Поставщик развития: клиентов в качестве катализатора процесса изменения
Крупные корпорации используют "практический" подход к улучшению их поставщиков технологических процессов и административных систем. Работая бок о бок с сотрудниками своих поставщиков, клиентов улучшения качества, сокращения времени цикла, сокращения затрат и увеличения мощности. Результаты этих усилий являются впечатляющими. Менеджер General Motors, чья группа завершила проекты по развитию сетей поставщиков с более чем 2000 поставщиков, приводит среднем поставщиком повышение производительности более чем на 50 процентов, свинца сокращения времени до 75 процентов, и сокращением инвентаризацию среднем 70 процентов при их одну неделю семинаров. На один проект один, Honda лучшей практики Америки (BP) команда снижение затрат поставщика более чем на $ 200000 в год, изменив расположение процесса сварки.
Формальные деятельности, осуществляемой клиентам повысить производительность и возможности существующих поставщиков называются поставщиков. Все основные сборщики автомобилей в США и некоторые поставщики первого уровня в настоящее время имеют официальные программы развития поставщиков на месте. Например, Toyota Поставщик Центр поддержки в Лексингтоне, штат Кентукки помогает поставщикам и другим компаниям принять худой концепции производства. Ford имеет команду "кайзен" инженеров ", которые постоянно находятся на пути содействия поставщиком улучшения через одну неделю семинаров.
Несмотря на все эти официальные поставщиком программ развития в американских фирм, динамика положить такую программу в место, не были широко обсуждается в литературе. В этой статье мы расскажем, как поставщик развития осуществляется, решить проблему поддержания процесса изменений после того, покупатель оставляет, и выяснить, почему поставщик развития повышает производительность поставщиков. Описанный процесс на основе наших бесед с руководителями Honda Америки, General Motors, Ford, Toyota и Chrysler. Все эти компании имели официального поставщика программ развития в США с начала 1990-х. Для получения перспективы поставщиками, мы также встречались с руководителями и эксплуатации сообщников в восемь компаний-поставщиков, охватывающих ряд автомобильных компонентов, в том числе металлических штамповок, пластиковые молдинги, и электроника. Эти поставщики являются получателями усилия своих клиентов в области развития; некоторые из них с начала их собственных программ развития поставщиков. Хотя наше исследование посвящено автомобильной промышленности, которая была пионером в развитии поставщиком, результаты имеют последствия для компаний во многих отраслях промышленности.
Зачем развивать поставщиков?
Поставщик развития является относительно новым явлением в Соединенных Штатах. Традиционно большинство поставщиков управляемых процессов их изготовления практически без участия клиента до тех пор, как встретил продукта заказчика. Клиенты при условии практической технической помощи только тогда, когда поставщики серьезных проблем с краткосрочной качество и эффективность доставки услуг. Затем, в 1980-х годов США практики управления поставщиком прошли парадигмы. Компании сократили количество прямых поставщиков и начал использовать превращается из состязательного отношения к более тесного сотрудничества числе с остальных поставщиков. В соответствии с новой парадигмой, поставщики получили долгосрочные контракты (часто для жизни продукта модели), что делает поставщик развития привлекательное предложение для обоих типов компаний.
Там был также тенденция к повышению уровня аутсорсинга. Промышленные потребители в большей степени зависят от их поставщиков для своих продуктов конце качества, производительности и стоимости, чем в прошлом. Например, 80 процентов производственных расходов на Honda, и 70 процентов от стоимости автомобиль Chrysler может быть восходит к приобретенных компонентов. Таким образом, чтобы обеспечить, что конечным потребителям получить правильный продукт по правильной цене, промышленные потребители активно вмешиваться в деятельность своих поставщиков. В начало программы развития поставщиков, клиентов стала катализатором перемен в этих организациях.
Хотя фирм мы посетили также групп, призванных повысить качество поставщика, сокращение затрат является основным направлением деятельности по развитию сетей поставщиков описано здесь. Основные американской автомобильной сборщиков обычно требуют от своих поставщиков к "стоимости дают защитники" от 2 и более процентов в год. Ford объявил, что начиная с 1996, ее поставщиков, как ожидается, сокращения затрат, в среднем на 5 процентов ежегодно в течение следующих четырех лет. Благодаря развитию местных поставщиков, автоматическое сборщики помочь поставщикам достичь жесткие цели в области сокращения затрат.
Клиенты обычно имеют две цели программы развития поставщиков. Во-первых, сократить затраты, повысить качество и улучшить эффективность доставки услуг, выполняя проекты совместно, а клиент на месте. Вторая цель заключается в обучать поставщиков систематического процесса они могут использовать, чтобы продолжить вносить улучшения. Все сборщики автоматического мы посетили ожидать от своих поставщиков быть самодостаточным в продолжении потока сокращения расходов после их ухода. Для поставщиков, для поддержания процесса преобразований на своей является сложной задачей.
Какие поставщиков, развивать
Поставщик развитие требует существенных обязательств человеческих ресурсов обеих компаний. Так некоторые из которых поставщики развивать необходимо стратегическое решение, а не просто реактивным. Очевидно, что общая сумма покупки доллара составляет от компании поставщиком является одним из ключевых факторов, которые следует учитывать при определении развития кандидатов. Процентов расходов могут возникнуть в результате большого объема закупок некоторых материалов или низким объемом закупок многих материалов. Поставщиков, расходных материалов для низких процентов от общей суммы расходов клиента, но имеют стратегически важное значение, а также должны быть рассмотрены. Например, относительно недорогие микросхемы зачастую играют ключевую роль в связи с выполнением потребительской электроники. Хотя фирмы обычно сосредоточены на основных материалов, накладные пунктов иногда приходится большая доля расходов. ГМ применяются свои усилия по развитию сетей поставщиков в больницы, поскольку она обнаружила, что ее самой большой статьей расходов, как корпорация в области здравоохранения.
Учитывая, как долго взаимоотношений с поставщиком, как ожидается, последние тоже важно. Многие фирмы сокращают и укреплении их базы поставщиков, которые часто служит предвестником развития поставщиков. Приоритет должен быть на поставщиков, которые будут сохранены и награжден больше бизнеса в долгосрочной перспективе. Если линейка продуктов будет прекращена или технологического сдвига, как ожидается, разработка текущих поставщик не может быть оправдано. Поставщик развития также может быть использован для содействия конкуренции в пределах базы поставщиков. Помогая их слабые поставщики, клиенты могут создать более конкурентную ситуацию и в конечном итоге достичь более низкую цену и более высокую ценность для конечного потребителя.
Тип административных или производственных процессов, используемых поставщиком должны быть также рассмотрены. Промышленной инженерии, используемый во время поставщиком развития являются более эффективными для трудоемких процессов сборки, чем для капиталоемких них. Следовательно, в трудоемких процессов часто довольно легко добиться впечатляющего сокращения расходов во время реализации проектов развития поставщиков.
ПОСТАВЩИК РАЗВИТИЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ
Многие аспекты осуществления процесса развития поставщиком себя на удивление схожи компаний, которые мы изучали. Как показано на рисунке 1 [Рисунок 1 был опущен], мы определили пять общих шагов в этом процессе: (1) обеспечение приверженности со стороны высшего руководства поставщика, (2) выявление лидера в организации поставщика, (3) формирование способных покупателя поставщиком развития команды, (4) осуществления управляемого данными изменениями, и (5) докажет свою эффективность, используя "модельный ряд". Каждый подробно обсуждается ниже.
Руководство поставщика приверженности
С точки зрения клиента все фирмы, мы изучали, получая приверженность высшего руководства поставщиком в области развития является самым важным фактором успеха. Менеджмент должен определить цели, выделить ресурсы, устранить барьеры, а также вознаграждение изменений. Часто трудно для топ-менеджеров, чтобы признать, что может быть лучшего способа ведения дел. Как один поставщик менеджер положил ее, согласие на участие в поставщиком развития ", у вас есть ваша гордость".
Во многих случаях руководители поставщиком признают возможности для улучшения своих фирм и помочь таким образом приветствовать клиентов. Это особенно актуально в автомобильной отрасли, с ее интенсивным давлением снижения затрат. Без помощи, некоторые поставщики сталкиваются с трудностями достижения целей сокращения расходов. На ежегодной конференции поставщиков, они узнают о том, как их клиенты помогли других поставщиков. Это дает им толчок, чтобы спросить у тех клиентов, чтобы сделать проект развития поставщиков с ними. Один инженер рассказал нам о поставщиком которого руководство так не терпелось улучшения деятельности компании, что, когда команда прибыла клиента, станки в цехе, уже на поддонах готов к задней колебался.
Первоначально, многие поставщики не были так готовы участвовать в процессе развития. С их точки зрения, открытие их для клиентов завода было непростым решением. Во время разработки, клиент узнает гораздо больше о деятельности поставщиков и структуры затрат, чем можно получить посредством обычных посещений поставщика. Мы слышали такие фразы как "[клиента] видит все грязное белье" и "[Мы] не мог ничего скрывать". Поставщики в большей степени готовы принимать участие в разработке проекта, если они считают, что клиент серьезно долгосрочных отношений. Тем не менее, поставщики иногда принуждают к участию. Например, один клиент послал ультиматум особенно неохотно поставщиком, что компания потеряет бизнеса клиента, если он не принимал участия в разработке программ поставщика. Поставщик не только оказался участвующих, но успешной в поддержании процесса перемен и распространение методов улучшения процесса на другие объекты в пределах своей компании.
Команда поставщика лидерство
Команда проекта поставщиков лидер имеет решающее значение для успеха усилий в области развития. Руководитель группы должен понять процессы компании и имеют сильные навыки решения проблем. После доверие со стороны операторов, руководителей среднего звена и топ-менеджмент по всей фирмы, возможно, даже более важное значение. Лидер должен уметь убеждать других в том, что фирма изменения необходимы и полезны для сотрудников, а также всей организации.
Во время разработки поставщиков иногда предлагают использовать тот, кто просто "доступных" в качестве руководителя группы. В этом случае, клиент должен вмешаться, чтобы гарантировать, что команда лидера самый лучший кандидат поставщик может предложить. Honda использует лакмусовой бумажкой при выборе команды проекта поставщика лидера, как одна Honda исполнительной заявил: "Это имеет обидеть поставщика принять этого человека от его нормальной работы, и положил его на проект".
Самых трудных задач, стоящих перед руководителем группы происходит после команды заказчика перешли к помощи других поставщиков - отстаивает необходимые изменения в организации после первого вмешательства клиента завершена. Продолжая процесс изменений может быть очень трудным, как обычный день за днем поставщиком деятельности вновь начинают превалировать над улучшением деятельности.
Строительство способные Объединенной группы развития
Поставщик развития, должны быть закреплены прочно и заказчика и организаций поставщиком, что привело к совместной структуры группы. Все клиенты в данном исследовании создали отдельный поставщик групп по вопросам развития в рамках своих закупочных организаций, где работают в основном на производстве или промышленных инженеров. Наиболее распространенный подход - используется Honda, Toyota, Ford и GM - это иметь штатных специалистов, которые проводят поставщиком проектов развития, становятся экспертами в этом процессе.
Chrysler имеет другой подход. Его обучение, полный рабочий день посредников поставщиком развития форме поставщиком конкретных групп из соответствующих сотрудников Chrysler - представители качества, производство и дизайн, которые отвечают за компонент поставщика. Состав команды клиента зависит от поставщика к поставщику, и команда может утвердить много изменений на месте. Взаимодействия между членами команды Chrysler и сотрудников поставщика помогает строить постоянные отношения.
Поставщик специалистов по вопросам развития и посредники подобран и обучен навыкам для людей, и, по словам представителей Ford, за их "хорошо округлости". Chrysler считает, энтузиазма, позитивное отношение и, будучи знающих, но не эгоистической - как важные характеристики. Как правило, поставщик клиента специалисты в области развития или посредников узнать, как вести проекты на основе опыта, участвуя в качестве членов группы поставщиков. Ford специалисты проходят один год профессионально-технической подготовки перед ведущими свои собственные проекты. Chrysler посредников также заполнить длительное обучение по месту работы процесса.
Чтобы создать совместную группу покупатель-поставщик, группа клиентов объединяет усилия с сечением сотрудники компании-поставщика. Разнообразии увеличивается творчества группы. Критические участников от организации поставщика включить лидера команды, операторов, руководителей и инженеров. Все они должны быть освобождены от своих обычных изо дня в день назначения. Один менеджер Honda прокомментировал "перетягивание каната между наличием самых лучших людей на проекте и принимая их от нормальных рабочих мест". Роль топ-менеджеров поставщика на развитие команды варьировалась в зависимости от компаний, которые мы изучали. Honda изначально требуется высшее руководство поставщика быть в команде, но потом обнаружил, что операторы чувствовали себя неуютно, дает предложения, когда их руководитель предприятия был в комнате.
Число членов группы от поставщика также разнообразны компанией. Когда Honda провела первые несколько проектов в области развития поставщиком, компания запросила своих поставщиков назначить трех-четырех человек в команде полный рабочий день в течение трех месяцев. Но это было большое бремя для поставщиков, которые зачастую работают с очень худой штатное расписание. Honda с тех пор изменила свой подход, с использованием штатных поставщиком лидер команды, который маршалы других сотрудников для поддержки проекта по мере необходимости. М., с другой стороны, как правило, включает от 10 до 12 человек, полный рабочий день с поставщиком фирмы к участию в одну неделю семинаров развития. Участие в одну неделю программы Ford колеблется от 15 членами команды на небольшой объект поставщиком около 30 человек, в большом объекте. С помощью сравнительно большой группой, Ford и ее поставщики могут осуществлять несколько проектов одновременно в ходе рабочих совещаний.
Основе данных изменений
До внесения любых изменений, команда разработчиков должна хорошо понимать процессы поставщика и систем. Исторические поставщиком производственных показателей данных, таких как время простоя, ежедневные темпы производства, время цикла, переработать номера и номера лома, используются, чтобы определить проблемные области. Если поставщик не регулярно собирать эти данные меры должны быть разработаны и данные должны быть собраны.
Наиболее часто используемых данных источника происходит от непосредственного наблюдения процесса производства поставщика. Например, команды Honda поставщик развития использования рук эскизы операций по цеху, чтобы определить возможности для улучшения. Эти эскизы также служить в качестве документации "до" и "после" примеров. General Motors и Chrysler использовать методы, такие как диаграммы потока процесса для выявления без добавленной стоимости мероприятий, которые должны быть устранены. Транзит, хранение, ожидания в очередях, а также осмотр не являются добавленную стоимость мероприятий, которые будут ликвидированы.
Фактические наблюдения процесса является ключевым шагом по нескольким причинам. В цехах, таких возможностей для улучшения, как ликвидация впустую движения или макет изменения для улучшения эргономики зачастую очевидно подготовку аутсайдера, который не принимает существующей планировки как данность. В одном случае оператор использовал небольшой коробке, чтобы провести собрание части ее рабочей станции. Но она была вынуждена оставить работу станции часто, чтобы заполнить небольшой коробке, опуская в большую коробку деталей. Перемещая большой контейнер на позицию рядом с работой станции, шаг заполнения меньше коробка была ликвидирована.
Хотя административные процессы не могут быть наблюдается легко, используя схему, чтобы понять процессы, можно также определить без добавленной стоимости шаги. General Motors помогли больнице сократить время выполнения для определения лучевого лечения онкологических больных от восьми дней до 24 часов. Два были внесены изменения в этот процесс. Во-первых, стандартные случаи сегментированных из немногих, которые были необычными и требует больше времени. Во-вторых, все ключевые игроки встречались одновременно, а не последовательно разработать план лечения.
Еще одно преимущество наблюдения процесса является то, что члены команды могут общаться с сотрудниками магазина этаже эксплуатации. Через взаимодействие, команда строит поддержки изменений из числа тех людей, которые будут затронуты в наибольшей степени - операторов. И операторы смогут узнать методы для улучшения процесса, наблюдая за командой поставщиков. Некоторые из поставщиков мы посетили использовать усилия в области развития клиента, а путь к повышению участия своих сотрудников в постоянные усилия улучшения.
Потому что операторы имеют личный опыт с данным процессом, они являются основным источником совершенствования идей. Один руководитель отметил, что 18 операторов, порожденных от 60 до 70 идей для улучшения одной производственной линии. Менеджер М. заявил, что в среднем от 100 до 200 идеи улучшения порожденные группы разработчиков в ходе семинара типичных мозгового штурма. Но, как он указал, просто генерации идей не достаточно. Тот факт, что предложения сотрудников воспринимаются серьезно и те, которые являются жизнеспособными осуществляются играет важную роль в получении поддержки сотрудников к изменениям.
Специалисты Honda поставщик развития также признаем важность выполнения предложений операторов. В одном из своих заводов поставщиков, оператор, который пришлось наклониться, чтобы использовать световая вывеска для проверки выключателей предложил было бы гораздо легче, если бы свет на борту были 45 градусов. Так что во время обеда в этот день команда разработчиков установлен стенд провести световая вывеска, как она. Когда оператор вернулся с обеда, "она была так счастлива, она чуть не плакала". Вовлечение сотрудников в процесс улучшения могут иметь и другие преимущества. В один завод, прогулов снизилось с 14 до 4 процентов за усилия по развитию сетей поставщиков двинулся в путь.
Успех модели линии
Как прокомментировал руководитель М.: "Успех получает всеобщее внимание". Все основные автопроизводители мы говорили с выберите часть продукции своего поставщика растений называется "модельный ряд", чтобы продемонстрировать улучшение методов. Каждая модель линии выбраны как считается, много "плод низко висящих" так, чтобы легко внесены изменения могут продемонстрировать впечатляющие результаты (см. рисунок 2 [2 Рис был опущен] наиболее часто используемых методов улучшения). В соответствии с Chrysler, область вокруг модельного ряда может быть нарисован и чистить, чтобы она захватывает внимание всех на заводе.
Значительные улучшения в производительности, которые вытекают из демонстрирует методы на основе модельного ряда в целом победу над теми, в организации поставщика, например, менеджеры среднего звена и инженеров-технологов, которые, возможно, скептически относятся потенциальные выгоды. Хотя клиенты в данном исследовании последовательно заметил, что они предпочитают работать на линии изготовления деталей для своей компании, они иногда работал по модели линии изготовления деталей другого клиента, если это является одним из основных проблемных областей для поставщика со всеми своими клиентами.
Хотя многие проблемы, определенных операторов в процессе разработки, промышленных инженерных решений таких, как показано на рисунке 2 часто используются для их устранения. Простые методы, такие как COPDS (Clean, организуют, Пикап, дисциплины и безопасности) применения. По словам одного из членов команды: "Часто расходы могут быть сокращены на 15-20 процентов только по уборке и организации рабочего места." Например, имея соответствующих инструментов на рабочем месте, а не на удаленном складе может сократить время, необходимое для умереть или приспособление изменений. Очистка и организации сырья области хранения материала также способствует простой, визуальный контроль инвентаризации.
Как правило, улучшения, сделанные в ходе развития поставщиков включают изменение процесса макет устранить узкие места и улучшить эргономику. Макеты часто изменен с функциональными, в которых подобные операции сгруппированы вместе, сотовые макеты, которые похожи на "линии мини-собрание". Это сокращает время, необходимое для изменения оборудования с одного продукта на другой и упрощает потока продукта через этот процесс. Макет изменения могут повысить производительность до точки, в которых число операторов может быть уменьшено. Сотрудники, работа которых были устранены могут быть отнесены к другим областям процесса. Некоторые поставщики используют высвобождает позиции, чтобы посвятить все время сотрудников совершенствование процессов и деятельности в их учреждении.
Другой распространенный метод улучшения включает в себя разработку и внедрение системы pokayoke построить "ошибку, корректуры" в процессе производства. Пока-екэ системы простых изменений процесс, используемый для предотвращения ошибок в сочетании с простой датчиков, которые обнаруживают ошибки в их источнике. Один из поставщиков собирал расстаться с пластиковой крышкой, что оператор иногда забывал установить. Команда поставщиком развития установлен простой датчик, чтобы проверить каждую часть в пластиковый колпачок на этой рабочей станции. Части без крышки были отклонены, и сразу же переработать, обеспечивая тем самым дефектные детали не были отгружены заказчику.
Сокращение времени, необходимого для перехода от одного продукта на другой является общим улучшением, сделанные в ходе развития поставщиков. Когда умирает или приспособления для машины меняются, производство останавливается. Сокращение времени, необходимого для создания на различные продукты, эффективно увеличивает общую мощность установки. Простые изменения, такие, как без нужного инструмента и приспособлений или умирает хранить вблизи рабочих мест, значительно сократить время установки. Через обучение операторов, один поставщик развития проекта сократили время, необходимое для изменения умирает от полутора часов до 30 минут, а другой сократить 65 минут до 10 минут, обеспечивая надлежащие инструменты были доступны.
Сохранение усовершенствование процесса
Хотя значительные усовершенствования были сделаны в учреждениях поставщика в присутствии клиентов, большинство поставщиков трудно продолжать совершенствовать после команды заказчика листьев. Одним из основных ассемблер автоматически изменение его подхода к развитию после последующих показали, что из 50 поставщиков, с которыми он работал сначала, ни один из них успешно выдержали процесса преобразований. Опыт этой компании не является нетипичным. Другие сборщики авто и большинство поставщиков мы беседовали, заявил, что трудности, часто возникающие при поставщики пытаются продолжать осуществлять изменения самостоятельно.
В нашем исследовании мы определили три поставщиков, которая была успешной в поддержании динамики изменения после их клиенты должны были завершить их вмешательства. Они не только продолжает вносить улучшения в первоначальный заводе, где клиент был вовлечен, но они также распространение методы, которые они узнали на другие растения в их организации. Четыре фактора оказались важную роль в поддержании и распространении улучшения деятельности всей организации поставщика: (1) практическое обучение членов команды поставщиком, (2) контроля и измерения заказчика на регулярной основе, (3) подходят подхода, с корпоративной культурой поставщиком фирмы, и (4) структуру поддержки в организации-поставщика.
Большой поставщиков, которые хотят распространить обучение на нескольких сайтах в рамках всей организации назначены инженеры из этих других местах будет в команде развития поставщиков. Члены группы считают, что они должны будут участвовать в двух проектах развития поставщиков, прежде чем они были готовы вести проект с использованием методов на их собственные средства. Паркер-Hannifin использовал этот подход для успешной реализации 200 проектов в 40 собственных размещения производства.
Регулярная проверка заказчиком сроки предоставляет мотивировать поставщиком, чтобы остаться на трек с изменениями. В поставщиком развития, группа формирует обширный перечень возможностей по улучшению. Последующие меры со стороны клиентов на регулярной основе ведет улучшения процесса в качестве приоритетной задачи управления поставщиков. Без этих регулярных последующих мероприятий, другие в скором времени деятельность имеют преимущественную силу над улучшением деятельности. Оценивание прогресса поставщиков и обеспечения обратной связи с поставщиком о том, как они выполняют также может повысить вероятность того, что поставщик будет продолжать улучшаться.
Согласованность между концепцией непрерывного совершенствования и корпоративной стратегии поставщика и культуры имеет ключевое значение для принятия совершенствование практики успешно. Например, Паркер-Hannifin увидел BP подход Honda, как в соответствии со своей собственной корпоративной стратегии и, следовательно, программа была очень высокого уровня поддержки в рамках компании-поставщика. В этом случае поставщик развития можно более целесообразно рассматривать как притяжение со стороны высшего руководства поставщиком, а не толкать от клиента.
Еще один пример от поставщика, который осуществляет программу по увеличению участия ассоциированных, что совпало с проектом развития поставщиков. Этот поставщик имеет два завода в том же месте, но только один был первоначально занимается поставщиков. Методы очень быстро распространяться от одного растения к другому, поскольку, как менеджер сказал: "Когда завод Один узнал, что происходит в два завода, они хотели бы принимать участие."
Большинство клиентов в этом исследовании пришли к выводу, что для поддержания поставщиком усилий в области развития с течением времени, структуры поддержки должны быть встроены в организации-поставщика. Например, Honda просит своих поставщиков установления конкретных целей улучшения процесса в рамках ежегодного процесса планирования. Некоторые из поставщиков были первоначальные лидером команды стал чемпионом внутреннего совершенствования процессов. Несколько других нанял инженера-технолога пасти усовершенствование процесса.
ПОЧЕМУ ПОСТАВЩИК опытно-конструкторских работ
Есть несколько причин, почему customerdriven развития поставщик может улучшить процессы поставщика и систем. Многие поставщики хотели бы улучшить свои процессы и системы, но зачастую, оказываются в повседневной деятельности. Однако, если клиент хочет, чтобы принять участие в проекте развития поставщиков, управление поставщиков и сотрудников как правило, найти способ удовлетворить эту просьбу без ущерба для своих целей производства. С позиций аутсайдера, заглянув внутрь, клиент предоставляет новые перспективы, которые могут оспорить основные допущения в организации-поставщика. Клиентов узаконивает необходимость перемен, и, как правило, в состоянии преодолеть организационные инерции поставщика, который имеет тенденцию к сопротивлению изменениям. Это показано на рисунке 3 [Рисунок 3 был опущен].
Внутри организационной практики часто принимается как само собой разумеющееся, и многие непродуктивной деятельности продолжал, потому что, как менеджеры настаивают: "Мы всегда делали это таким образом." Клиентов, однако, скорее всего, вопрос основной предпосылки для процессов и систем и, следовательно, определить улучшений. Один из поставщиков команда разработчиков вопрос, почему поставщик должен был бюджета $ 5000 в месяц на металлолом. Команда исследованы основные причины лома и найти пути для ее снижения. Другой поставщик, который быстро растет еще ежедневные задания этаже магазина, используя неофициальные один на один подход. Заказчик предложил ежедневных заседаний планирует рассмотреть задания со всеми работниками в одно время, как более эффективная альтернатива.
Организационные политики и процедуры часто препятствия для изменений. Мы обнаружили, что присутствие клиента короткое замыкание волокиты и "сделал вещи происходят" в рамках организации поставщика. Это не является необычным для команды разработчиков, чтобы обойти нормальные политики поставщика и процедур, особенно в столице процедур бюджетирования. Один из поставщиков руководитель предприятия отметил: "Если команда хочет тратить деньги, то мы сделали это. Если бы они хотели изменить макет, мы сделали это". Улучшение проектов, разработанных внутренних поставщиком правило, проходят через ее нормальной приоритетов и согласования. В самом деле, если внутренняя команда способна обойти обычные процедуры без клиентов выступает в качестве катализатора, недовольство в рамках организации поставщика может произойти.
Люди иногда может быть основной силой внесения изменений в организации, но они также могут быть большим препятствием на пути перемен. Мы обнаружили, что сотрудники поставщиков, казалось, больше подвержены изменениям, когда они знали, что клиент ехал процесса преобразований. В большинстве случаев клиент был уважаемым и рассматриваться в качестве эксперта сотрудников. Когда последний свидетелями того, как изменения непосредственно выиграли, они, как правило, не только остановить сопротивляются переменам, но и принимать активное участие в его осуществлении. Один клиент представителя, который работал на нескольких поставщиком проектов развития, заявил: "Мы работали в качестве консультантов более чем в качестве клиентов". Заказчик часто завоевывает доверие со стороны сотрудников фирмы поставщика и приносит законность предлагаемых изменений.
Учитывая изменения, которые произошли в американской автомобильной промышленности в течение последнего десятилетия, появление поставщиком развития не вызывает удивления. Клиенты сократили количество прямых поставщиков использовать, тем самым становятся более зависимыми от тех, которые они сохранили. Чтобы уменьшить свою подверженность риску, клиенты начали налаживать долгосрочные партнерские отношения с остальных поставщиков. В ответ на фирмы-поставщики сделали customerspecific инвестиции и увеличить их зависимость от своих клиентов. Все фирмы в цепочке создания стоимости - поставщиков и клиентов - теперь признают, что их деятельность становится тесно взаимосвязаны, и их благосостояние взаимозависимы.
В автомобильной промышленности, а также многие другие, всю цепочку создания стоимости в настоящее время давление с целью координации производственной деятельности более эффективно, сократить время и затраты. Со стратегической точки зрения, говорится Хайнс (1994), поставщик развития позволяет "оперативности поставок" и обеспечивает "механизмов, способствующих улучшению ... вверх и вниз по цепочке поставок." Клиент фирмы используют свои знания, навыки и опыт, чтобы помочь своим поставщикам, извлечение преимуществ, в свою очередь посредством повышения эффективности доставки, меньше нарушений производства, вызванного некачественных материалов, и снизить затраты. Поставщик льгот становится все более успешно конкурировать с другими поставщиками, улучшает производительность по цене спускаться.
Конечно, в дополнение к материальной выгоды поставщика развития, которые могут быть прослежены непосредственно к нижней линии, нематериальные выгоды могут быть достигнуты. Опыт совместной работы по развитию усилия открывает двери для дальнейшего сотрудничества и совместных инновационных между поставщиками и их клиентами, создание среды, благоприятной для долгосрочных отношений. Поставщик развитие транспортного средства, который может быть использован для повышения конкурентоспособности всей цепочке создания стоимости.
Остальные стоящая перед клиентами и поставщиками является повышение послужной список в поддержании процесса улучшения после того как клиент команда двинулась дальше. Практические занятия команды поставщика члены, осуществляемые клиентом последующих мероприятий на регулярной основе, соединяющий усилия по улучшению общей стратегии поставщика, и создание структуры поддержки процесса преобразований в поставщиком организация должна способствовать непрерывному улучшению со стороны поставщиков.
В конечном счете, создание мяса, а также реагировать цепочки создания стоимости в составе меньшее число поставщиков и более тесные рабочие отношения, может оказаться критической конкурентоспособным инструментом для всех фирм в цепочке создания стоимости. С точки зрения поставщиков, способность к обучению и принятию улучшения методов их клиентов демонстраций могут представить свои критические конкурентное преимущество. Наиболее успешные поставщики услуг будут те, которые имеют возможность продолжить повышения эффективности их работы за текущий требования своих клиентов.
Ссылки
Генеральный директор Оценки, делам по качеству (Чикаго: Ирвин, 1995).
C.K. Хан, апелляционный суд Уоттс, и K.Y. Ким, "Программа управления поставщиками: Концептуальная модель," Международный журнал по закупкам и управлению запасами, 26, 2 (1990): 2-7.
П. Гастингс, "Возможности заменит Бренды", закупкам и управлению поставками Логистика Дополнение, декабрь 1994, с. 4-5.
Хайер Н. У. Wemmerlov ", MRP / GT: рамки для планирования производства и контроля клеточной Производство", Decision Sciences, 13, 4 (1982): 681-701.
П. Хайнс, "Может вам создать свой собственный World Class цепочками поставок"? Закупки и управление поставками, сентябрь 1994, с. 30-32.
Л. Краевский, Л. Рицман по операциям стратегии управления и анализа, 4 изд. (Чтение, М.: Addison-Wesley Publishing, 1996).
J. Макмиллан "Управление поставщиками: системы стимулирования японской и американской промышленной," Обзор Калифорнии управления, 32 (1990): 38-55.
"Ford Поставщикам: Cut Затраты 5 проц / год," Покупка, 118, 9 (1995): 43.
С. Синго, Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения промышленной техники (Cambridge, MA: Продуктивность Press, 1989).
Центральная Америка Уоттс и CK Хан, "Поставщик Программы развития: эмпирический анализ" Международная Jourhal по закупкам и управлению запасами, 29, 2 (1993): 10-17.
Джанет Л. Хартли и Томас Ю. Цой являются доценты управления в Боулинг-Грин государственный университет Боулинг Грин, штат Огайо, авторы хотели бы поблагодарить менеджеров Chrysler, Ford, General Motors, Honda Америки, Toyota, и восемь поставщиков компаний за их щедрость и доброта в распределении времени, взгляды и опыт. Спасибо также Чан Хан, Гвен-Джонс, Даниэль Брэгга, и Карл Ватт для комментируя более ранней версии документа. Частичное финансирование для этой работы пришли из Огайо совет регентов в рамках своей программы исследований Challenge.
