Стратегической силы внутреннего совершенства услуг
Независимо от того, сколько времени и денег компания тратит на поиск путей более качественно обслуживать своих клиентов, в результате этих усилий будет только хуже выполнения своих подразделений внутренней службы. Если компьютер банка системы постоянно производить ошибка охваченном заявления, то усилия наиболее сознательные, клиент-кассир чувствительных портится. Без большой дизайн продукции машиностроения, наиболее подготовленные продаж лицо не может победить лояльности клиентов. Если группа маркетинга не в состоянии создать маркетинговый план, который отражает глубокое понимание позиционирования и потребности клиентов, наиболее компетентных производства группы не могут создать прочную изображения и клиентов следующее. Если система управления складом неисправен, то лучшее, система распределения не может поставить продукты надежно.
Для многих организаций, в рекламе и безумие окружающего диск для достижения высокого качества обслуживания для внешних заказчиков нередко заслоняют внутренние мероприятия и процессы, которые в конечном итоге позволить такой хороший сервис. Но ничего, кроме совершенства из этих ключевых областях внутренней службы - таких секторов, как информационные системы, маркетинг, человеческие ресурсы, бухгалтерского учета, а также инженерно - обрекает лучших общих организационных усилий по совершенствованию.
За последние десять лет, большинство организационных усилий, изменения были направлены на более высоком профиле деятельности, такие, как служение внешних клиентов. Но более 40 процентов рабочей силы и 45 процентов от заработной платы из самых крупных компаний состоят из подразделений внутренней службы - те группы, основной задачей является предоставление услуг другим в пределах своей фирмы. Качество этих услуг, предоставляемых на столь раннем этапе производственной цепочки значение устанавливает абсолютный предел возможного качества конечной продукции или услуг внешних клиентов. Тем не менее, несмотря на размеры и значение этих функций внутренней службы, они слишком часто выполняют довольно слабо во многих организациях.
В 1993 году Качество Журнал провел обширное исследование степени удовлетворенности различными типами внутренних подразделений службы. Результаты отражают широкое недовольство внутренней службы: такие отделы получили в среднем лишь 36 процентов благоприятные ответы от своих внутренних клиентов. Тем не менее, внутренние отделы услуг сами предсказал почти в два раза этот уровень положительного ответа. Недовольство внутренней "клиентов" является высокой, но многие внутренние единицы услуги похоже, не понимают глубины этого недовольства. К примеру, вы можете получить полезную информацию о состоянии внутренней службы функционирует в рамках собственной фирмы от викторины ", сколько внутренней службы Проблема ли в вашей организации?" (См. Рисунок 1).
Проблема коренится в том, что многие фирмы просто не в состоянии совершить такой же уровень ресурсов и развитие внимание на внутренние единицы услуги, что и к этим обслуживание внешних клиентов. Это приводит к плохому внутренние качества обслуживания и высокие издержки, которые вызывают серьезных жалоб от линии функций. Жалобы на то построить устойчивый шквал обвинений и встречных требований между определенными внутренними подразделениями службы и их собственных внутренних клиентов. Внутренними подразделениями услуг рассматривается как отчужденный, дорогостоящим, и нечувствительными к реальным услуг потребностям клиентов единиц, тогда как вторые видели как отсутствие реального курса рубля по технической сложности и профессиональных стандартов, которые являются частью задачи внутренней службы единицы. Конфликтов оседает в вечное низким уровнем войны, которая потребляет огромный количества организационных времени и усилий.
От отчаяния Аутсорсинг
Для многих руководителей этот внутренний спор становится настолько интенсивным, и проблемы, с тем, казалось бы, неразрешимой, что активный поиск начало для аутсорсинга --- внешних фирм, которые могут поставлять услуги лучше, с меньшими затратами и без конфликтов. Иногда найти хорошего внешнего поставщика услуг может быть не совсем правильный ответ. Но решение об аутсорсинге и фактическим поиск подходящего поставщика это процесс, который часто загрязненных высокой разочарования и защиту позиции - вряд ли формула хорошее решение. Давайте посмотрим, как этот анализ может быть наилучшим образом сделано.
"Лучший" вариант аутсорсинга следует сравнить с хорошо функционирующий внутренний поставщиком услуг. Но во многих случаях является основным мотивом для поиска внешне это разочарование, вытекающих из плохо функционирующих внутренних обслуживающих подразделений. В большинстве случаев за пределами поставщиком лучше плохо функционирующий внутренний блок, но уступает хорошо функционирующей один. Если хорошо функционирующего внутреннего подразделения были на месте, значительной потере управляемости и гибкости, связанные с аутсорсингом, как правило, достаточно, чтобы склонить чашу весов в сторону поддержания многих услуг собственными силами. Кроме того, хорошо функционирующие и зависит от стоимости услуг внутреннего блока, как правило диск общие затраты ниже, чем опыт работы с внешним поставщиком. Так внутренних обслуживающих подразделений, как правило, предпочтительнее, если он обеспечивает прекрасную и зависит от стоимости услуг. Вопрос, таким образом, становится одним из, как производить хорошо функционирующий внутренний блок услуг, либо для хранения или для более рационального сравнения при оценке вариантов внешнего подряда.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ сил, действующих
Для принятия эффективных мер с трудной задачей создания внутреннего совершенства служба требует топ-менеджеров, чтобы понять общую сил, которые действуют по созданию и укреплению бедных внутренней службы. Как правило, Есть четыре таких сил, одна или более из которых могут быть определены в проблемных ситуациях внутренней службы. Эти силы действуют таким образом, чтобы создать, а затем сохранить, негативное взаимодействие между организационными единицами, что практически гарантирует конфликт будет доминирующей чертой. Все стороны, попасть в ловушку поведения и роли, которые усугубят конфликт, а отступление от которых не представляется возможным.
Видимый Монополия
"Монополия" является мощная концепция, которая формирует и определяет предположений и моделей поведения. Хотя несколько подразделений внутренней службы будет открыто называющие себя как в монопольное положение в качестве поставщика услуг, реальность такова, что такое допущение делает влиять на поведение. Хотя большинство подразделений внутреннего услуг хорошо осведомлены о тенденции к организационной аутсорсинг некоторых внутренних функций, многие до сих пор работают, как будто они действительно в монопольное положение в качестве единственного поставщика для пленных внутренних клиентов. Это дает поведение по отношению к клиенту единиц, которые видели, как высокомерные и нечувствительным, и предположения, лежащие такое поведение часто без возражений и unconfronted.
Внутренний служащих устройство может найти утешение и силы в предположении, что они держать монопольное положение. Но это ложное и коварные предположения, что имеет негативных последствий на поведение по отношению к клиенту единиц и, следовательно, о возможной производительности и будущего внутреннего самой установки.
Внутри Driven Культура
Характер общей культуры внутреннего блока услуга второй мощной силой, которая формирует поведение и результаты. Каждый организационное подразделение культуры, которая влияет как это видит себя, как он делает свою работу, и как он соотносится с другими странами за пределами блока. Каждая культура характеризуется один или два доминирующих вождения значения. Во многих подразделений внутренней службы, доминирующей культурную ценность, техническое совершенство, что в центре внимания подразделение по себе, а не на своих внутренних клиентов. Техническое превосходство и компетентность, вероятно, то, что привлекает большинство членов Группы по своей профессии, и он служит оправданным источником гордости для работников. Но внутренние подразделения не могут достичь своих целей сервис с этим, как доминирующее значение. Они должны вытеснить таких этических и заменить центральный стоимости услуг для клиентов.
Что повсеместная разница Это изменение во взаимодействии с сотрудниками службы внутренней службы и их клиенты! Если я вижу свою главную задачу, как разработка и демонстрация технического совершенства, я делаю то, что технически интересной и может быть профессиональной выгоды. Но если я вижу свою главную задачу как попытка удовлетворить услуг потребностям клиентов подразделений, я стараюсь, чтобы получить лучшее понимание потребностей моих внутренних заказчиков и разработать методы повышения стоимости и качества услуг - очень разные виды деятельности, с очень различных типов взаимодействий между подразделениями службы и ее клиентов.
Низкий Ясность ожидания и результаты
Внутренний сервисных служб, которые хорошо и обеспечивают очень высокую степень удовлетворенности пользователей вложили много времени и энергии в прояснении ожидания до фактического предоставления услуг. На первый взгляд может показаться, что надежды уже понял. В конце концов, большинство людей не ясно о том, что нужно и чего они хотят? Тем не менее, когда на самом деле запрашивающей внутренней службы многие клиенты имеют возможность выражать лишь расплывчатыми и неточными ожидания. Они имели мало стимулов или нажать, чтобы действительно изучить тонкости их потребностей или услуг и возможностей. Затем, когда услуга была оказана, они обнаруживают, это не допустимо. Клиенты могут быть не в состоянии сформулировать кратко, что является приемлемым, но может стать совершенно ясно - и громогласных - о том, что это не так.
Внутренний блок служба должна взять на себя ответственность за принуждение этого исследования и получения четкого определения услуг ожиданиям, все в сотрудничестве с клиентами. Без этой предварительной договоренности и спецификации услуг ожиданиям, взаимоотношения между подразделение службы и ее клиентов становится состязательным и чревата конфликтами.
Проблема мутной ожидания могут быть значительно хуже, если это усугубляется отсутствием четкой измерения оказываемых услуг. Стандарты обслуживания и измерения должны быть четко обсуждены и согласованы до фактического службы. Только тогда дискуссии об услуге впредь уделять основное внимание объективный диагноз проблемы и методы повышения будущей службы. Развития априори и соглашение о стандарты обслуживания и измерения также должна быть прямая обязанность службы блока.
Неэффективное службы размещения
Многие внутренние единицы услуг, оказываются в ловушке сложности. Набор услуг, предлагаемых пользователям стала настолько разнообразны, настолько сложны, громоздки и так, что устройство не может работать эффективно. По иронии судьбы, обслуживающих подразделений пойман в эту ловушку, потому что, в своей попытке быть клиентом чувствительным, он был очень реагировать на запросы пользователей на новых или измененных услуг. Но позволяет каждому клиенту "хочу", чтобы определить форму службы предлагают производит набор многие индивидуальные и уникальные услуги, каждая из которых обеспечивается за сравнительно небольшой группы пользователей. Цель была хорошая, но результаты этой миграции, более высокие затраты и более низкое качество --- "расходов на сложности". Давайте подробно рассмотрим всю эту сложность ловушку.
Когда Wells Fargo Bank приобрел Крокер банк в Калифорнии, предлагаемых сервисов (и необходимые внутренние службы поддержки) этих двух организаций были очень разные. Крокер набор продуктов и поддержки системы носят сложный характер и служили многие ниши клиентов с десятками уникальных изделий. Уэлс системы, напротив, предложил лишь несколько стандартных услуг для больших групп пользователей. Слияние было воспринято некоторыми как прекрасную возможность для Уэллс воспользоваться разнообразными товарными Крокер множество. Но когда окончательное "объединены" набор продуктов была открыта она была почти точно оригинальный, относительно простой набор Уэллс. Президент Wells Fargo, Павел Хазен, заключил, что снижения затрат и качества в может быть достигнуто только путем ограничения сложности.
Для внутренних подразделений службы, сложность важным фактором, определяющим эффективность общих услуг предлагает и связанных с ней надежность и стоимость. Услуги устройство перед запросы клиентов, которые включают как реальные потребности, которые должны быть отражены в службу дар, или краткосрочные "хочет", что не должны. Определение соответствующих компромисса и баланса между ними является одним из ключевых навыков, который определяет сложность, надежность и стоимость единицы услуг.
СТРОИТЕЛЬСТВО РАМКИ ДЛЯ ВНУТРЕННЕГО EXCELLENCE СЕРВИС
Изнурительных сил, действующих в настройки дисплея, услуг, уходит корнями в основных путей внутреннего сервисный блок предусматривает себя, свою роль в рамках организации, а также способы сделать свою работу. Изменение усилия должны быть в равной степени основных в их направленность.
Изменение команды, как только формируется и работает, стоит сложная задача инженерных общего оборота внутреннего сервисный блок. Для этого он должен успешно развиваться полного понимания сил, действующих в современном состоянии, и быть в состоянии представить себе и четко сформулировать желаемое состояние после преобразования. Такие задачи требуют твердых сбора информации и аналитических навыков, а также объективности и широкой перспективе. Тогда комплексный набор мер должен быть разработан, который может перейти от организации нынешнего состояния в желаемое будущее состояние. Некоторые изменения действия команды могут использовать представлены на рисунке 2.
Успешные внутренние обороты сервисный блок в результате тщательно спланированной и умело выполнен усилий. Подробная информация о такой деятельности, выходит за рамки данной статьи, но перечень основных задач, которые должны быть завершены успешно представлены на рисунке 3.
Стратегическое выигрышей
Успешной поворот во внутренней производительности услуг может произвести замечательные организационные выгоды.
1. Резко увеличилась производительность внутренней службы. Вновь направлены подразделения внутреннего служба считает, что время и энергию, ранее посвящена подготовке и решении конфликта с пользователями, теперь доступен для фактического повышения сервиса. Решение проблем климата заменить проблематичный. И усилия, затраченные в анализе и понимании собственного бизнеса неизменно уделяет сильной дивиденды в более эффективную и действенную работу. Внутренняя служба морального масштабирование в качестве единицы перемещаются из капа организационных и становится важным корпоративным донором. Многие руководители в этих единицах оборота оценить от 20 до 60 процентов производительности труда. Умножается на 40 процентов доли внутреннего службы занятости, это приводит к ярким улучшения общей организационной производительности.
2. Высота потолков от общего качества. Потому что внутренние единицы услуги раннего войска в процессе производства стоимость, резкое улучшение в их исполнении снимает искусственные лимиты на конечное качество исполнения за общее фирмы. Линия организации в настоящее время выпущен для производства на их собственные качества ограничения препятствий со стороны внутренней слабости службы. В самом деле, многие компании обнаруживают, что внутренние обороты услуга место новые и положительные качества давления на линии организаций после обоснование о плохом качестве обслуживания внутренних удаляется. Линия организации вынуждены искать внутри себя для потенциального улучшения, а не с тем легче избежать того, чтобы обвинять других в общем ограничений производительности - здоровый толчок. Линия усилия действительно широкие возможности на основе предоставления качественных внутренних служб.
3. Разработка новых источников конкурентного преимущества. Эффективных внутренних обслуживающих подразделений могут стать источником премьер конкурентное преимущество для компании. American Airlines, например, уже давно использует его вычислительные возможности и уникальное программное обеспечение в качестве основного конкурентного преимущества. Federal Express доминирует рыночной основе стремления к совершенству во внутренних системах. Кроме того, весьма сложные и эффективные информационные системы Otis Elevator является источником стратегического влияния. УСАА оказывает свое автоматизированных информационных систем, как простой инструмент конкурентной в страховой отрасли. Procter
Процесс инициирования и управления успешным внутренних обслуживающих подразделений оборота вокруг комплекса. Это требует значительных самоотверженность и мастерство в организационных изменений. Но те, кто завершить ее достижения новых возможностей для стратегического власти в результате внутреннего совершенства сервиса.
Ссылки
Мэри Кронин и Джон Azzolini H. Лингл, "Внутренняя эффективности службы," Качество, ноябрь 1993, с. 38-40.
Рисунок 1
Сколько из-за проблем Служба ваша фирма ли?
Ниже перечислены некоторые из наиболее распространенных организационных симптомы серьезной внутренней проблемных ситуаций обслуживания. Подумайте о взаимодействии между частности подразделения внутренней службы в вашей компании и других подразделений в рамках организации. Обведите один ответ на каждый из шести вопросов, которая наиболее точно описывает эту связь.
* Сделать аутсорсинга более важных государственных и
* Смена руководства ИГУ
* Пересмотреть формальных и неформальных МСУ видения, миссии, целей и т.д., и пересмотреть, сколько необходимо для лучшего согласования со службой тяги
Возможные меры для решения вопросов внутриперемещенных культуру, ориентированную на
* Пересмотреть набора / критериев найма
* Изменение награды и признание сосредоточить внимание на эффективности и результативности услуг другим подразделениям
* Сделать клиента блок обратной связи основная часть служебной аттестации МСУ
* Осуществлять короткие "стажировку" уступки друг другу в области работы для сотрудников МСУ и их противоположности в пользовательском области
* Содействие постоянного перераспределения средств между МСУ и пользователей областях
* Обучение менеджеров и сотрудников МСУ на общий бизнес
* Обеспечение конкретных профессиональных навыков МСУ руководителей и персонала в консультации, обслуживание клиентов, управление разгневанных клиентов и т.д.
* Смена руководства ИГУ
* Располагать ГИП с их основными пользователями
* Убедитесь, ГИП менеджер участия в основных организационных мероприятий и бизнес решений
Возможные меры для ЗАНИМАЮЩИХСЯ LOW CLARITY ожиданий и РЕЗУЛЬТАТЫ
* Проведение исследования в разработке детального понимания актуальных вопросов обслуживания / проблемы, как посещение пользователями, ГИП, и МСУ заинтересованных сторон
* Держите сессии с сотрудниками ГИП для обзорного исследования выводы и оперативное нужно изменить
* Проведение обучения для сотрудников МСУ в области технологий и важность работы результатов измерений
* Держите интенсивной сессии ГИП сосредоточена на характер и важность априорной определенности и ясности услуги ожидания
* Запуск исследования с пользователями в отношении формулирования конкретных ожиданий услуг, стандартов обслуживания, услуг и систем измерения
* Обучать все ГИП и пользователей согласованных стандартов обслуживания и мер; установить соответствующие ожидания
Возможные меры для ЗАНИМАЮЩИХСЯ с неэффективным ПРЕДЛАГАЕМ УСЛУГИ
* Обеспечить образование для ГИП в области технологий и методов качества движения в отношении работы анализа, измерения и сложности
* Уровень другие пути минимизации сложности
* Изучение существующих работы системы в деталях, чтобы иметь возможность начать соответствующие работы внутреннего анализа современного состояния
* Пользователь поведения и калькуляции затрат для сбора затрат и значение данных о существующих и потенциальных сервисных предложений
* Реструктуризация весь существующий сервис предлагает набор, чтобы уменьшить сложность и затраты при одновременном повышении надежности
* Работа с группой пользователей, чтобы добиться согласия менее сложные, но более эффективный и надежный сервис предлагает набор
Рисунок 3
В целом задачи достижения МСУ Тернараунд
1. ORGANIZE TEAM-Соберите эффективной и агрессивной изменений команды для управления и нажмите проекта. Разработка внутренних процессов и процедур, которые будут необходимы для беспрепятственного и оперативного функционирования.
2. Закрепить необходимость совершенствования-Выявление ключевых заинтересованных сторон (любое физическое лицо или множество индивидов в организации с четким "долю" в результате и эффективности внутренних обслуживающих подразделений) в процессе изменений, а также помогает им чувствовать себя общее и сильное чувство выгоды от улучшения обслуживания ситуации и необходимость перемен. Не забудьте сохранить ощущение необходимости в изменении самой группы твердых и форму!
3. ПОЛУЧИТЬ / анализ информации-поведения серьезные самоанализа о внутреннем отделе по работе с себя: как он видит себя, как он делает свою работу, как она видит свою роль и ее клиентов. Сбор и анализ данных от клиентов и других ключевых заинтересованных сторон о том, как они видят, кафедры и ее функционирования.
4. Уточнение / пересмотреть миссию и роль, - Значительные работы должны сделать, чтобы тщательно изучить текущее и желаемое миссии и роли внутренних обслуживающих подразделений. В большинстве случаев, тщательно новое видение устройства необходимо выйти через этот процесс.
5. Разработать план изменений-эффективного организационного плана, изменения должны быть построены на основе общей необходимо изменить, новые миссии и роли, а также данные, полученные из анализа устройства и от перспективы ключевых лиц вне устройства. Открытый меры успешной деятельности должны быть неотъемлемой частью этого плана.
6. EXECUTE изменением фактического изменения сами должны проявлять осторожность в своевременным, но и эффективным способом.
7. Построить в ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ-внутренний блок служба должна иметь механизмы, которые позволяют ему изучать и пересматривать сам постоянно в процессе адаптации к меняющимся потребностям и условиям.
Ричард Д. Хейс является основным из Хейс Консалтинг, Сарасота, штат Флорида. Части этой статьи взяты из его новой книги на эту тему, внутренней службы Excellence - Руководство менеджера в здание World Class внутренней службы группы Производительность (Sarasota, FL: встречи на высшем уровне Исполнительный Press, 1996).
