Как на провал в области управления проектами - на самом деле не пытается

Использование методов управления проектами становится все более широко признанным методом для выполнения широкого круга организационных задач. Все больше и больше компаний приходит к пониманию уникальные преимущества, которые можно получить от управления проектами, в том числе быстрое развитие продукта, лучше и более эффективно использовать все ресурсы (человеческие и денежные), а также более широкого и продуктивного межфункциональные связи.

Еще более важным, управление проектами в настоящее время используется широкий спектр дисциплин и корпораций, которые никогда раньше не рассматривали его как реальный способ для выполнения работы. Юридические, больниц и других услуг, а также традиционных фирм-производителей стали в восторге от пути, в которых управление проектами улучшения их предоставления услуг или создание новых продуктов. Действительно, в их стремлении продолжать оставаться на опережение, эти организации находят, что методы управления проектами становится неотъемлемой частью их деятельности.

В сочетании с увеличением методики управления проектами должна быть надежда, что без соответствующей подготовки и нереальные ожидания, многие из этих новых проектов, в конечном итоге провал. Это заявление не должно удивлять, любой читателей, мы все имели опыт, когда наши организации приняли новые методы операций. Общий побочный эффект является неизбежным "из детского боль", компания должна пройти как идеализированные теории Украины реальностью. И тем не менее, даже с проблемами этих компаний опыт, есть нагрузка ценной информации, которые можно извлечь, особенно когда дело доходит до понимания природы таких случаев.

В ходе продолжающейся поисках лучшей навыков управления проектами и техники, опыт играет решающую роль. Это, однако, палка о двух концах, состоящий из положительных и отрицательных последствий. Тем не менее, даже наши неудачи их использования. Мы приобретаем мудрость точно так же, - если не больше - от провала, как от успеха, и мы очень часто обнаруживают, что работает на выяснение того, что нет. Более того, можно обоснованно утверждать, что те, кто никогда не ошибался также никогда не сделал открытие. Тук-Хорн говорил, его исследования в философии интеллектуальной что он стал еще лучше ознакомиться со страной через имея удачи заблудиться. В том же ключе, многие из нас считаются самым ценным управления уроки те, которые были извлечены в результате сбоя.

Почему рассмотреть проект сбоев и стихийных бедствий, в первую очередь? Существуют специальные уроки, конечно, потому что такие исследования также дают ценную информацию в отношении будущих проектов. К сожалению, стоимость этих ошибок, как правило, больно высока. Реальные примеры из жизни проекта бедствий могут быть ценным источником информации и обеспечить реальное представление о пути бесхозяйственности может полностью отрицать противном случае успешного проведения проекта. Надо только сделать беглый поиск современной литературы управления, чтобы увидеть убедительные примеры проектов, которые потерпели неудачу, как правило, с серьезными последствиями для предприятия. К примеру, обновление Borland о DBaseIV так плохо управляется, что продукт должен быть удален с полок магазинов комплексной отладки, который обойдется компании огромные расходы и клиентов доброй воли. новые многомиллиардные Денвере, международный аэропорт, страдает так много технических проблем, что ее дата открытия неоднократно отодвинул стоимостью города и аэропорта полномочий более чем на $ 1 млн в день, в конце штрафов и пени.

В рамках нашего исследования и консалтинг опыт, мы видели, что большинство компаний тратят тысячи часов, чтобы планировать и осуществлять многомиллионные и даже многомиллиардные инвестиции доллара, но слишком мало времени критическую оценку и извлечение уроков из своего опыта. Они могут просить простых, но жизненно важные вопросы:

* Была инвестиций стоит?

* Была ли она идет по плану?

* Если да, то каким образом? Если нет, то почему бы и нет?

Поскольку каждый проект является уникальным в определенной степени, каждый отличается от традиционных, функциональных бизнес-задач. В результате, каждый проект, если плохо управляется, может иметь непосредственное негативное влияние на головной компании. Обучение непросто - для людей, не больше, чем для организаций. Мы, кажется, не такой уж "памяти", если судить по постоянным повторением одного и того же типа ошибок, ведущих к подобных бедствий. В самом деле, три из страшных трагедий всегда - Бхопал, Индия, Exxon Valdez, и космического челнока "Челленджер - постоянные напоминания об этом факте. Во всех случаях соответствующие учреждения были запутались только после этого события, и их многочисленные противоречивые заявления замешательство даже хуже. Истинные причины отказа в подавляющем большинстве неудачных проектов часто бывает трудно установить, благодаря изобретательности человека для подметания неприятные факты под ковром. Это действительно жаль, особенно в свете того факта, что эти причины в конечном итоге сделать поверхности, несмотря на множество компаний систематические процедуры контроля повреждений. Например, как только информация о вышеупомянутых неудач стало ясно, заголовки в международной прессе экскорированные организаций - Союз Карбид, Exxon, и НАСА - как особенно плохо подготовлены, чтобы справиться с таким бедствием.

При анализе ошибок и их основные причины, два важных уроков должно быть очевидно, каждый внимательный читатель. Во-первых, все организации, независимо от того, насколько успешно они были или будут по-прежнему, делают ошибки. Корпорация Ford была история взлетов и падений в этом отношении. Она доминировала на автомобильном мире со своими Модель-Т и методы массового производства, то позволял себе застаиваться в момент, когда General Motors занял первое место. В 1960 году Ford вынашивали катастрофические Эдсел, но в течение четырех лет он был в состоянии следовать его с огромным успехом Mustang. Такова природа бизнес-мероприятий - цикл проходит через оба высокие и низкие частоты. Для каждого проекта успех, всегда будет по крайней мере один провал.

Второй урок очевиден: Там, где есть сбой, есть потенциал для обучения. В отличие от первого урока, который очевиден для большинства из нас, второй может быть опасной. В нем говорится, в сущности, этот провал не должен отодвинул, но учился. Учиться на ошибках - узнать, как не надо делать. известное изречение Дж. Эдвардс Деминг на качество, чтобы получить процесса направо, а затем повторить его. Верно и обратное: Узнайте, что не работает, а затем избежать ее в будущем. В любом случае, сделать результат, неприятный, хотя может быть, возможности для личного и организационного обучения. Иногда неудачи в проектах настолько малы по своим масштабам, что их потери могут быть быстро стерта. В других случаях отказ более монументальный, в результате долгосрочного или даже постоянные боли. В любом случае, однако, если такие сбои будут забыты.

Краткое руководство по губя ваши PROJECT

Не каждый проект заслуживает успеха достигает его. С другой стороны, не каждый проект по разделу свалку приезжает. Любое количество событий не зависящим от команды проекта и головной организации могут способствовать или препятствовать шансы проекта на успех. Тем не менее, когда мы рассматриваем эти действия и решения, которые могут сыграть важную роль в провал проекта, наши исследования и опыт указать на некоторые важные способствующих причин провала проекта. Рассмотрим наш список методов десятков верный, как показано на рисунке, для губит шансы проекта на успех.

1. Не обращайте внимания на проект окружающей среды (в том числе заинтересованных сторон).

Один из лучших способов для отправки проект почти наверняка провал и управлять им без учета внешней среды организации, в том числе участников проекта, которые могут играть такую важную роль в его успехе или неудаче. Проект "заинтересованные стороны", это термин, используемый для обозначения любой группы, внутренние или внешние по отношению к компании, которая ведет активную долю в развитии проекта. Они включают в себя клиентов, общий рынок, внутренний функциональных отделов, топ-менеджмент, команда проекта, а также внешних групп, которые были названы "выступающих" на Клленд (1988). Ораторы включать каких-либо экологических, социальных, политических, общественных активистов, или группы потребителей, которые могут оказать влияние на успешное развитие проекта и запуска. Чтобы игнорировать потенциальную мощь таких групп заинтересованных сторон, безрассудно и зачастую является результатом либо невежество, либо самоуспокоенности со стороны развивающихся организации.

Рассмотрим случай Байи АЭС предложенный Северной Индиана государственной службы компании (Нипско) в 1972 году. Первоначально предполагалось, который будет расположен рядом с Национальной Индиана Дюнс Лейк-Шор на северо-западе штата Индиана. Нипско приобрела все необходимые разрешения на строительство и приступил к работе на месте в надежде, что важно для создания таких растений на жилье своей клиентской базы, от увеличения ставок из-за чрезмерной зависимости от нефти. В то время идея завода, казалось, имеет смысл, особенно в свете "нефтяных шоков", которые должны были стать обычным течение оставшейся части этого десятилетия.

Или нет, идея имеет смысл, соседи предлагаемого нового объекта были другие планы. Несколько оппозиционных групп районе сформирован, первоначально состояла из богатых домовладельцев, которые нашли они будут рядом с АЭС. Как только объединившись, они создали "Сохранить Дюны Совета", и приступить к строительству правового поля мину против лицензирования и эксплуатации объекта. С течением времени эти первоначальные противники были объединены все больше и больше экологических и специальных групп по интересам, которые подали свои листы в поддержку Сохранить позицию Дюны Совета. Их опасения варьировались от безопасности (они называются план эвакуации Нипско в непригодными) для заботы об окружающей среде (их страх загрязнения значительной части озера Мичиган).

В центре спора различием целей между Нипско и Сохранить Дюны Совета. Коммунальных была цель предоставления дешевых и долгосрочных энергии для своих клиентов. Стороны дела группы стремились сохранить нетронутой качества жизни на берегу озера, в то время как защитить себя и своих имущественных ценностей от нежелательных вторжений. После нескольких лет правовой спарринг, в котором дело было вплоть через Верховный суд Соединенных Штатов (где Нипско вон), программа определила, что постоянной правовой и социальной поддержки в боях объекта, скорее всего, продолжаться бесконечно. Наконец, в 1982 году после десяти лет провел пытается разработать атомную электростанцию, Нипско отозвал свое предложение. Все, что осталось очень большая дыра Нипско прорыли в предложенном месте и общие расходы на полезность более чем на $ 200 млн долларов.

Этот случай является просто одним из примеров проблем, которые могут возникнуть при проектных организаций забыть свою клиентскую базу или предположить, что они знают больше, чем их групп заинтересованных сторон. Один ясный сигнал, что идет через время от времени является господствующей власти таких групп, заинтересованных в оказании помощи или сорвать успешное развитие проекта. Следствие иметь в виду, что не все заинтересованные стороны внешних по отношению к организации. Многие проекты были сорваны из-за оппозиции (как явные или скрытые) из других функциональных групп и операционных подразделений. До "пойти" решение, один очень важный фактор необходимо учитывать: восприимчивость внутренней среды организации к предлагаемому проекту. Если есть малейшее подозрение дисгармонии, важно время, чтобы пересмотреть причины и принять меры по исправлению положения, включая работу с группами заинтересованных сторон, чтобы понять их проблемы или внести необходимые корректировки в проект.

2. Нажмите новой технологии на рынок слишком быстро.

Новые технологии подразумевают новые и неизвестные риски. Иногда привлекательность быть первым на рынок с новой технологией причин компаний срезать углы, маргинализации факторы безопасности, или сделать качественный компромиссов. В конце концов, однако, эти решения почти всегда вернуться к преследовать руководство фирмы, иногда с трагическими последствиями. Мост через пролив Такома использовали хорошо понимал технологий, строительства подвесного моста, по-новому, с уникальными физическими характеристиками - очень длинный, но узкий структуре, приведенной на природные "аэродинамической трубе" сайт. Результат был толчок "известных" технологии за грань краха, в результате катастрофического провала.

Кроме того, стремление к Дехавилленд быть первым на рынок с коммерческой струи привело к созданию в 1952 году кометы, неправильная конструкция, что в конечном счете, погибли десятки человек, а 1954 был отозван с рынка. В отличие от первого американского лайнера, Боинг 707, сделал соответствующее использование многих инженерных уроки из кометы и создали безопасные и очень прибыльный продукт.

Новые технологии очень заманчиво использовать именно по этой причине: они являются новыми. Они предлагают компании ногу на конкуренцию. К сожалению, в спешке, чтобы давить на эти новые образцы или технические достижения, существует большая вероятность того, неполноценной или беглого предварительного испытания, которые могут привести к катастрофе. Там должен быть баланс между тем, первый на рынке и обеспечения того, чтобы продукт будет выполнять в позитивном, ожидаемые пути.

Качество был определен Genichi Тагути, известный японский инженер и писатель, как избежать "потери продукт вызывает общества после того, как бортовой" (Эванс 1993). сообщение Тагути ясна: Когда проект разрабатывается слишком быстро, точка, в которой Есть потенциальные вопросы, касающиеся его деятельности, которую он представляет угрозу для общества и, следовательно, не может рассматриваться в качестве предложения.

3. Не стоит здание в запасной варианты.

Все проекты сталкиваются с проблемами в тот или иной момент. Вопрос не в том, проблем не возникнет, но в какой степени. Когда начинаются трудности препятствуют прогрессу, один из критериев эффективного управления проектами, насколько быстро проект вернули на курсе. Этот момент важен, поскольку он оспаривает понятия, некоторые читатели, возможно, что "хорошие" менеджеры проектов, чьи проекты никогда не попасть в беду. Это мнение явно не соответствует действительности. Не все проблемы можно предвидеть. Следовательно, настоящее испытание успешных менеджеров проекта заключается в их гибкости и способности реагировать на ясноглавое способы проблемами, когда они происходят.

Логические упражнения, в которых руководители проектов должны участвовать является постоянно просить серии "Что если?" вопросы. Это заставляет руководителя проекта и команда, чтобы высмотреть скорее всего проблемные области активно, а не ждать неприятностей, чтобы найти их. Важное примечание стороны: Исследование показало, что менеджеры проектов, которые проводят адекватную авансовые время разрабатывает серию "Что если?" сценариев и их ответы на них, более успешны, чем те, кто работает в чисто реактивной образом, ожидая, пока проблемы возникают перед взвешиванием их различных ответов. В самом деле, масштабное исследование провала проекта проведенного Пинто и Mantel (1990) установил, что основной причиной отказа является отсутствие адекватного решения возникающих проблем. Исследование показало, в силу этого основной смысл, а именно, что проблемы неизбежны. Тем не менее, успешные менеджеры проекта являются те, кто лучше адаптироваться к новой ситуации, гибкость, искать возможности, и принести их обратно проектов до скорости быстро.

4. При возникновении проблем, стрелять из них наиболее заметны.

Проблемы с проектами, особенно в крупных масштабах, как правило, вызывает элемент паники со стороны высшего руководства. Часто такая паника приводит к предсказуемым и сожаление результаты: непроизвольные санкций ключевого персонала. Когда высшее руководство в панике государства, оно является общим для см. главы начинают вращаться, начиная с менеджером проекта и всех, кто хорошо видно, как часть процесса принятия решений команды. Такое мышление ничем не отличается от той, которая используется для регулярно практикуется в неудачной или беспокойный армии - стрельба отпущения залить вдохновитель Ле Autres. Вера в то, существует во многих корпорациях общественного жертва будет держать все остальные работать продуктивно.

При отсутствии очевидной некомпетентностью или плохое поведение, однако, последствия такой крайней реакции, должны быть четко рассматриваться, прежде чем принять соответствующие меры. Фредерик Брукс, в его классическом 1975 Мифический человеко-месяц, показывает, что кадровые изменения в разгар проекта, в частности, когда элемент срочности вполз в, почти всегда являются контрпродуктивными. Из-за обучение, то, что занимает гораздо больше времени, привести новых сотрудников до скорости на проект, задерживая его дальше в будущее. До принятия кадровых изменений, задать вопрос: "Что мы хотим достичь этой перемены?"

Многие писатели на японские методы управления противопоставляется общей американского образа мышления "казни" с более взвешенный ответ японского идти на жесткие задачи, но мягкие на народ (перефразируя Фишер и Ури 1981). Их отношение может быть наилучшим образом резюмировал изречение, "решить эту проблему, а не виноват. Игра предполагает вину контрпродуктивным, порочный круг, и в конечном счете мало что дает для решения проблем, которые принес проект его текущего состояния. Хотя нет сомнений, что в свете продолжающихся проблем с проектом заманчиво, чтобы продемонстрировать решительные действия в форме реорганизации и наказания, важно сначала рассмотреть причины таких действий и послание, которое мы намерены отправить. Менеджеры, которые постоянно смотрит через плечо из паранойи и страха возмездия не в состоянии принять необходимые риски и действовать в пути к дальнейшему успеху проекта.

5. Пусть новые идеи умереть с голоду по инерции.

Оборотной стороной нажав новых технологий в дверь, не потратил достаточно времени оценке проблемных зон, чтобы новые продукты остаются в проведении картины на неопределенное время. Например, немногие читатели узнают Xerox Alto персональный компьютер, несмотря на тот факт, что личные распределенных вычислений, является концепцией, которая была разработана в Пало-Alto Research Center (PARC) в начале 1970-х. В самом деле, Xerox был работающий прототип персонального компьютера, в комплекте с мышью, программное обеспечение для обработки текста, а также лазерный принтер, к 1972 году. Тем не менее в 1970-х, из-за сочетания политических междоусобиц и бюрократические препятствия, Xerox никогда не разрабатывала Альто в коммерческий продукт, тем самым жертвуя миллионы прибыли в течение следующих двух десятилетий.

Как компании удалось создать надежный победителем, а затем сесть на него? Конечно, организационной инертности сыграли свою роль. Существовал нет очевидной возможности для доведения этих продуктов на рынок и Xerox руководство не хватает воли для принятия авантюрой. Кроме того, подготовки их командой топ-менеджеров преимущественно финансовый характер игра чисел, с низкой склонностью к риску, восхититесь им. В результате очевидной готовности Xerox в отказаться от огромных прибылей в целях принятия безопасного маршрута. Ирония, конечно, что эта же компания внесла свою репутацию, взяв большой риск при внедрении модели 914 копир в начале 1960-х годов и революцию офисной технологии.

В 1979 году Стивен Джобс, агрессивный, энергичный основатель Apple Corporation, была организована экскурсия в научно-исследовательский центр Xerox в Пало-Альто. Показ демонстрации возможностей Альто, он был поражен, что не удалось Xerox на рынке машины, он был уверен, будет установлен новый стандарт в отрасли персональных компьютеров. Как вы думаете, была бы его реакция, если бы он сказал, что Xerox разработала машину почти шесть лет назад, и сидел на нем с тех пор? смысле Джобса неверия понятно. За неимением воли к принятию риска, Xerox потеряла доминирующее положение на персональных компьютерах. Остальное, как говорится, уже история.

6. Не надо проведения технико-экономических обоснований.

Зачем тратить время на выяснение того, является ли новая технология будет работать? Зачем беспокоиться о вредных побочных эффектов? Зачем рассматривать клиента проблемы? Очевидно, что ответ на каждый из этих вопросов, поскольку не в состоянии сделать так является одним из самых надежных дорог к провалу проекта. Технико-экономическое планирование подразумевает организацию делает авансовые домашнее задание поставить себя в состоянии заключить проект успешно. Технико-экономическое обоснование проекта требует, чтобы руководители и высший менеджмент уделять достаточно времени для понимания риска проекта анализ, анализ затрат, времени до конца, анализ заинтересованных сторон, и другой соответствующей информации до утверждения финансирования. Конечно, реальная опасность такого анализа является то, что они действуют в соответствии с "Мусор на входе - мусор из" философии, в которой кто-то намеренно загружает данные в ту или другую поддержку априорного отношения.

Несколько лет назад команда менеджеров среднего звена в крупной американской корпорации была создана во внутреннюю исследовательской группы и дано задание изучить вопрос о целесообразности вложения средств в развитие нового продукта. После тщательного анализа в течение шести месяцев обучения, группа вновь собралась, чтобы представить свои выводы. Единственным наблюдателем на первом презентации вице-президент корпорации, которые слушали бесстрастно за первые пять минут. Когда стало ясно, рекомендации исследовательской группы будет в пользу финансирования нового предприятия, вице-президент быстро прервал. "Вы пришли к неправильному выводу"! заявил он, назвав их "пересмотреть свою позицию" до презентации до полного исполнительного комитета на следующий день. Как вы можете себе представить, их представление на следующий день рекомендуется от финансирования проекта.

Пособие точной и разумной возможности планирования является то, что он не зафиксируется. компании в режиме планирования, а затем исполнения. Такой подход эквивалентен "Ready, цель, огонь" модель, типичный для эффективных компаний. Альтернативы "Ready, огонь, цель," приводит к невероятное количество отходов, проект за проектом начинается лишь с минимальным авансом оценки.

Евротуннель действительно памятник технологические достижения. Скучные три тоннеля под английский канал на ссылку Великобритании с Францией станет хрестоматийным примером в гражданской обучения. Однако через год после ввода в эксплуатацию, Евротуннель Корпорация была создана по умолчанию на более чем $ 12 млрд долга. Экономический анализ продемонстрировал, что потоки доходов "чаннел" надеялся были не происходит - и они не могут до конца этого десятилетия. Проще говоря, большинство путешественников найти перспективу путешествия в темную, душную среду не стоит перспектива лишь один час экономии времени на поездки. Ла-Маншем представляет собой техническое достижение, конечно, но это также финансовой трясины.

7. Никогда не признать проект неудачным.

Рано или поздно, каждый проект станет самой вокруг, не так ли? Wrong. Многие проекты сбой из-за бесхозяйственности, просчет, или коренные изменения во внешней среде. Для продолжают настаивать проект вплоть до его плоды независимо от того, или нет до сих пор является жизнеспособным упорством, граничащим с безумием. Это эквивалентно известной истории оптимист, кто, когда сделан на большую кучу навоза, с энтузиазмом начали копать в надежде, что там должно быть пони, там где-то!

Один из самых трудных уроков, чтобы узнать об управлении проектами стоит признать обстоятельства, когда, в связи с предстоящей или неизбежный провал, это уже не разумно продолжать их. Изготовление прекращении решений чрезвычайно трудно, особенно как это часто приходится делать в условиях сопротивления со стороны руководителя проекта, члены рабочей группы, и высший менеджмент сторонников. Их оппозиции вполне понятно, поскольку к этому времени у них имеются личные, эго доли в проекте. Следовательно, они продолжают рыть, убежденный, что где-то под все обломки возрастающие затраты, плохая производительность графики и скольжения, должно быть пони!

Распространенной ошибкой при столкновении с признаками надвигающейся катастрофы является слишком остро реагировать, полагая, что большего количества денег на проект каким-то образом "купить" успеха. Хотя этот ответ тоже понятно, это действие, которое должно быть принято только после раздумий пошел в нее. Наш опыт в том, что если проект действительно страдает от недостатка финансирования, увеличение его бюджета, как правило, не приносят виды возвращает надеяться. Эти деньги будут получать провел, конечно. Но более серьезный вопрос, является ли или нет, фирма будет получать должное значение для дополнительной денежной поддержки. Ответ на этот вопрос гораздо сложнее оценить, но в целом наш опыт был, что дополнительные деньги выданные неспокойном проекта не обязательно коррелирует с повышенной вероятностью успеха.

Одна из общих тем, что проходит через многих более известных неудач проекта является нежелание компании отойти от плохой организации процесса разработки и внедрения продукта, даже если менеджер проекта, команда, и топ-менеджмента знаю проекта в беде . Став и Росса (1987) относятся к этому явлению, как эскалации приверженности плохое решение. По существу, теория показывает, что чаще всего, менеджеры признают, серьезные (даже со смертельным исходом) проблемы, которые существуют в их проектах. Тем не менее, существует сильная тенденция следовать установленным курсом действий в условиях невыполнения этих обязательств. Хуже того, она является общей для совершает все больше и больше ресурсов для проигравшей стороны. Исследование подтверждает эту точку; менеджеры, как правило, неохотно признают ошибочное решение, и будет фактически продолжать поддерживать этот курс, даже перед лицом неопровержимых доказательств отказа.

И последнее: Здесь важно провести различие между добавления ресурсов для проекта, который попал в беду и просто реагируют "коленный рефлекс" моды за счет увеличения финансирования. Это правда, что, добросовестно применяться дополнительные ресурсы в виде персонала, поддержку, и деньги могут помочь проекту. Это особенно актуально в случаях, когда первоначальное финансирование, была слишком низкой, бросая завершения проекта под сомнение с самого начала. Однако, прежде чем просто реагировать в режиме паники проекта неприятностей, первый шаг заключается в проведении реалистического анализа, где проект в настоящее время, как она есть, и как дополнительное финансирование может принести ее обратно на цель. Менеджер проекта является тот, кто должен продавать высшего руководства о необходимости дополнительного финансирования. Это "продажа" может привести только к разумной прибыли, если просьба о деньгах и как они будут использованы продуктивно хорошо продумана.

При прекращении решения должны быть сделаны, готовность признать ошибки не требуется. На место постоянной поддержки неудачи, допустив даже, что такие ошибки и вытирая с чистого листа, хотя в финансовом отношении болезненным в краткосрочной перспективе, само по себе является формой успеха. AT

8. Overmanage руководителей проектов и их команды.

Крупные корпорации, нагруженных слоев надзора и бюрократия, все чаще становятся некоторые из худших настройки для достижения cuttingedge инноваций. Мы видим то же явление с так называемой "большой науки" проектов, с участием сотен ученых, многомиллиардные бюджеты и раздутой бюрократии и администрации. Можно ли достичь величия в большой корпорации? Конечно, но шансы уложены против вас. Возьмите, к примеру IBM, которая в течение года регулярно посвященная 10 процентов своих доходов на исследования и разработки. В 1989 году один, "Голубая бездна" потратил более $ 6,8 млрд. долларов на R

Термин "тощими, и означает" пришел в наш словарный запас, касающиеся типов организаций, которые имеют более, чем в среднем успех разработки новых продуктов. Мяса и среднем одна организация, которая не слоистых себя в плащ бюрократии. Он гибок и толкнул полномочиями по принятию решений на более низкие уровни, где руководители проектов могут принимать решения, разработка продукта, не бесконечные раунды пересмотра и изменения. Мяса и среднем философия имеет потенциал для преобразования американской корпорации именно в той степени, в компании практике то, что они начинают проповедовать.

Компании должны начать спрашивать себя, сколько внутренние меры, чеки, и остатки участие в привлечении новых продуктов на рынок. Они страдают от чрезмерной бюрократии - едко назвал "сотрудников инфекции" на один собеседник? Ответы на эти вопросы далеко пойдет в направлении определения гибкости и времени реакции, необходимые для доставки продукции на рынок в оппортунистических моды.

9. Никогда, никогда не проводить после неудачи гостей.

Что можем мы извлечь уроки из неудачного проекта? Мы слышали этот вопрос высказали много раз, как правило, менеджеры, которые испытывают разочарование и / или обременяя себя остатки от неудачи. На первый взгляд это размах результаты под ковер как можно тише, а затем двигаться дальше, как будто ничего не случилось. Неудачи списываются как лопасти или из-за событий вне их контроля.

Мы решительно не согласны с такой позицией. Ошибки являются естественным побочным эффектом многих новых предприятий. Изучение их без случайных толчок, однако, является признаком, который гораздо сложнее приобрести.

Хотя отношение отказ психологически привлекательно, это худшее отношение один может занять на бизнес в целом и управления проектами, в частности. Отказ учит нас ряд ценных уроков, при условии, мы можем рассматривать их объективно и не defensibly. Некоторые из наиболее эффективных руководителей организаций по управлению проектами, кто может более захватывает ходить их руководителей проектов обратно через процесс развития неспособность видеть, где колеса упал в корзину. Процесс не должен быть обвинительным, но поучительный. Один из лучших методов мы когда-либо видел была использована руководитель проекта, который разработал хроника прошлых неудач и их причин. Он так приспособленные для доказательства потенциальной неудачи, что он часто способны обнаружить проблемы до того, они стали очевидными для других в своей организации.

Рассмотрим вариант: Не обращайте внимания на доказательства и уроки прошлых неудач проекта и лечения каждой ситуации и задачи, как если бы оно было уникальным и не считалось ранее. Результаты предсказуемы - они указывают на разницу между менеджером десять лет опыт и один с опытом ten один год времени. Очевидно, что такие отношения не могут быть в интересах фирмы. Не помогает карьере менеджера проекта, особенно в долгосрочной перспективе. Извлечение уроков из ошибок становится больше, чем просто личные роскошь, это долг.

Рита Мэй Браун однажды определил безумие, как сделать то же самое старое в том же старому и ожидали другой результат. Если мы будем продолжать действовать таким образом, что мы отказываемся извлечь уроки из прошлого, мы не только осудили повторить (перефразируя Сантаяна), но мы увековечить цикл личной и профессиональной неудачей. В конце концов, возможно, это истинное безумие.

10. Никогда не беспокоить, чтобы понять проекта компромиссов.

Нравится нам это или нет, когда управление проектами мы часто сталкиваемся с рядом непривлекательные альтернативы. Эти компромиссы зачастую сводятся к "доллар-день" определения. Иными словами, до какой степени мы готовы пожертвовать деньги в обмен на наш график, и наоборот? Этот вопрос указывает на характер проекта компромиссных решений: они часто баланса между конкурирующими актов (и, казалось бы, менее убедительные) требования. Понимаем ли мы последствия сбоя в проект? Разве мы взяли время на рассмотрение бюджета последствия такого решения? Если ответ на один или оба из этих вопросов нет, понимаете, мы не принятия решений на основе рационального понимания. Жесткие решения чаевые управления проектами. Непродуманных решений, однако, ее проклятием.

11. Разрешить политической целесообразности и борьба диктовать важнейших решений проекта.

Он не будет сюрпризом для большинства читателей, хитрый, что многие решения операционных сделаны с менее чем идеальной мотивы, то есть желание увеличить корпоративный успех и прибыльность. К сожалению, в политизированной среде большинство фирм, любое количество потенциально важные решения мотивированы гораздо больше, чем личные планы желанием удовлетворить общие корпоративные нужды. Примеры этого явления много. Когда AT

Как часто теряется в этой истории является центральной точкой, что, объективно, AT

Проект решения, принятые на основе силовых игр и сохранения прерогатив исполнительной обязаны быть не менее эффективными. По сути, проект становится заложником пешкой в более крупных и более личные игры приобретения и удержания власти. При таких обстоятельствах не удивительно, что чрезмерно политических условиях имеют гораздо более трудное время в успешно развивающихся инновационных проектов.

12. Убедитесь, что проект осуществляется под руководством слабого лидера.

Термин "слабым лидером" является взаимоисключающие; успешные лидеры проявляют многие черты, но основная слабость не один из них. Лидерство является важным фактором в успехе проекта. Чтобы взять понятие из области физических наук, проекты, если оставить на произвол судьбы, как правило, бегут к энтропии. Иными словами, естественное состояние проекта чаще хаотические и неупорядоченные, чем логический и прагматический характер. В отсутствие сильного лидера, чтобы сохранить команду проекта, работающих на трек, большинство проектов начинают испытывать вакуума в нерешительности, поручений и отменить, и общее ощущение бесцельности. Слабые лидеры не просто бесполезным для успешного завершения проекта, они активно к обратным результатам. В энтропийного состояния, в которое проект может легко попасть, деньги и время впустую и производительности труда сводится к минимуму, все, потому что нет твердой руки на руле.

Ключ руководитель проекта. Это один человек, который должен внести проект преуспеть маршалинга ресурсов, мотивация команды персонала, ведение переговоров с заинтересованными сторонами, черлидинг процессе развития, и постоянно следит за высшей наградой: успешно завершенного проекта. Естественно, описанные в этих терминах, это не удивительно, успешных руководителей проекта, это особая порода, которая должна быть тщательно разработанных и охраняется в рамках нашей компании. Их роль в успешном развитии проекта почти всегда очень заметны. И, наоборот, преобладание проектов, которые не удалось, руководитель проекта либо в основном невидимым для членов команды и демонстрировали худшие сорта характеристик руководителя проекта может быть: слабость и слабость в место решительности и целеустремленности.

В конце концов, какие выводы можно сделать из этих случаев, и эти руководящие принципы о том, как разрушить проекта? Во-первых, что отказ часто побочным продуктом рискованных предприятий. Проекты часто связаны с непроверенными или новых технологий и процессов. Риск технического сбоя всегда присутствует в этих обстоятельствах. Кроме того, проекты нарушить статус-кво в организации. Они действуют вне официальных каналов с временным группам различных лиц собрали вместе для одной цели, и часто нарушают политические взаимоотношения и установили порядок подчиненности. Учитывая обстановку, в которой многие проекты работают, это не удивительно, что отказ является реальной возможностью в случае любого проекта предприятия.

Второй вывод состоит в том, что прошлые ошибки не должны помешать нам будущих усилий. Более того, именно через эти последние неудачи, которые мы приобретаем опыт и мудрость, чтобы продвигаться вперед в направлении успешного завершения. Есть две одинаково ошибочных ответов менеджеры могут испытывать по отношению к прошлым провалом. Во-первых, отмахнуться от него с минимальными мысли насколько это возможно - по сути, толкнуть ее из виду, и из сердца вон. Другие ошибки в зеркало напротив: стать настолько сосредоточены на прошлые неудачи, что наручники организации принимать необходимые меры для новых предприятий и проектов на начальном этапе. Следовательно, эти предприятия страдают от формы паралича, что исключает возможность быстрого реагирования на конкурентов, не говоря уже об их неспособности активно передвигаются. Важно, чтобы не стать жертвой прошлые ошибки, либо через упрямый нежелание учиться на нем, или в результате чрезмерной робости и повторите попытку.

Нашей целью является предложение компромисса. Прошлые примеры известных (и не очень известных) проект неудачи дают нам возможность указать на соответствующие уроки, которые могут быть получены из их исследования. Ни один проект не стоит анализировать если он не имеет наглядный урок предложить. Данная статья представляет собой набор наглядных уроков, взятые из различных типов и различных проектов. Они всех их объединяет одна общая черта в том, что через какой-то степени управления ошибку, им не удалось.

Этот последний аспект имеет важное значение: Есть уроки, которые следует извлечь из неудачи, если только мы готовы их рисовать. Первый шаг, чтобы узнать, что именно проект "неудача" стала означать. Это легкая часть. Гораздо труднее сделать следующий логический шаг и, глядя внутрь для причины, особенно когда эти ошибки нести неудобно сходство с собственным прошлым опытом. Это, однако, в этом честную оценку, что мы можем ближе к выводу власти в этой статье и ее уроках.

Ссылки

J. Brockner, "эскалация приверженности противном случае направления деятельности: на пути к теоретической Прогресс", Академия управления обзора, 17 (1992): 39-61.

Фредерик Брукс, Мифический человеко-месяц (чтение, М.: Addison-Wesley, 1975).

D.I. Клленд, "Проект субъектов управления", в Д. Клленд и WR короля, ред., Управление проектом справочника, 2-е изд. (New York: ИЛ Рейнгольд, 1988), с. 275-301.

"Евротуннель" приостановил выплаты процентов, "Wall Street Journal, 15 сентября, стр. A7.

JR Эванс, Прикладная производства и оперативного управления, 4 изд. (Сент-Пол, MN: Ко Уэст издательство, 1993).

Р. Фишер и У. Ури, Начало Да (New York: Хоутон-Mifflin, 1981).

NJ Обермайер ", чиновники, клиентов и географии: Байи АЭС в Северной Индиана," Научно-исследовательский бумаги нет. 216, Чикагский университет, географический, 1990.

J.K. Пинто и S.J. Mantel-младшего, "Причины провала проекта," IEEE Transactions по технике управления, EM-37, 4 (1990): 269-276.

B.M. Став Дж. Росс, "Поведение в эскалации Ситуация: История вопроса, прототипы, и решения," Исследования в области организационного поведения, Vol. 9 (Гринвич, Коннектикут: JAI Пресс, 1987), с. 39-78.

Фигура

Как обеспечить Невыполнение проекта