Японский менеджмент, спад стиль

Японский бизнес вошел в новую фазу управления. Крупные корпорации меняют свою кадровую политику, устраняя сотрудником должности. Это идет вразрез с культурной основы японской деловой практики, которая подчеркнула важность группы согласие, стабильность, преемственность и консенсус в принятии решений.

Как и в успешной японской семьи, цель всегда была гармония внутри группы. Индивидуальность стал вторым по важности мира в семье. Хотя отец семейства сделал важные решения, другие члены семьи должны были обсудить возможные мероприятия между собой и решить направлений деятельности без конфликта. Семья как группа приняла согласованные действия.

Таким образом, японские семьи развитых высокой дисциплиной отдельных членов, взяв на себя обязательство выполнить цели группы. Группа уравновешенность коллективной ответственности и человек был судить о том, как он внес вклад в группу. После японских мужчин покинули дружная семья блок молодости, организации работы на себя главную роль поддержки для него. Группа гармонии с ее стабильность и преемственность, в сочетании с согласия насмешек решений стал столпов "японский стиль управления" завидовал всем остальным промышленно развитых стран.

Подобно тому, как семья обеспечивает жизни ассоциации, рост экономики Японии и успешных крупных корпораций оказывают пожизненное ассоциации по занятости в своих профессиональных и управленческих работников. Профессиональные, технические и управленческие работники были наняты на начальном уровне, с тем чтобы все сотрудники могут быть обучены в один корпоративный способ ведения бизнеса. Это же требует от компаний тратят значительное количество времени и денег в обучение новых сотрудников. Но так как корпорация заменить родителей, как всеобъемлющая группа поддержки для нового сотрудника выпускник колледжа, было крайне важно создать сплоченность группы и взаимозависимости в рамках корпоративной сотрудников. Серия десятилетнего программ корпоративного обучения подчеркнул корпоративной культуры, пока не стало ясно понял все.

Нет крупной корпорации будет думать о "голова-охота" ключевых сотрудников из другой крупной корпорации, или рассмотреть вопрос о применении опытный человек из любой другой сегмент японской экономики. Службы занятости праву 1947 заблокирован работодателей от рекламы на рабочую силу и от приема на работу любого работника, чья работа требует внесения изменений изменении места жительства. Закон также запрещает иметь возможность увольнять сотрудников. Лицо, внесенное в нижней части корпоративной иерархии, если он хочет присоединиться к корпоративной группы. Если работник не был доволен своей работой, было мало возможностей менять работодателя.

Корпоративные менеджеры выплачивается обильное внимание отбору, обучению и развитию сотрудников. "В Японии работа общества, а общество работу" сообщил Франк Гибни (1979). "Каждый человек, который входит компания в равной степени акций в нем". Задания были переданы группам сотрудников, а не отдельным лицам. Японские фирмы признаны и чувствовал себя ответственным за весь человек, с его взаимосвязанных социальных, психологических и экономических потребностей. Руководители приверженность к единой уровня занятости, даже в периоды экономического спада, построенный в долгосрочной перспективе между всеми сотрудниками. Стаж стал основой для большинства акций. Старшие менеджеры были защищены стажа от обошел на младших сотрудников в продвижении соображений. Более опытные сотрудники, как ожидается, их наставником молодых сотрудников. С течением времени обязательства, принадлежащих к таким сплоченная группа разработала лояльность к коллегам и корпорации.

Замедление темпов экономического роста сил Изменения

Японского экономического роста с конца Второй мировой войны до нефтяного кризиса в 1973 году 9 процентов в год. С 1973 по 1990 год, темпы роста были в два раза до 4 процентов в год. Тем не менее, замедление темпов экономического роста, начиная с 1991 года и продолжается по сей день (Спад Хэйсэй), снизило экономический рост только 2 процента в год и заставили японских корпораций, для оценки путей восстановления прибыльной работы. Впервые с 1945 года, японские компании не имели постоянно растет рынок для покрытия своих растущих рабочей силы. Большое количество рабочих были добавлены к корпоративной звания в годы бума второй половины 1980-х годов, когда компании будет расти постепенно в течение многих лет. Раздутые японских фирм в 1993 году, оценивается в два миллиона человек.

Цель каждого бизнес изменился от участия в рынке к сокращению расходов для выживания корпорации. Хотя японские корпорации были ограничены прошлого опыта и не меняются быстро, реинжиниринг концепции определены расходы на заработную плату сотрудника в качестве главной целью сокращения затрат. Эти программы сокращения расходов были две задачи: (1) перемещение производственных мощностей оффшорных и (2) сокращение числа работников японских заводов и штаб-квартиры. Обе эти программы привели к сокращению числа канцелярских, производстве, профессиональных и управленческих японских сотрудников в крупных корпорациях.

Производство переносится в Off-Шор страна

Перемещение производства оборудования для оффшорной населенных пунктах, выдолбленные крупных корпораций в Японии. Поскольку новые производственные мощности, необходимые для добавления производственных линий, замены старых устаревших заводов, переход к более дешевой рабочей силой источников, или реагировать на политическое давление, чтобы строить заводы в основных экспортных рынках области, производстве и профессиональных работников, непосредственно связанных с местными производственных мощностей, были уволены. Sony, Matsushita, Toshiba и использования оффшорных условии части в качестве основы для переговоров с ценой конкурентоспособных поставщиков японских частей. Корпорация TDK традиционно была и остается очень конкурентоспособной электронной создатель частей для цветного телевидения. С. Iwaya, TDK Исполнительный директор, заявил, как говорят, "Когда производители бытовой электроники, которые являются нашими клиентами двигаться, у нас нет выбора, кроме как идти вместе с ними. не-японского производства TDK, в основном из Китая, достигла 50 процентов продукции компании. Sanyo Electric построила завод индонезийских видеомагнитофон раза меньше, чем его японский объекта, а затем обновились иностранных потенциала в 1994 году до почти соответствует японским завода. Когда это произошло, Sanyo исполнительного директора Yagata была заявил: "Osaka (штаб-квартира в Sanyo) станет полностью оболочка. Там будет избыток рабочей силы, который простирается до наших дочерних предприятий". Некоторые японские технической помощи, была перенесена на новое оффшорных сайте в виде руководителей или технических работников, но подавляющее большинство растений рабочих мест были заполнены гражданами на предприятии области.

1994 обзор 101 крупнейших японских производителей указано, что операции, уехали за рубеж были сосредоточены в массовое производство общего назначения или товарных позиций. Из этой же группы респондентов, 55 процентов заявили, что планируют перевести свои средства общего назначения производственные мощности оффшорных течение трех лет. Операции наиболее вероятно, будет оставаться в Японии фундаментальные исследования, прикладные научные исследования, производство опытных образцов, а также проектирования и разработки. Сотрудников остается в Японии полых основных своих бывших количество и состоял на высоком уровне управления, центральный вспомогательного персонала, а также лиц, участвующих в R

Подробнее временных работников

В дополнение к перемещению растений оффшорных, делая постоянных работников на временные был расширен в японской промышленности. После Второй мировой войны, самые крупные корпорации использовали временный или краткосрочный сотрудников для большинства канцелярских и низкого уровня, профессиональных и технических позиций, даже более широко, чем в Соединенных Штатах. Эти сотрудники не имеют права на труд подразумевает пожизненную гарантию, и они не обширную подготовку корпорацией. В самом деле, они специально не освобождены от не-стрельба положения об обеспечении занятости праву 1947 года.

Сейчас на многих предприятиях постоянного среднего уровня, долгосрочные профессиональные и управленческие работники были добавлены к категории временных работников. Этот персонал отход от гарантии пожизненной занятости является одним из основных изменений в японской деловой практики.

Сотрудники переехали в Поставщики

Третий метод сокращения заработной платы участие перехода сотрудников из крупных корпораций с их поставщиками компонентов. Крупные корпорации, называется первичным Япония, требуют от своих основных компаний-поставщиков, второй ярус, чтобы добавить избыток работников в их заработной платы.

Второго уровня корпораций включают большое количество мелких и средних фирм, которые никогда не занимался пожизненной занятости для своих работников. Многие из этих компаний-поставщиков основных первого уровня корпораций компоненты, детали или услуги, и тесно взаимодействовать со своими клиентами первого уровня. Первого уровня корпорации может быть единственным основным заказчиком и меньше зависит второго уровня компании. Решительно поддержала "точно в срок" методы инвентаризации усилили тесные корпоративные рабочие отношения.

Когда крупные корпорации, понял, меры по сокращению расходов были необходимы, одной из своих ранних ответов персонала для передачи нынешних сотрудников своим поставщикам. Из-за тесных связей зависит, поставщики обязаны были добавить эти сдвинуты сотрудников, как правило, на значительное сокращение заработной платы. Эти люди были рабочими ограничить производственных линий, менеджеров среднего звена старше 55 лет, и излишки технических руководителей. Когда поставщики не были доступны, Nippon Telegraph и телефон создан дочерними и зависимыми и переданы 5000 сотрудников к ним в качестве исходных кадров. Такеда химической промышленности пыталось избежать раннего выхода на пенсию и давления сотрудника передает дочерних компаний. К. Такеда, новый президент компании, сказал: "Вся наша традиция, чтобы избежать корректировки персонала". Он пообещал сократить 3500 позиций по капле из рабочей силой 11000.

Сокращение наем новых работников был совмещен с этой практикой на первом уровне корпорации. Второго уровня компании, часто устранить набора новых сотрудников полностью, потому что компания приобрела значительное число работников из первого уровня с кем они на самом деле не хочу. Автопроизводители изменили эту технику. Кодзи Эндо, первый вице-президент в Lehman Brothers Японии, заявил, что "автопроизводители имеют почти ликвидированы все сезонные рабочие и перевода сотрудников в партнерской дилеров. Но такая стратегия, достигает своего предела".

Принудительный досрочного выхода на пенсию

Четвертый новый японский практике персонала среднего звена требуется более 55 лет на пенсию, если рабочие места не предоставляются в связанных с ним компаний второго эшелона. Традиционно, если долгосрочные результатов деятельности человека был беден, японские корпорации будут считать его досрочный выход на пенсию - даже уже в его конце 40-х. Один японский общенациональную сеть магазинов, Nagasakiya компании, начала понижения некомпетентных руководителей на основе системы оценки производительности компании. отдел кадров корпоративной штаб-квартиры готовит список менеджеров, оценка в нижнем 25 процентов в годовой оценке. Количество руководителей объектами понижение может достичь 10 процентов (870) от общего числа менеджеров в компании.

Некоторые первого уровня корпорации пытались сохранить иллюзию, что менеджеры никогда не увольняют. За два года, например, Nissan удалось найти работу по каждому из своих 2000 сотрудников, работающих в настоящее время закрыт крупный завод по сборке японских автомобилей. Nissan пытается придерживаться политики занятости жизни, даже если такие присоединения помогли расширить корпоративные финансовые потери за два года.

Истории рассказывают о другой японской практики сокращения персонала. Один менеджер, достигла 57 лет, и он сказал, чтобы бросить курить. Он ответил: "У меня свои планы, которые сопряжены выходящих на пенсию в 60. Я не могу бросить еще на три года". Его босс постоянно огрызался: "Я не наплевать на ваши личные планы. Просто бросить курить! Мы не нуждаемся в вас больше". Другие тактики были использованы, чтобы побудить работников бросить курить или досрочный выход на пенсию. Изготовление их делать работу, для которой у них нет таланта и опыта, понижение их, переводя их в самые отдаленные места компании без своей семьи, и предоставление им бессмысленной работы или не работы на всех также были использованы. Потеря работы означает, один работник должен отказаться от своей компании субсидируемого жилья и искать новый дом.

Более широкое использование этих новых методов персонала создают серьезные последствия для морального состояния сотрудников, которые только что начали ощущаться в японской промышленности. После периода потеряли продаж компании и увольнений, 1993 тендерной раннего выхода на пенсию в Альпах в результате электрического большинства своих рабочих улыбнулся бросить курить. Принудительный выход на пенсию и увольнения были описаны как лечение на долгосрочной основе, не как человеческие существа, но в качестве товара.

Кончина пожизненного найма, в первом уровне корпораций и методы японских фирм использовать для снижения заработной платы серьезно ослабила связи сотрудники корпорации. В настоящее время японские работают долгие дни - часто 14 часов регулярно - без сверхурочных соображений, шесть дней недели работы, и более или менее обязательное участие с коллегами в ночных после работы торжеств. Это оставляет мало времени на личную или семейную деятельности. Активный отдых сосредоточены на воскресенье и во время периодических пикники компании. Потому что муж, как правило, единственным наемным работником в семье, а жена остается воспитывать детей с небольшой помощью от мужа. Впервые, новая практика персонала сделали японские вопрос сотрудника практике в полной приверженности корпорации.

Реинжиниринг получила высокую оценку для определения целей, но он также санкционировал увольнений в качестве средства для перемен. Японцы описал эту технику США, как уничтожить дух работников. Тем не менее отсутствие лояльности к жизни рабочих в настоящее время лично допрошен как белого, так и "синих воротничков" работников во всех возрастных группах. Потому что лояльность рассматривается как улица с двусторонним движением, уволенные сотрудники начали поднимать вопрос: "Является ли моя жизнь больше, чем просто работа?

Влияние изменений кадровой политики

Вынужденной отставке. Возможно выпадение из этих изменили практику персонал сокращен производительности горизонт японского исполнительной бизнеса. Принудительный досрочного выхода на пенсию пока не отразилось исполнительной ряды как это менеджер среднего звена. Однако, выбор того, кто будет вынужден уйти в отставку поднимает вопрос об индивидуальной оценки производительности.

Оценка. До сих пор, группы сотрудников, нанятых вместе лечились подобным повышается, назначения на работу и продвижение по обучению и развитию период, который продолжался нередко 10 до 15 лет. Частая смена работы в той же возрастной группы, чтобы расширить карьеры фон смягчил значение немного выше заданий. Социальные мероприятия внутри компании, даже включить ежегодное празднование группы присоединиться к корпорации. Только на очень высоком уровне корпоративного сделал значительный выбор состоится. Теперь отдельные измерения производительности для поощрения и удержания, а заслуга платить ввели факторы конкуренции между сотрудниками. Это западный стиль бизнеса, который не был рассмотрен ранее в японской политики сплоченности группы и гармонии.

В прошлом, японцы рассматривать конкуренцию между рабочими как нежелательные. Персонал испытаний после Второй мировой войны показал, что японские производительности работников ухудшилось в условиях конкуренции. Акцент был сделан на развитие и совершенствование навыков человека, а не на конкуренции друг с другом. Но корпоративной конкуренции заслуга сместился акцент на индивидуальной работы и от сотрудников успех группы. Asahi Breweries, например, представил пересмотренные оценки персонала системы включают несколько уровней управления и привязать оценки и продвижения по службе ближе друг к другу - это идея, что большинство молодых сотрудников Asahi имеют спокойно принимаются. председатель компании использовали системы в два раза число внутренних акции каждый год. Matsushita Electric Industrial и переоборудовал свою работник системы к системе, основанной на заслугах. Профессиональные знания, навыки, а также влияет на производительность 90000 сотрудников - без управления.

Заслуги Pay. В 1992 году Honda Motor представил заслуга системы оплаты за 4500 менеджеров. Хотя это не было хорошо воспринято на первом, и сотрудники компании нашли лишь незначительные расхождения между самостоятельной лица оценки и оценки своего начальника о нем. В Ниппон стил "в этом году, менеджеры начинают процедуру, согласно которой они должны будут доказать в пространном интервью, что они достигли своих целей, если они хотят увеличить бонус (до 25 процентов заработной платы работника). Новая система ориентирована на 50 процентов из 8000 руководителей, которые находятся в 30 и 40 лет. Стаж для оплаты и продвижения по службе будет постепенно сворачиваться. Тем не менее, в целях обеспечения офиса гармонии, все будет по-прежнему получать основные бонус.

1995 обследования, Японии Productivity Center для социально-экономического развития показало, что 67 процентов из 242 проб сотрудников, работающих по усмотрению системы оплаты, сказал, что они вполне устраивает зарплата договоренностей. Причины компаний, котирующихся на не заслуга системы адаптации включены не имея метод оценки результатов (61 процентов) и юридические (44 процентов). Из 334 публичных компаний, которые ответили на анкету, лишь 3 процента была принята система заслуг заплатить, но 70 процентов тех, кто не такой системы заявили, что они заинтересованы в принятии заслуг заплатить.

Второго опроса, проведенного два деловых газет, Nihon Keizai Shimbun, и Wall Street Journal, показал меньший оптимизм мировоззрения японских работника. Когда его спросили о удовлетворение от работы, 15 процентов респондентов из Японии заявили, что они были очень или достаточно удовлетворены своей работой, а 53 процентов в США ответили положительно на тот же вопрос. Отвечая на вопрос о текущей деловой климат, 49 процентов японских и 36 процентов американцев мысль условия ведения бизнеса были плохи у себя на родине.

Краткосрочный вид. Японский первый ярус корпораций имеют репутацию просмотра корпоративного успеха в долгосрочной перспективе. С гарантии пожизненной занятости, пока они не решили выйти на пенсию, ежегодно корпоративных результатов не имели непосредственное влияние на их личный успех. Акцент был сделан на долгосрочные ответственности, поскольку результаты решений, принятых сегодня может быть подотчетен только в будущем, когда та же группа руководство все еще находятся в корпорации. Теперь, однако, подающий надежды руководство принимать решения в интересах краткосрочной перспективе и сделать себе выглядеть особенно хорошо? Или они будут продолжать думать о длительной прочности корпорации?

Компенсации. Как правило, японские руководители нарисовать прямую оклад без каких-либо соображений опционов. Это потому, что отложенные компенсации неофициально запрещенных Министерства финансов. Низкая общая платить исполнительной частью сильной уравниловки, которая пронизывает культуру Восточной Азии. Плотной крышкой сверху заработной платы был одним из ключевых элементов системы старшинства систематизированы оклада, которая в настоящее время ослабление всей Японии. Систематизация достигла уровня, при котором все, начиная ставки заработной платы публикуются в государственных финансовых справочников и одинаковы на крупных фирм в отрасли.

Компенсация включает использование корпоративных автомобилей, помощь в обеспечении жильем, а также отдых выгоды. Когда конкуренция выходит на практике в отношении персонала корпораций, японские исполнительная власть может настаивать на отложенные компенсации в виде опционов на акции из-за нового внутренней конкуренции за его работу.

Временных сотрудников. Переход к использованию временных сотрудников в качестве основного источника труда также имеет риски. Конкретные процесса и компании навыков не всегда имеются в трудовом бассейн, даже в составе высококвалифицированных специалистов. Японская индустрия признает этот факт несколько; на должность заместителя Генерального Sharp Менеджер Кадзуса сказал: "Мы поможем каких-либо частей компании, которая хочет войти в новые области, но ... я сомневаюсь, что компании, которые опирались на труд неполный рабочий день и никаких специальных технологий сможет выжить ". Nippon Telegraph и телефон свежескошенной 30000 сотрудников из их заработной платы в 220000. Чтобы сохранить часть квалификации потеряли и помочь смягчить финансовые последствия для личности, компания представила годовой контракт системы временно rehire некоторые из тех, кто досрочно вышел на пенсию.

Профсоюзов. Сокращение штатов привело к увеличению профсоюзную деятельность. Исторически японских профсоюзов были компании союзов и присутствует только в крупных корпорациях. Платное переговоров и кадровой политики, которые были согласованы без каких-либо заметных беспорядков труда. Работник управления гармонии был построен на фундаменте пожизненного найма и групповой гармонии. Хотя эта ситуация называется "собачку" союзы некоторых японских, это привело к труду мира в растущей экономике.

Экономического застоя и в результате пагубных кадровые изменения привели к краху некоторых послушный союзов и формирования новых активных. На Аполлон Rohm электроники вспомогательных, принудительный досрочного выхода на пенсию в 80 младших сотрудников были мотивирующим фактором для 20 сотрудников формирование нового союза организационный комитет. Отдел и заведующих кафедрами вызвал в целевых сотрудников один на один и принуждают их подписать бланк согласия на досрочный выход на пенсию. Когда некоторые сотрудники жаловались старого союза, его единственный ответ был попугай компании линии. Профсоюз компании молчаливо согласилось с раннего выхода на пенсию, а затем quiefly расформирована. Старший сотрудник и член оргкомитета заявил: "Я был активен в японском рабочем движении в течение 20 лет, но это первый раз, когда я видел первичного профсоюза компании распустить".

Руководители всех уровней исключены из членства в профсоюзе. Но с выходом на пенсию вынуждены полез в руководящих должностях менеджеров среднего звена, был вынужден создать профсоюз. Таким образом, на Ближнем Руководители Союза была начата в декабре 1993 года для работников, которые не представлены другого брака. Это включало менеджеры среднего звена и сотрудников небольших компаний, без профсоюзов. Союз занимается в группе переговоров и посредничества при вынужденной отставки, несправедливые увольнения или вредоносные переводы были вовлечены.

Для среднего звена первого уровня корпораций, которые были погружены в японской корпоративной культуры, всех их трудовой жизни, очень сложно принять меры в отношении той же компании, которые были их дома и общины. Присоединение к активной союз для защиты рабочих мест было актом отчаяния, гнева и обиды по отношению к фирмам по их мнению, должны заботиться о них.

Новых сотрудников. Найма новых работников, в том числе выпускников вузов, серьезно замедлился или остановился в некоторых компаниях. Mazda Motor Corporation не нанимать выпускников вузов в 1995 году и не планирует нанимать в 1996 году. Сакура банк нанял 400 новых выпускников в 1995 году, но планирует сократить прием на 100 в 1996 году. Все 11 японских банков города привели к сокращению числа людей с высшим образованием, занятых в 1995 году 35 процентов в 1994 году.

Одним из исключений является Pachinko пинбол игры операционной цепи, которые часто посещают всех экономических уровнях и расположен в большинстве японских кварталах. Новая Alpha К. нанял 80 выпускников вузов в 1995 году и планирует нанять 130 в 1996 году. Другой Pachinko оператора, Dynam К.К., нанял 92 выпускников для игр в Токио в 1995 точек и добавить 100 в следующем году. Президент Dynam К. К. говорит: "Pachinko может предложить рабочие места не только для новых выпускников, но также и для опытных работников, среднего возраста и пожилых людей". В Японии, как и в других странах, утечки свободное время часто роста бизнеса, даже в периоды спада.

Подведения объявления заявителям выпускник колледжа японской Министерство труда указывает смягчил рынке труда. Ежегодный сравнительные цифры:

Таким образом, Япония в настоящее время реструктуризации промышленности в особый японский путь. Результатов может породить еще более конкурентоспособной японской промышленной базы, чем до 1991 рецессии.

Ссылки

Тадахико Абэ, "производство за рубежом не только не ослабит край технологии Японии," Nikkei Еженедельно, 1 мая 1995, стр. 7.

"Американцы чувствуют себя более удовлетворенными, чем японский ли, как показывает опрос," Nikkei еженедельник, 24 апреля 1995, стр. 3.

"Компании должны выйти на пенсию стаж System," Nikkei еженедельник, 13 марта 1995, стр. 13.

Франк Гибни, Япония: The Fragile сверхдержавы (New York: WW Нортон и Ко, Inc, 1979).

"Here Come Маленький ребята!" Токио Бизнес Сегодня, февраль 1995, с. 4-11.

"Медовый месяц", Токио Бизнес Сегодня, April 1994, p. 14.

Акира Икея, "Корпоративное Коконы рабочих Сворачивание производства как йена диски Offshore," Nikkei еженедельник, 12 июня 1995, стр. 1.

"Японские Занятость: ищет работу," Экономист ", 16 января, 1993, p. 66.

"Японские высокотехнологичного производства Is On The Move - из Японии," Tokyo Бизнес сегодня, October 1993, p. 44.

"Легкий Выход компании Nissan снимается боль города," Nikkei еженедельник, 27 марта 1995, стр. 1.

"NTT планирует сократить 30000 Работа по 2000", Nikkei еженедельник, 12 июня 1995, стр. 8.

Haruyasu Осуми, "культурные различия и японо-американским экономическим трениям," Tokyo Бизнес сегодня, февраль 1995, p. 52.

Нобуюки Оиси ", для молодого поколения: Сколько Boom"? Nikkei еженедельник, 27 февраля 1995, стр. 2.

"Pachinko Походы найма", Nikkei Еженедельно, 1 мая 1995, стр. 3.

"Продавец перемещается заслуги System," Nikkei еженедельник, 24 апреля 1995, стр. 8.

Shinobu Такеда, "Такеда химических Слаш рабочей силы на 32%," Nikkei еженедельник, 24 апреля 1995, стр. 10.

Kyohei Toishiba, "Асахи успеха Опасения размягчения" Молодежь ", Nikkei Еженедельно, 1 мая 1995, стр. 9.

"Работники доволен заслуги Pay," Nikkei еженедельник, 13 марта 1995, стр. 13.

Ричард Дж. Шмидт приглашенный профессор ведения бухгалтерского учета на Вебер государственного университета в Огден, штат Юта, бывший профессор ведения бухгалтерского учета на Трой государственный университет, Тихоокеанский регион, в Японии.