После сокращения: поучительная история о реструктуризации и карьера

Билл Tindley, старший вице-президент по инвестициям в зрелом возрасте Mutual, волновался. Он только что вернулся с заседания, в котором его лучший менеджер фонда было объявлено, с сожалением, и так далее, что он уходит среднем и пожилом возрасте присоединиться к другой компании в индустрии финансовых услуг. Это был не первый выход из группы людей, два уровня ниже его. В самом деле, из 20 позиций, это был четвертый за многие месяцы. До этого был среднего возраста запись необычного в этом нестабильном промышленности - сохранение высокого полета менеджеров на протяжении всей своей карьеры.

Он хотел бы он знал, в чем дело. Зрелом возрасте только что прошла через реструктуризацию и сокращение, в которых разделение рабочих мест для 30 процентов сотрудников были проданы, и 20 процентов сотрудников в сохранившихся дивизий были отпустить. "Rightsizing", они называли его по лестнице. Потеря взаимности, корпоративных анорексия, корпоративных Альцгеймера, и даже незаконное увольнение были некоторые из более вежливым терминов, используемых в некоторых из них отпустили, а также другие, более циничные живых. Тем не менее, это было незначительное меньшинство. Midlife взаимной оказали щедрую оплату выходных и были быстро и тихо поселились несколько судебных исков во внесудебном порядке. Это был его стиль: сдержанный, консервативный, сохраняя хорошие корпоративного имиджа.

подход фирмы к сокращению рабочих мест были похожи. Он был избирательным, в которых он стрелял. Он не полагался на истощение, или досрочного выхода на пенсию. Его подход к выбору тех, кто выпустил были образцовыми. Люди в этой организации были обучены 360 градусов обратной связи. Каждый из них, начиная от президента к писарю номер почты, были оценены. Уборке сотрудники будут оценены, тоже, если эти задачи не были на контрактной основе. Целевые группы были созданы для оценки линий фирмы бизнеса. Доклады были написаны и неожиданно для консервативного среднего возраста - радикальные меры были приняты.

Первая задача, которая произошла год назад, было обрезать направлений бизнеса. Зрелом возрасте решил беспощадно, что его старые линии страхования жизни пришлось уйти. В настоящее время оно убыточно и, с быстро стареющим населением, ситуация может только ухудшиться. Основанная группой торговцев Филадельфии в 1832 году, предприятие было продано в качестве действующего предприятия на торгах. Результаты всех анализа и обсуждения всех предложил, что в будущем среднего возраста заключалась в инвестировании (паевые инвестиционные фонды и пенсионное обеспечение) и медицинскую страховку. Его портфельных менеджеров и актуариев были лучшими в бизнесе. потенциальные преимущества компании по медицинскому страхованию, вероятно, будет огромной, с предложением федерального плана медико-санитарной помощи с бремя расходов на медицинское бедствий, страховая отрасль может снимать сливки и заряд высокой премии физическим и юридическим лицам, так.

После среднего возраста поселились на этих направлениях бизнеса, проблема стала одна реорганизации и штатное расписание. Люди со всего заранее реструктуризации организации были рассмотрены на должности в сократившиеся корпорации. Компетентность в новые сферы бизнеса, является ключевым для выбора. Организационная структура была гораздо более пологой. В инвестиционное подразделение имело первоначально четыре уровней управления (см. Рисунок 1). Билл Tindley сам возглавлял отдел в качестве старшего вице-президента. Среди тех, непосредственно подотчетных ему было два вице-президентов, один работает, фонды акций, других средств связи. Отчетность перед акционерный фонд В. П. шесть географических менеджеров, отвечающих за основные направления, в которых были среднего возраста взаимной инвестиций в акционерный капитал: в США, Канаде, Японии, Европы, Юго-Восточной Азии, а также сектора скромно озаглавленный "Новые рынки" (это означало, что остальные мира, с тяжелым акцентом на Южной Америки и Восточной Европы).

Для управляющего фондом облигаций, вещи немного проще, и только четыре географических менеджеров отчетности: в США, Канаде, Японии и Евродоллар, последний из которых несет ответственность за остальным миром. От трех до шести руководителей фонда сообщили в каждой географической менеджера. Например, менеджеры фондов для обеспечения справедливости, экономического роста, ресурсов, восстановления, с низким уровнем капитализации, а также биотехнологии сообщили в США географических менеджера.

Ниже этих руководителей фонда, портфолио аналитиков, которые имел контроль определенный сегмент фонд и тем самым сделал научных исследований и выбора отдельных акций идти в той части фонда. Их доля фонда был заключен на неделю, иногда ежедневно, а иногда и немедленного основе с менеджером фонда и их коллег.

После реорганизации среднего возраста (рис. 2), уровне вице-президентов по фиксированным доходом и акций было упразднено, а Tindley теперь вице-президентов США, Канады и международной отчетности непосредственно ему. Эти ДП еще отдельные руководители фонда отчетности, но в настоящее время средства включают как акции и облигации, так ДП должен был иметь понимание с обеих сторон бизнеса. Кроме того, каждый менеджер фонда в настоящее время отвечает за две средств, а не один. Это означало, что ответственность группы портфеля аналитиков, связанные с каждым фонд был резко возросло. Теперь они должны работать вместе, чтобы поддерживать внутренний баланс фонда, не такой простой обращение к управляющим фондом, как раньше. Фондового менеджера, который, возможно, было шесть или около того аналитиков отчетности ему теперь было две группы из шести человек. Менеджер, который, возможно, было шесть специалиста (акций или облигаций) для финансирования менеджеров отчетности к ней теперь еще шесть (из-за удвоения до средств), но им удалось сочетание средств, которые могут включать акции и облигации инвестиций.

Tindley собственных подчиненных, увеличилось незначительно от четырех до шести: три инвестиционных менеджеров для крупных регионов (новые должности), менеджер инвестиционного фонда продаж (в новом положении, ранее по продажам и маркетингу было ответственности с фиксированной доходностью и руководителей инвестиций в акционерный капитал , но эти продажи силы были объединены), менеджер по корпоративным инвестициям и менеджер группы средств пенсионного обеспечения.

До реорганизации, Tindley был единственным человеком в фирме, которые нуждаются в сложных понимания как акции и облигации инвестиций. Департамента инвестиций в зрелом возрасте взаимной был великолепен на развитие взаимного фонда прямых инвестиций специалистов или фиксированный доход специализации. Она, однако, не есть люди с опытом работы в обоих типах фондов, не говоря уже о тех, кто способен за понимание баланса между ними. В среднем и пожилом возрасте, что потенциал лежит фонда советников в Пенсионном фонде Департамента, которые также участвуют в принятии инвестиционных решений для собственного портфеля компании. Tindley сам подошел по справедливости сторону, но в отличие от большинства руководителей среднего возраста, он принял трех успешных лет прикомандирования на пенсию стороны, прежде чем стать вице-президентом по инвестициям.

Теперь три VPS, каждый с отдельным географическим опыт и все с совместных акций и облигаций интерес опыт, были необходимы. Система продвижения по службе не готовить людей для этого двойного опыта. Существовал нет времени для обучения новых менеджеров для инвестиционного департамента, новая стратегия должна быть реализованы вчера! Два из ДП, привезенными из пенсионных стороны, и одна пришла из-за пределов среднего возраста. Это было неслыханно, но никого не было с необходимыми знаниями и опытом в рамках фирмы.

В дополнение к этим изменениям в верхней части инвестиционного подразделения, тем слабее руководителей фонда были уволены, в результате чего два управляющих фондами бороться за каждое рабочее место. Неизбранных кандидатов были предложены рабочие места в других фирм. Некоторые перешел в пенсионный области, другие, как правило, наиболее недавно повышенный, избрал принять аналитик должности в рамках их собственных фондов.

Что касается 140 аналитиков, этот план был похудеть до 100 позиций. Около 20 аналитиков ясно только делать среднем работы, поэтому они были уволены. Несколько весьма компетентных людей были набраны из жизни Отдел страхования. Несколько человек перешел в пенсионный стороны, сопровождая их руководителей фонда. Это оставило 110 аналитиков по распространению средств.

Последнее пойти был президентом. Его резкий характер и блестящие навыки актуарной судить идеально подходит для деловых значительной степени базируется на страхование жизни. И он был, необходимых для процесса перестройки, когда жесткие решения в отношении предприятия и люди должны были быть сделаны. Но в послевоенный период, более примирительный, менее актуарного подхода.

АНАЛИЗ

замена президента была не проблема Билл Tindley в. Его проблема заключается в его отделе, и высокая текучесть среди управляющих фондами. При реорганизации, он был счастлив, - или, по крайней мере, не слишком сожалением видим люди идут, так что его работа может быть сокращена до размеров. Теперь было другое дело: лучшие и самые яркие были выходе фирмы.

Он должен выяснить, почему. Он не смог получить намного больше информации от людей, которые оставили. Они все говорили о "предложения, которые были слишком хороши, чтобы быть правдой" или "возможности попасть в на первом этаже нового брокера." Но он ничего не мог получить ручку, чтобы сделать изменения, основанные на такого рода комментарии. Пришлось копать глубже.

Со своей диагностики, как представляется, существует три возможных причин для текущего высокая текучесть кадров. Во-первых, сотрудников после сокращения эпизод может быть менее совершенных к организации, и, следовательно, больше шансов оставить. Тем не менее, Tindley подумал, что это наименее вероятная причина. Midlife следовал "наилучшей практики" в своей деятельности сокращения (см. Рисунок 3). Она связана с сокращением стратегических перемен, она опиралась с сокращением персонала на способности и пригодности для новых рабочих мест, и она занималась гуманно с теми, кто отпустил. Недавние исследования показали относительно высокую удовлетворенность работой на всех уровнях организации.

Вторая возможная причина заключается в изменениях в характере работы людей. Управляющие фондами в настоящее время отвечает за две средств, а не один. Аналитики теперь больший контроль над составом каждого фонда и не может обратиться к управляющим фондом так часто, как раньше. Таким образом, у них больше влияния на производительность фонда относительно рынка ценных бумаг, других фондов и других показателей, в то время как менеджер фонда был несколько меньше, чем раньше контроль над этим ключевым критерием успеха. Кроме того, рабочие двух фондов с несколько иными целями (выше по сравнению с более низкого риска) или в различных секторах экономики (энергетика по сравнению с золотом) сделал больше требований, как когнитивные и концептуальные, в среднем менеджер фонда. Работа дизайн для менеджеров фондов изменилась в двух важнейших способов: (1) меньше контроля над результатами с одновременным увеличилась зависимость от подчиненных, и (2) более широкие возможности в плане типа фонда, управляемого, без подготовки, чтобы приобрести необходимые навыки. Это может сделать простой мире привлекательным.

И наконец, карьеру в системе среднего возраста была существенно изменена. Во-первых, упразднения, удалив из ДП с фиксированной доходностью и фонды акций было усеченной структуры возможностей. Треть руководящие должности в отделе были вырезаны. Еще более тяжелым было изменение двойственную природу опыт, необходимый для всех руководящих должностей, кроме Tindley в. До реструктуризации, было командной центре карьеры логики (см. рисунок 4). Один пошел от меньшего к большей ответственности в любой акции или фонды облигаций. В рамках новой структуры организации, однако, все пять руководящих должностях выше позиция руководителя фонда (и даже некоторые должности руководителя Фонда) требуется сочетание знаний в обоих; фирмы перешли на конструкционные логики карьеры, в которой люди должны были перемещения между различными различных позиций, прежде чем они могут быть рассмотрены на руководящей должности.

Решение обеих Работа и карьера проблемы, хотя это было долгосрочным, был тот же: основные изменения в системе продвижения по службе организации. Аналитики придется перемещаться между различными фондами для разработки более широких знаний. В обоих акций и облигаций опыт доход на уровне аналитик, управляющие фондами могут каждому из них будет возложена ответственность за справедливость и Фонд фиксированного дохода, а не две того же типа. Тогда они вполне могут стремиться к высоким должностям. Обратная сторона этого может стать притупление кромки экспертов в зрелом возрасте акций и облигаций анализа. "Каждое решение создает еще одну проблему", мысли Tindley. "Может быть, мы могли бы сохранить наши преимущества благодаря команде аналитиков, с тем чтобы каждый из них может передать свое понимание".

В краткосрочной перспективе, Tindley мало что может сделать. Других фирм в финансовых услуг все специализированные по справедливости / фиксированной дохода. Большинство, если они сделали каких-либо изменений, были объединены различные географические регионы вместе, а не сочетания справедливости и фонды облигаций в рамках единого руководителя. Все сохранить commandcentered карьеры логики. Tindley лучших менеджеров-прежнему будут пользоваться большим спросом. "Почему он не один из этих проклятых сил реорганизации задача думал об этом?" кипятился он. Он узнал слишком поздно, что хорошая стратегия может быть трудно реализовать, если фирма не имеет необходимых полномочий.

Один из основных уроков, которые можно извлечь из "мяса и означает" 80-х и экономического спада 90-х это, как трудно это может быть, чтобы сократить успешно. Все чаще исследователи раскрытия более очевидным, ловушки и указал путь к понятие передовой практики. Это и участие в процессе принятия решений, обмен боли между топ-менеджеров и сотрудников, и сокращение деятельности, осуществляемой в рамках тщательного и далеко идущие стратегического обзора.

К сожалению, такая практика чаще всего игнорируются, чем после. Это часть - но только часть - из причин сокращения так часто не приносит ожидаемого возвращения из него. В зрелом возрасте Mutual, мы увидели более глубокие и всесторонние причине: сокращение это обоюдоострый меч. С одного края меч сокращение от ненужных и расточительных "жира" перетаскивания корпорации вниз, а другой его хаки прочь на структуру, в которой уцелевшие руководители должны делать карьеру. Как перекладины исчезнуть навсегда из спортзала корпоративных джунглях карьеры, менеджеров по которым компании зависит ее будущее не может быть обвинен в будущем интересно, что у них есть. И как только они начинают интересоваться и другие возможности в других фирм, которые, возможно, всегда присутствовали может стать гораздо более привлекательным.

Какой вывод можно сделать из этого довольно мрачной наблюдения? Просто, что это не достаточно, чтобы продумать самим процессом перемен. Это не достаточно, чтобы управлять сокращения событие эффективно и гуманно, и убедиться, что изменения сетки с четкой бизнес-стратегии. Очень важно продумать, чтобы карьера последствия сокращения. Зачем кому-то хотите остаться, чтобы работать для вас в долгосрочной перспективе? Вы можете быть уверены в одном: К тому времени, вы обнаружите, что руководство на кого зависит задают тот же вопрос о самих себе, то будет слишком поздно.

Ссылки

К.С. Камерон, S.J. Фримен и A.K. Мишра, "Best Practices в Белый воротничок Сокращение: Управление противоречия", Академия управления исполнительной 5 (1991): 57-73.

W.F. Cascio, "Сокращение: Что мы знаем? Чему мы научились?" Академия управления исполнительной +7 (1993): 95-104.

Высокого давления Gunz, карьера и корпоративной культуры: Управленческий мобильности в крупных корпорациях (Оксфорд, Великобритания: Basil Blackwell, 1989).

R.E. Hoskisson и М. А. Хитт, Downscoping: Как приручить Разные фирмы (New York, NY: Oxford University Press, 1994).

Морская пехота Великобритании Джаленд и высокого давления Gunz ", стратегии, организационное обучение и карьера: побочный эффект от реструктуризации", в П. Шривастава, AS Хафф и Дж. Даттон, ред., Достижения в области стратегического управления, Vol. 9 (Гринвич, Коннектикут: JAI Press, 1993), с. 193-216.

Уайат компании Best Practices в корпоративной реструктуризации (Торонто, Онтарио: 1994).

Рисунок 3

Best Practices - часто парадоксально - сокращения численности

1. И сверху вниз и снизу вверх.

2. Краткосрочные и в сочетании с общей долгосрочной и избирательный характер.

3. Акцентируя внимание на работу проигравших и оставшимся в живых.

4. Системные: привлечение и межфирменных сокращения и изменения в отношениях с поставщиками.

5. Местное самоуправление в комплексной организации.

6. Фокус на связь со стратегией, с сокращением численности персонала как важнейшего средства достижения этой цели.

Источники: Камерон и др.., 1991; The Wyatt компании, 1994

Рисунок 4

Карьера структуры

Командной центре - Компании на основе повторяющихся звеньев, как правило, при совокупной взаимозависимости, поддержки управленческих рынки труда для специалистов. Например, успешный магазинов или розничных банков, как правило, последующей карьеры, в котором они движутся, чтобы команда последовательно крупных подразделений, становятся все более опытными и компетентными в выбранных ими специальности. Примеры включают Итонс Канады, CIBC, Королевский доверие, Wal-Mart, Citibank, и Sheraton Hotels.

Строительный - Комплексные организаций с большим ассортиментом различных видов работы зачастую поддерживают системы развития карьеры, в которых "быстрый путь" руководство быстро перейти различных функций, получить широкий выбор развлечений не оставаясь долго в одном положении. Примеры включают Unilever, Procter

Эволюционный - Фирмы, которые растут путем создания новых предприятий или приобретения бизнеса в незнакомых местах, часто имеют более разделен на рынках труда, в котором руководство сосредоточиться на развитии собственного бизнеса и расти как руководители в ногу с этих предприятий. Примеры включают 3М и фирм программного обеспечения.

Источник: Gunz 1989

Мартин Г. Эванс является профессором менеджмента и директор кандидат программа в Университете Торонто, Онтарио, Канада, где Хью П. Gunz является адъюнкт-профессор организационного поведения и Р. Майкл Джаленд является доцентом управления. Эта статья была написана в то время как первый автор был приглашен на факультете административного исследований Йоркского университета. Гостеприимства факультета высоко ценится, как и замечания Глен Уайт и Эрик Кирзнер. Подготовки этой статьи стало возможным благодаря гранту от социальных и гуманитарных наук научно-исследовательского совета Канады первого автора.