставляют место для различных интерпретаций. Преимущество этого стиля является то, что человек всегда может утверждать: "Я не говорил этого! тогда как в действительности он изменил свое мнение. Французский босс, который предполагает, что что-то сделать, это действительно дает порядка. Американцем, который получил только насущной намек на требуемое поведение с его стороны, становится злобным, бормоча: "Если это то, что он хотел, то почему же он не просто так говорю?" Француз будет удивлен, что его американский коллега настолько низкой чувствительностью, и непокорный. По мнению ряда французских руководителей, их американские коллеги занять очень много времени, чтобы поглощать определенные сообщения, даже после неоднократного предложения, что они изменят свое поведение. Наверное, французы просто не достаточно для тупых американцев понять, ибо, как один французский менеджер сказал: "Есть некоторые вещи вы не можете просто сказать прямо, надо предложить им". Французский руководителей возмущены тем, как американцы "рассказать все, как есть" и "пусть все проводят время."

Независимо от разочарования двух культур в совместной работе, есть еще много взаимного уважения и терпимости. Американский эмиграции в компании изучали найти преимущества, а также трудности во французском стиле управления. Например, американцы в этом фирма-видимому, получают гораздо больше преимуществ, чем любая другая группа иностранцев. Они часто пользоваться престижем со стандартными их жизни страны и политического влияния. Кроме того, из Соединенных Штатов представляет собой наиболее привлекательный рынок для продуктов компании, эти американские менеджеры могли приобрести дополнительный статус связан с их вклад домой компаний к прибыли компании. Как сливки иностранных культур в стране, где льготы, рассматриваются как из-за мощного, это не логично, что американцы могли извлечь больше выгод, чем другие, не-по-французски?

Французский тенденция ставить людей перед процедуры выплатил за один американский менеджер, который первоначально был удивляются, потому что французская компания нанимает кого другого не очень работу, он думал, что он был доведен до Франции делать. Он, в типичном простой американской моды, чтобы увидеть его начальник, который сказал ему, чтобы не беспокоиться об этом. Объяснение простое, он сказал: компания не принес американский во Францию, чтобы сделать работу. Они привезли его во Францию, чтобы развивать свой потенциал и, зная, как он был опытный, они планируют предоставить ему возможность найти свою собственную нишу. Иными словами, они не заполнены позиции, они наняли человека, один которым они доверяли. Затем менеджер решил доказать это вера в него была оправдана упорно совершенствуя свои французском и потратила около 70 часов встречи с людьми в компании, показывая он был чувствителен к французской должны знать тех, с кем они работают.

Выше двух инцидентов в частности проиллюстрировать, что было бы назвать по сравнению с универсалистских частный просмотров отношений, в соответствии с Тромпенаарса и Хэмпден-Тернер. Американский эгалитаризма основывается на предпосылке, что универсального правила, тогда как французский склонны видеть конкретные аспекты в каждом конкретном случае и адаптировать правила. В заключение несколько советов могут быть предоставлены американским менеджерам для улучшения их отношений с Францией.

1. Используйте ваши наблюдательность и заметил, кто имеет контакт с кем. Разработка чувствительность к подчиненности и проявления статуса и ранга. Не позволяйте собственный статус будет сдерживаться слишком знакомые отношение, что оставляет впечатление недостойный по-французски умы.

2. Тщательно проанализируйте, что происходит на заседаниях, а не предполагая, что только потому, что совещание проводится, решение, план действий, и распределение задач будут автоматически следовать. Заседания часто выход чувствам, после решений, которые на самом деле сделано до заседания начальства были объявлены. После того как все было слышно, враждебность была эвакуирована, и проект может быть реализован без накопилось обиды замедлить этот процесс.

Помните, что решения принимаются дольше ведутся и выполнены, и даже может измениться. Если вы считаете важным заседании, не забудьте спросить заранее, что минут будет сделано и распространено, потому что это не всегда делается. Не будьте слишком удивлены, однако, если что-то (что особенно важно), был (сознательно) опущены. При распространении доклада, уточнить разницу между теми, кто присутствовал на совещании и тех, кто получает отчет, как вежливость. Кроме того, это может быть целесообразно соблюдать иерархию компании, перечислив получателей в порядке ранга.

3. Учиться не согласиться, что вы сказали по номинальной стоимости. Попробуйте расшифровать скрытые сообщения, которые лежат под поверхностью сказанного. Определить конкретные вопросы, которые необходимо задать таким образом, вы можете получить всю информацию, необходимую для выполнения задачи.

4. Использование вспомогательного персонала в качестве руководства для практики компании и особенностей их характеров. Французский секретарей оценить англо-саксонской использования положительного подкрепления, и лестно обратился за советом. Попробуйте включить поддержку сотрудникам во время совещаний, и сделать их более интересными задачами, потому что часто бывает трудно для людей, на этом уровне вперед. Имейте в виду, что наличие иностранных босс может помешать карьере секретарши, и постарайтесь не принимать лично выразил обиду к вам в начале вашего задания.

5. Будьте осторожны, чтобы не вмешиваться в то, что французы считают своей частной жизни. Вопросы о выходные секретарь не может полюбить вас к ней. Также помните, что личные задачи, попросите его помочь вам в начале вашего пребывания, не считаются частью своей работы. Сделать ясно, что вы понимаете, она это делает вас очень по телефону за водопроводчика.

6. Развивайте на рабочем месте дружба с французскими коллегами, признав, что он принимает их в то время как доверять новичкам. Осознайте значение светскую беседу. Не забудьте взять время, чтобы сказать привет должным образом, а не просто дать коротко кивнул, и пожать руку каждому, и в знак приветствия и прощания. С другой стороны, не следует ожидать, чтобы пригласить его для дома французскими коллегами ", как служба сходство не может быть снят с должности. После нескольких часов, французский общаться с давними друзьями и семьей.

7. До распространения информации, обратитесь к начальству и коллегам, а некоторые данные могут считаться слишком чувствительным к reaveal.

8. Позвольте вашим пуританской совести отдых, наслаждаясь длинный французский отдыха и неторопливых деловых обедов. Не позволяйте себе чувствовать себя виноватым; помню, как один американский указал, выгоды, о возвращении на работу расслабления и освежения. План работы по времени отпуска, так что ваши работы в центре приоритеты могут быть соблюдены. Чтобы угодить французской принимающей, задавайте вопросы о еде, никогда не отказываются попробовать блюдо, и дополнительное питание, вино, обслуживание, атмосфера, и, по сути, хозяин хороший вкус. Не ожидайте, чтобы обсудить дела, а использовать эту возможность для создания атмосферы доверия и добрососедства. Написать документы и файлы в офисе. Не будьте слишком критические курильщиков сидеть вам, если это вообще возможно, позволит вашим французским контр-частей дыма, даже если они просят вашего разрешения. И всегда возвращаются приглашения быстро.

9. Осознайте, что информация не всегда может быть получено, попросив за это. Информация зависит от людей. Если ваша сеть достаточно широк, и ваши отношения, как правило внимательно, вы никогда не будете испытывать недостаток в информации. Не бойтесь "тратить" время в офисе в выращивании любезного отношения с людьми на всех уровнях и функции в компании. Когда вам нужно спросить непосредственно для конкретной информации, создать на просьбу, а не открыто заявив, ваши потребности. Помните, что способность других людей удовлетворить просьбу инвестирует их власти отказаться, поэтому позволяют им считать этот инцидент как один, в котором они имеют возможность предоставить частности другу пользу.

10. Помните проконсультироваться со многими людьми, далекими от поставленной задачи до принятия решения, а также информировать большое количество людей, если решение было принято.

11. Соблюдение формальностей в одежде, посещать корпоративные функции, говорить тихо, и в противном случае имейте в соответствии с французским чувством собственного достоинства и то, что из-за фирмы. Не первый, чтобы оставить на конец дня, не критиковать фирмы; не раздавить французов, ссылки на Ваш богатый опыт в других фирмах, как французский народ, как правило, дольше оставаться в той же компании.

12. Темпер вашей критики Франции, а ваши замечания могут быть приняты лично глубоководных преступления. Способность отдельных людей из вопросов, это не то же, что и в Соединенных Штатах.

13. Узнайте больше французского, как вы можете, как быстро, как можете, а смиренно признав, что, поскольку язык является настолько ненавязчива, вы, вероятно, никогда не говорите это очень хорошо. Некоторые считают, что французы не ценим раздробленной попытки иностранных инвесторов, чтобы освоить язык, но это мнение полностью расходится с выводами этого исследования, а также собственный опыт автора, долгое время резидент Франции. Иностранец не должен пытаться использовать сленг, но, по крайней мере не сразу, французы часто потрясен иностранцев (outgroup) с использованием сленга и ругани. Спросите французов объяснить свою культуру, историю и политику для вас, и быть в курсе событий французской новости регулярно читать Herald Tribune, американская газета опубликовала в Париже.

14. Оставьте предрассудки у себя дома. Все англо-саксов, опрошенных в исследовании прокомментировал спонтанно, что они приветствовали намного теплее, чем они были привело ожидать после того, как французы получили за свое первоначальное недоверие к чужим. Чтобы побудить людей, практика сдержанно самораскрытие. Обучение немного о себе поможет французский, чтобы расслабиться и открыть. Французский очарованы США и любят говорить о своих мнений или опыта в Америке. Помните, что D'Ирибарне (1994) называет "французский вкус к словесной спарринг", хотя и стараются не чувствовать себя слишком негодовали по поводу оптовых осуждения американского империализма. Французский любви провокации, в то время как американцы должны быть любил, скажем, Харрис и Моран (1991). Если кажется, французский стесняйтесь критиковать ваши страны, а отвергающий Ваша критика их, следует помнить о противоречивом характере французского взглядов и поведения. Кроме того, французы часто в обороне в отношении США, которые они рассматривают как соперничающие сферы влияния на международной арене. Кроме того, французская ясновидения о своих ошибках будет смягчить обиду, что иностранцы могли чувствовать в связи с необходимостью softpedal свои замечания.

15. Отрицательная обратная связь должны быть приняты с недоверием. Французский часто звучат более важным, чем они на самом деле чувствуют. Один иностранных говорит: "Позитивные усиление здесь нет. Ты должен обеспечить его для себя. Если мой начальник говорит, что моя работа не так уж плохо, я перевести это как хорошее. Она учит меня быть более самостоятельными. " Сильный самооценку и способность запросить мнение о вашем собственном исполнении регулярно, не дожидаясь ее играют важную роль в новой работе, особенно, когда культурный шок, наверное, уже сделал экспатриантов в самооценке слабым.

Ссылки

Нэнси Адлер, Международные аспекты организационного поведения (Бостон: PWS-Кент, 1991).

Йоханан Альтман, адъюнкт-профессор по управлению людскими ресурсами, Groupe ESC Лион, из личного общения с автором, апрель 1994.

Жан-Луи Barsoux и Питер Лоуренс, управления во Франции (London: Касселл, 1990).

Хелен Блум, Роланд калориметре, и Филипп де Woot, Euromanagement: Новый Стиль на мировом рынке (London: Kogan Page, 1994).

Раймонд Кэрролл, культурных недоразумения: франко-американский опыт (Чикаго: Университет Chicago Press, 1988).

Ленни Коупленд и Льюис Григгс, Going International: Как завести друзей и эффективно решать в рамках Глобальной Markep1ace (New York: Random House, 1985).

Мишель Крозье, бюрократический феномен (Чикаго: Университет Chicago Press, 1964). Эдвард T. Hall, За культура (Нью-Йорк: Анкор, Doubleday, 1981).

Эдвард T. Hall, Танец жизни "(Нью-Йорк: Дважды день, 1983).

Эдвард T. Hall, затаившийся Отличия: Как общаться с немцами (Гамбург: Штерн, 1983).

Чарльз Хэмпден-Тернер, "На пути к мультикультурного подхода к созданию богатства и ценности", персонала, октябрь 1991, с. 27-33.

Чарльз Хэмпден-Тернер и Фонс Тромпенаарса, "Семь культур капитализма (New York: Doubleday, 1993).

Филипп Р. Харрис, Роберт Т. Моран, управляющий культурных различий (Хьюстон: Gulf, 1991).

Geert H. Хофстеда, последствия Культура: International Различия в связанных с работой значений (Беверли-Хиллз: Sage, 1980).

Geert Хофстеда, "Организация за культурное разнообразие," Европейская Management Journal, 7, 4 (1989): 390-397.

Geert Хофстеда, культуры и организации: Программное обеспечение Mind (London: McGraw-Hill, 1991).

J. Горовица, "Управление контроля во Франции, Великобритании и Германии," Колумбия Журнал мировой бизнес, 13, 2 (1978): 16-22.

Филипп D'Ирибарне, Ла logique De L'Почетного легиона (Paris: Seuil, 1987).

Phillippe d'Ирибарне, "Принцип чести в" Бюрократический феномен, "организация исследований, 15, 1 (1994): 81-97.

Флоренция Клукгон с Фредом Strodtbeck, изменений Значение ориентации (Эванстон, сура Row, Питерсон, 1961).

Л. Роберт Колс, Survival Kit для иностранных жизни (Ярмут, ME: Межкультурный Пресс, 1984). (Межкультурного Пресс, PO Box 700, Ярмут, штат Мэн 04096, США, специализируется на книгах, моделирования, и видео, чтобы поручить американцев в ведении бизнеса за рубежом.)

Джон Мол, разум, как себя вести (London: Brealey, 1992).

Чард P. Smith, янки, и Бог (Нью-Йорк: Эрмитаж, 1954).

Эдвард Стюарт, Американский культурный Шаблоны: кросс-культурной точки зрения (Лагранжа Парк: IL: Межкультурная сеть, 1972).

Мод Tixier, "Vers ООН стиль управления Europeen де?" 2000 Gestion, 10, 4 (1994): 57-74.

Фонс Тромпенаарса, Верховая езда волны культуры: понимание культурного разнообразия в бизнесе (London: Brealey, 1993).

Теодор Зельдин, французский (London: Коллинз, 1983).

Фигура

Сравнение французских и американских Ценности

Американские ценности УПРАВЛЕНИЯ

Умеренно Расстояние Power * Низкая избегания неопределенности низкого контекста связи Стиль * монохронная Открыть время Систематические Стиль Организация * Лингвисты взгляд на жизнь "Ведение" Ориентация на деятельность

Результат Предположения и Идеальной поведения

1. Руководителей среднего звена должен иметь возможность принимать решения в отношении своей работы.

2. Должностные инструкции должны существовать и применяться. Каждый человек должен иметь свое дело, и те же задачи не следует требовать более чем одним человеком.

3. Необходимо обмениваться информацией, с тем чтобы лица, принимающие решения может сделать осознанный выбор. Слишком много тайны может привести к дублированию результатов, тем самым увеличивая затраты.

4. Решения не должны быть изменены импульсивно, тем более, что планирование является серьезным, дорогостоящим деятельности.

5. Начальники не должны включать себя в мельчайшие подробности, но должны оставить их подчиненных в обращении.

6. Обратная связь, как позитивных, так и негативных, имеет важное значение для самооценки сотрудника и эффективности операций. Кроме того, он является мощным движущей силой.

7. Важно определить метод, прежде чем приступать проблемы.

8. Работа лучше всего осуществляется в частном секторе; прерывания нежелательной.

9. Беспрекословное подчинение власти приводит к плохому решений, которые должны быть изменены, то есть пустая трата времени и денег. Команды не должны попросил, чтобы найти способ реализации решений, принятых кем-то другим.

10. Удовлетворение от работы достигается, когда человек в состоянии выполнять проект от начала до конца.

Французских ценностей УПРАВЛЕНИЯ

Достаточно высокой Расстояние Power * Высокая избегания неопределенности высокого контексте связи Стиль * полихронной Открыть время органическая система организации * узкий взгляд на жизнь "бытие" Ориентация к действию

Результат Предположения и Идеальной поведения

1. Державой, как только достигли, не должны распределяться только с внутренней группы старших руководителей. Некоторые из них рождены лидировать и другие страны последовать, это трудно для людей, чтобы развиваться. Секретари есть выполнять приказы. Руководителей среднего звена необходимо проконсультироваться со своими боссами, а также многие другие компании, прежде чем принимать решение.

2. Если лицо было признано в качестве старшего управления материальными потоками, это не имеет значения, если он находится на работе, где он не имеет никакого опыта. Будучи высшей пыл, он должен иметь возможность узнать, как сделать работу как он идет вперед.

3. Он вреден раскрыть информацию излишне, потому что тогда процесс принятия решений не может находиться под контролем. Когда, где и как сообщать информацию деликатный вопрос, который часто только верхних эшелонах может решить.

4. Это является доказательством творчества, интеллекта и гибкости, чтобы иметь возможность быстро принимать решения и изменять их, когда ситуация того потребует. Мир движется очень быстро, и мы должны быть способны к адаптации, приветствуя новых идей, даже если это означает изменение планы уже реализуются.

5. Верхушка компании старших членов элитного круга общества, имеющие часто лучших образовательных кругах. Они должны сохранить достоинство и ссылки можно привести и пример для подражания. Их окружение должно отражать их важность. Роль старшего менеджера является контроль решений, вплоть до мельчайших деталей.

6. Важно уважать человеческое достоинство других людей, и обеспечить их соблюдение свой собственный. Запрашиваемая прямые вопросы о коллег семьи или семейной жизни является отчаивайтесь, если отношения существовали в течение некоторого времени и людей, вовлеченных равны. В любом случае, люди, которые работают вместе не должны общаться вне офиса.

7. Правила крайне важно для их символическое значение. Люди должны быть на своих местах. Тем не менее, босс может нарушить правила, чтобы соответствовать конкретным условиям.

8. Провести работу должным образом, необходимо Гавр хорошие личные отношения. Телефон плохой заменой лицом к лицу. Это грубый, неэффективны и абсурдным пытаться работать в одиночку в течение длительных периодов времени без uninterruption.

9. Стрельба людей опасно, ибо она не только вызывает недовольство и волнения, но также означает, заменив их с незнакомыми людьми. Лучше держать людей, возможно, передать их на другую работу или отдела.

10. Лояльность к компании означает, доверяя ему заботиться о вас. Это подразумевает работу с опозданием и в гостях у той же компании в течение длительного времени, независимо от мелочей, таких как заработная плата.

Клэр Gouttefarde является преподавателем языка, литературы и культуры в Groupe ESC Лионе в Ecully, Франции и кросс-культурный менеджмент консультанта. Автор хотел бы поблагодарить John Nichols на открытие дверей, и Иоханан Альтман и Ричард Мур за вклад отличные конструктивную критику.