Управление человеческим ресурсам в Мексике: понимание культуры

Уже Североамериканского соглашения о свободной торговле (НАФТА), как представляется, большой успех. Экспорт растут и США потери рабочих мест появится, будет минимальным. Сторонники НАФТА указывают, что соглашение должно облегчить дефицита США мировой торговли, делая американские товары более привлекательными. И, как Мексика стремится к модернизации своих предприятий, американские инвестиции будут держать, поступающих в страну, чтобы помочь в этом процессе. Опрос более 1000 руководителей высшего звена "КПМГ Пит Марвик установлено, что 25 процентов создали альянсы с мексиканскими компаниями, а 40 процентов плана по набору и уже нанял людей свободно говорит на испанском, чтобы помочь им вступить на мексиканском рынке.

Поскольку американские фирмы создали операций в Мексике, они сталкиваются с той же проблемой, как и в США: как они могут наиболее эффективно управлять человеческими ресурсами - людей, на которых зависит их успех? Они понимают, что быть конкурентоспособным имеет более низкую стоимость, но и требует высокого качества. Поскольку одним из ключевых компонентов в производстве высококачественных товаров являются человеческие ресурсы компании, справляются этих ресурсов может привести к: (1) потеря квалифицированных работников; (2) рост заработной платы; (3) нежелание обучать новых работников; (4) косвенные снижение качества и (5) окончательной утрате конкурентных позиций.

Все это можно избежать, сообщил подход к управлению человеческим ресурсам в Мексике. Такой подход основан на понимании того, культурные различия между Мексикой и Соединенными Штатами. Хотя он и не предоставлять ответы на все вопросы, он может максимально увеличить потенциальные преимущества, вытекающие из соглашения между двумя странами. Он может также предложить объяснение того, что существует в Мексике сегодня и за то, что может или не может работать, поскольку конкуренция за квалифицированные человеческие ресурсы нагревается.

КУЛЬТУРНЫЕ ЦЕННОСТИ

Различия между мексиканской и американской практики управления человеческим ресурсом можно проследить отчасти основные различия в ценностях между двумя странами. В своей главной работе на культурные ценности, Geert Хофстеда предложил основу для изучения влияния культуры на социальные работники. Эти рамки, широкое признание и используется менеджерами для понимания различий между культурами, состоит из четырех культурные аспекты, по которым государства могут быть отнесены:

Расстояние державы: в какой степени неравное распределение власти принимается (например, между руководителем и работниками).

Индивидуализм: в какой степени отдельные принятия решений ценится.

Неопределенность избежании: в какой степени неопределенность допускается (например, в отношении безопасности работы или работы роль поведения).

Мужественность: в какой степени общество ценит уверенность в себе, производительность, честолюбие, достижение, и материальные блага.

Более 50 стран были классифицированы как низкий, средний или высокий по этим четыре культурные аспекты. Описания этих крайностей предоставляются на рисунке 1. Результаты сравнения Соединенных Штатов и Мексики показывают минимальные различия в мужских, но существенных различий в дистанции власти, индивидуализм и толерантность к неопределенности:

POWER РАССТОЯНИЕ

Степень, в которой неравное распределение власти будет принято, например, между менеджером и рабочим, значительно выше, чем в Мексике, в Соединенных Штатах. Она может быть измерена в терминах иерархической структуры, формальных или неформальных связей между ними, и персонализации норм и правил.

Иерархия

Мексиканские организации отражают иерархической структуры церкви и государства. То есть, большинство фирм сегодня бюрократической структуры власти, которой наделен на самом верху. Генерального директора или Presidente фирмы часто достигли этой позиции путем способствует и дружба Взращенный в течение многих лет. Старшие менеджеры докладов генерального директора, как ожидается, чтобы показать ему должного уважения, и обычно имеют полномочий для принятия решений, относящихся к их разделения.

Сотрудники ниже этих уровней имеют мало власти. Из-за этого, большинство работников хотят, чтобы власть над ними будет руках в каком-то и учета их интересов. Мексиканских работников ценят менеджеров, которые показывают истинное личной заинтересованности и общаться уважение к ним. Если они сказали, что делать, они стараются это сделать. Власть, основанные на доверии между работником и руководителем, которая течет сверху вниз. Благодаря этому патерналистской системы управления, хорошие трудовые и общественные отношения устанавливаются. В Мексике, работники награждены за то, что верный и следующих направлениях от ответственного лица.

Формальность

Мексиканцы, как правило, предпочитают более отдаленные отношения между работниками и менеджерами, чем обычно можно найти в обществе, которое отличается низким уровнем дистанции власти, такие, как Соединенные Штаты. В странах с низким дистанцией власти общества, статус различия между рабочими и менеджерами сведены к минимуму. В нескольких минутах через мексиканских заводах и стройках, редко видит мексиканской менеджер получает свои руки грязные. Вместо этого, руководители говорят, что делать, а затем пройти по этим инструкциям для работников. С другой стороны, американские менеджеры часто можно увидеть пешком через растение, неофициально беседовал с рабочими и не боится испачкать руки при необходимости. Кроме того, мексиканские руководители, как правило, одеты в деловые костюмы, которые отражают их статус в организации, тогда как во многих американских заводах менеджеров носить джинсы и футболки и "смотреть", как работников.

Мексиканских рабочих ожидать руководителям держать дистанцию, а не близко, и быть скорее формальной, чем неофициальные. Вызов рабочих по именам не является распространенным явлением в Мексике, поскольку это будет нарушением статуса различия между менеджерами и работниками. Пожилым и видных людей в мексиканской организации обычно называют Дону и Дона. Тем не менее, несмотря на это необходимо для дистанционного и формальность, мексиканцы значение условий, в которых начальники понимания. Они смотрят на начальников, которые относятся к ним в теплую, но достойно. Руководители, которые иногда появляются в компании кафе, пройтись по цеху, и общаться с ними на день мая (мексиканский День Труда), соблюдаются работников.

Персонализация

В отличие от людей в США, людей в Мексике занять более случайный подход к правилам и нормам. Правила, как правило, широко применяются набор руководящих принципов, которые указывают на то, что должно быть сделано, но не то, что обязательно это сделать. Например, знаки остановки и стоянки не-знаки обычно игнорируются, и улицы с односторонним движением есть в обоих направлениях. Немного мексиканских водителей, кажется, чувствуют себя обязанными следовать "нормальных" правил дорожного движения. Кроме того, мексиканские рабочие могут позволить себе руководствоваться своей "внутренние часы", а не "часы на стене." Следовательно, многие американские фирмы предоставлять автобусы забрать рабочих в различных местах, чтобы избежать неопределенное время прибытия, а также осложнений, связанных с проблемами движения.

В мексиканском организаций, официальные нормы и правила не будут соблюдаться, если кто-то из власть присутствует. Руководители имеют больше шансов быть повиновался, чем правило, поскольку от того, кто они есть, и власть они осуществляют. Без сильных эмоциональных связей между людьми, правила, как правило, игнорируются. С другой стороны, американские руководители считают, что правила создания системы правосудия, которая подчеркивает, справедливости, и, следовательно, должны применяться безлично.

Предложения для руководителей

Результаты нашего исследования подтверждают реальность статус различия в управлении человеческим ресурсам. Мы обнаружили, что тактика поощрению равенства, участия сотрудников в принятии решений, открытые каналы связи и собственности работников, как правило, не рассматриваются как необходимые или желательные для получения конкурентных преимуществ в Мексике. Таким образом, учитывая, что мексиканское общество высокой власти расстояние, мы предполагаем, что американские фирмы, которые используют подобную практику следует изменить их в работе с мексиканской культуры. Иными словами, это, вероятно, необходимым для старших менеджеров мексиканской привлекать работников в принятии решений. Руководитель должен объяснить, почему редко что-то сделать, чтобы рабочие воспринимаем это как признак слабости. Каналы связи должны следовать иерархической структуры организации.

Мы также обнаружили, что фирмы стремятся управлять большую часть из рабочих, они свое внимание на развитие сотрудников с различным навыкам, которые пересекают функциональных отделов. В культурах с высокой расстояние власти, таких, как Мексика, сотрудники полагаются на сильную иерархическую структуру, с теми, у власти демонстрируют заботу для своих подчиненных. Державой протекает сверху вниз, так все рассказывает руководитель работника делать было санкционировано своего шефа. Мексиканские сотрудники ожидают управления для патерналистского и смотреть за ними, а не диктаторский. Опять же, если не будет сильной эмоциональной силы и связи, работники мексиканского растения как правило, не подчиняются правилам и нормам. способность менеджера по созданию таких связей играет важную роль в мотивации и направления карьеры подчиненных.

ИНДИВИДУАЛИЗМ

Индивидуализм стала рассматриваться как практически отличительной чертой американского общества. Не то в Мексике, в какой степени отдельные принятия решений ценится гораздо ниже. Это можно рассматривать с точки зрения заботы о трудящихся и их семей, создание рабочих мест гармонии, и экспонирования патернализм по отношению к сотрудникам.

Семья и обязанности по уходу

Рабочие, как правило, не уделять первостепенное внимание организаций, в которых самоопределение приветствуется. Работодатели имеют значительную долю ответственности за поведение и улучшение жизни трудящихся в мексиканской организации. Имея дело рассматривается в качестве социального права. Иными словами, у мексиканцев расти при условии, что общество обязано их работу. Следовательно, наличие работы гораздо больше, чем просто обмен денег на рабочую силу.

Мексиканские права и истории отражает мнение, что мексиканские работодатель имеет моральные и семейные обязанности для всех сотрудников, даже если есть профсоюз. Мексиканские работник не только работает по зарплате. Рабочие, как правило, ожидать, следует рассматривать в качестве "расширенной семьи" перед начальством и получить более широкий спектр услуг и преимуществ, чем того, что предусмотрено к северу от границы. Примеры из этих преимуществ включают продовольственные пайки и медицинскую помощь для себя и своей семьи (за исключением социального страхования). Медицинские пособия не считаются "Экстра" или дискреционных; с мексиканским рабочим, они просто выполняют роль работодателя и обязанности.

Потому что цена газеты составляет хотел помочь рекламу бесполезной, набор осуществляется главным образом путем обращения к народу и попросить его применить. Поэтому часто, чтобы найти многие члены семьи работают на том же заводе. Еще одним важным аспектом удержания сотрудников и найма связано с необходимостью для работников считают, что они являются частью операции. Завод будет населенный людьми, ориентированных на традиционные мексиканские ценности и социальные структуры. Чтобы добиться этого, работодатели делают определенные отметить многочисленные праздники, и это является общей для компаний бросить сторон по целому ряду событий.

В соответствии с этой практикой является мексиканский мнение, что сотрудники имеют взаимные обязательства быть верным, работай, и должны быть готовы сделать все, что просил их. Американских менеджеров, которые принимают мексиканской том смысле, что работу больше, чем зарплаты и пытаются выполнить свою часть "сделки" могут воспользоваться преимуществами лояльности сотрудников, в том числе готовность приступить к работе с каждым днем и добросовестно работать.

Гармония

Так же, как семья, которая призывает своих членов к совместной работе, выполнив свою долю в зависимости от их роли, мексиканская организация поощряет и ценности, гармонии, а не конфликта. По сравнению с Соединенными Штатами, является низкая терпимость к антагонистических отношений в мексиканском организаций. Это даже проникает профсоюзом и управления взаимоотношениями. В соответствии с мексиканским трудового законодательства, профсоюзов и управления и стремиться к сохранению позы которой союз, подотчетный работников, при этом управление направляет изо дня в день о делах фирмы. Управления, которые непосредственно адреса рабочих приветствовали союзы как способ развития добрых отношений и свести к минимуму жалобы. Союз дисциплины работников, которые нарушают правила; менеджеров, как ожидается, дисциплины руководителей.

Мексиканских работников значение мирных отношений между союзными и управления. Хотя такие отношения могут привести американских рабочих ощущают кооптированные руководством, в случае с Мексикой гармоничные отношения считаются нормальными. Сотрудники выбраны потому, что они продемонстрировали способность уживаться с другими людьми и сотрудничать с теми, у власти. Послушание и уважение, в отличие от стоимости американских рабочих места по вопросу о независимости и конфронтации. Заседания форумы для людей, чтобы получать заказы, а не для обсуждения и дебатов.

Эта особенность влияет на гармонию компенсации система. Мексиканские рабочие предпочитают получить компенсацию как можно скорее после завершения работы. Таким образом, ежедневно системы стимулирования с автоматической выплаты за превышение квот на добычу, а также ежемесячные квоты участия, могут быть использованы эффективно мотивировать рабочих на более высокий уровень производства.

Эти программы поощрительных выплат, однако, необходимо использовать с осторожностью, поскольку они могут морщить несколько перьев в Мексике, особенно среди рабочих. Почему? Рабочие получают больше платить, может рассматриваться как связи в высших эшелонах. Дифференцированное вознаграждение по результатам работы создает социальную дистанцию между сотрудниками. "Это гораздо важнее для мексиканских лица на благоприятные условия труда, чем это сделать больше денег", говорит Алехандро Пальма, межкультурного специалист бизнес Кларк Consulting Group. "Там были случаи, когда очень хорошие работники, те, кто хорошо проявили себя и получил [денежных] признания, что не оставили в компании, поскольку, по их мнению остракизму со стороны своих коллег."

Вместо этого, Пальма предлагает другие стратегии вознаграждение, таких как выделение нерешенных работника руководитель команды. Это играет на их желание уважения без выделения отдельных работников. Говорит Полина, "Employees-оф-месяц-программы - где он на основе ротации, а не постоянной, как компенсацию заработной платы - кажется, в порядке, потому что каждый человек имеет шанс". Другие стимулы включают в дни семейного отдыха или других видов деятельности, включая родственников работников.

Необходимо сохранить низкого уровня заработной платы для поддержания конкурентоспособности заставляет многих работодателей добавить небольшой выгоды, такие как продовольственные пайки, бесплатный автобус, и бесплатное питание для рабочих. Эти преимущества, которые не считаются заработной платы, предоставляются лично работника. Одна из причин этой системы является то, что в рамках национального законодательства труда, заработная плата работника не может быть уменьшено, если его работа понижен. Потому что эти бонусы выплачиваются на основе производительности, они не подпадают под действие закона и может быть снят, когда производительность работника страдает. Преимущества таких как офисы, автомобили и тому подобное предлагаются только для руководителей и подчеркивают различия между уровнями в управленческой иерархии.

Патернализм

В Соединенных Штатах и других индивидуалистической культуры, люди будут заботиться о себе, и вознаграждены за то, что хозяевами своей судьбы. Люди часто меняют работу и организаций в целях улучшения себя. Большинство служащих верят, что их корпорация не отвечает за их благополучие и что они должны управлять своей карьеры, насколько они могут. Кроме того, организации часто уменьшать или реорганизации в попытке улучшить их стоимость позиции практически не обращая внимания на человека последствия. Существует чувство независимости между работником и организацией. Порой это приводит к антагонистических отношений.

В отличие от этого, как упоминалось ранее, мексиканской компании значительную долю ответственности в рамках национального трудового права на жизнь, здоровье и достоинство своих рабочих. Организации взять на себя обязательство патерналистской к своим работникам. Руководители, как правило, игнорируют рабочих, которые критикуют других людей или которые принимают их жалобы к объединению, потому что эти работники не демонстрируют дух сотрудничества, что мексиканские награды общества. Мексиканских рабочих сплотиться вокруг эмоционально управления выступлений, которые превозносят их для повышения производительности их группы, а не программы управления, что стресс конкуренции с другими.

Патернализм также оказывает влияние на систему трудовых отношений. Мексиканская Федеральная служба по труду Закон регулирует все вопросы труда и государственных советов труда, состоящая из представителей правительства, профсоюзов и менеджмента, контроля исполнения закона. После приема на работу, работодатель имеет 28 дней для оценки работы сотрудника по этике. По истечении этого срока работодатель должен взять на себя ответственность за работника; занятости назначается и прекращения становится дорогим. Например, работодатель, который принимает решение уволить работника, который работает в компании в течение шести месяцев может быть предъявлено обвинение еще на шесть недель, а также оплачивать отпуска и премии. Работники могут быть уволены только по причинам, в частности, изложенные в мексиканской федеральной трудового законодательства. К ним относятся работы фальсификации документов и совершении нечестного или насильственных действий в рабочее время. Поэтому важно, на экране, прежде чем нанимать работников.

Избегание неопределенности

Третий культурную ценность, считается здесь, толерантность к неопределенности, указывает на степень, в которой люди из общества чувствует себя под угрозой нестабильной и неоднозначной ситуации и избегать их. В Мексике, высшее общество избегания неопределенности, работники обычно желание пристальным наблюдением, а не оставили в покое. Они стараются следовать указаниям и делать то, что их просят сделать.

Компенсация системы подчеркнуть последовательность и определенность, и они на основе норм и правил. Таким образом, компании пытаются использовать стимул платить нужно быть осторожным. Артуро Фишер, консультант Hewitt Associates, которая специализируется в Латинской Америке, знает платить планов, которые работали, но он выражает озабоченность по поводу их использования. "[Мексиканцев] в большей степени ориентированы на гарантированный ситуации, гарантированной оплаты труда", говорит Фишер. "Таким образом, оплата в риска в порядке, но вы должны сообщить о нем немного больше." Трудящиеся имеют установленных ролей и получают вознаграждение за следующие их эффективного решения. Работа безопасности также высоко ценится. В странах с низким культур избегания неопределенности, таких как США, менеджеров и задачи рабочих менее структурированы. Сотрудникам рекомендуется идти на риск и, как правило, в большей степени опираться на собственные инициативы и изобретательности, чтобы добиться своей цели.

В нашем исследовании мы обнаружили, что кадровые практике способы, в которых компании могут влиять на степень неопределенности в организации. Менеджеры в Мексике, имеют тенденцию следовать последовательной, хотя и не всегда справедливым, набор и обучение практики. Сотрудники, которые уже давно пребывания в системе ценятся потому, что они приняли ценности организации и продемонстрировали, что они могут отстаивать свои традиции.

Успех в управлении людьми через мексиканскую границу является вопросом возможность перевести понимание соответствующих культурных различий в действие. Задача человека менеджер ресурсов не только понять эти различия, но и регулировать отношения между организацией и ее работники должны быть в соответствии с культурными ценностями в Мексике. Она должна быть более естественно возможных управленческих мер, которые необходимо в соответствии с убеждениями этого общества. Из этого доклада, в контексте работы в Мексике, по сравнению с общей США управленческой практики должны принимать во внимание различия в сильных иерархических отношений и снижение рисков, а также коллективный характер мексиканского общества.

Конечно, Мексика будет и впредь стать более важным торговым партнером для Соединенных Штатов в двадцать первый век. Истинно он также будет продолжать оставаться ключевым местом для американских компаний, создание магазина. Но, как в Соединенных Штатах, бизнес эффективно подразумевает использование всех ресурсов, с умом. И самое главное из этих ресурсов является народ - человек активов.

При управлении активами эффективно человека, он платит "мыслить глобально, действуй локально". США фирм, действующих за рубежом в основном обращали внимание на местные условия, в частности, законов и правил. Они имеют тенденцию быть более очевидным, явные особенности ведения бизнеса в другой стране. Менее очевидна и менее явные являются социальные обычаи и моделей поведения, которые являются приемлемыми для населения. Опыт многих фирм, таких как Motorola, МаЫзсо, Ford, General Electric и General Motors, в отборе, мотивации, обучения и удержание сотрудников в Мексике, показывает, что эти менее очевидные и менее явные аспекты той или иной страны не являются при этом неважно бизнес эффективно и не так же, как в Соединенных Штатах. Их опыт, безусловно, в соответствии с исследователями, которые утверждают лет, что очень важно прислушаться к замечанию, "Когда в Риме, не по-волчьи выть".

Было бы заманчиво предположить, что различия между Мексикой и Соединенными Штатами из-за более правовых и экономических факторов, чем к культуре. Но те, изучения культур можно предположить, что правовые и экономические различия начинаются с культурными различиями. Экономика, безусловно оказывают влияние на управление человеческим ресурсам, в частности, за счет компенсации уровнях, но это верно и при сравнении уровней вознаграждения в штате Кентукки в сравнении с Нью-Йорке. Многие руководители уже факторинга в некоторых аспектах страны характеристики человека при управлении активами ресурсов. Что мы предлагаем, является то, что компании продлить это факторинг с учетом аспектов национальной культуры. Мы надеемся, что некоторые из нашего обзора, пролила свет на так, как культурные различия в Мексике и США влияют на управление человеческим ресурсам в этих двух важных странах.

В этой статье, однако, отнюдь не является исчерпывающим. Принимая во внимание все темы и мероприятия в человеческих ресурсов, таких, как подбор кадров, оценки, обучения / руководства и конструкторские работы, существующих данных, и что в ходе нашего исследования позволили проанализировать и описать лишь некоторые из них. Использование культурного классификации Хофстеда, однако, мы могли бы предложить некоторые дополнительные предложения и предложения, что менеджер может рассмотреть при разработке пакета человек практики управления людскими ресурсами для использования при создании операции в Мексике.

В качестве обзора, Мексика занимает приоритетное место в дистанции власти, низко на индивидуализм, высоко на толерантность к неопределенности, и высоко на мужественность, и Соединенные Штаты не хватает дистанции власти, высоко на индивидуализм, низко на толерантность к неопределенности, и высоко на мужественность. Читатель, однако, вправе сказать, что все может - на самом деле сделать - изменить. Читатель также вправе сказать, что даже в Соединенных Штатах Есть культурные различия, которые также оказывают влияние на человека управление ресурсами. Это, конечно, подтверждает наши основные предпосылки: это систематическое понимание взаимосвязи между аспектами культуры и последовательный способы управления человеком ресурсы могут быть использованы в своих интересах при разработке набора человеческих ресурсов.