Стратегического значения: корпоративные двигателя

В стремлении достичь конкурентного преимущества, многое делается центральной роли основных культурных ценностей в формировании организационной отношения и поведение сотрудников. "Честность", "клиентами", "совершенство", и аналогичные ценности стали клише, годовых отчетов для акционеров по всему миру. Кроме того, видение заявления обставляется как ключевой элемент в стратегическом направлении - отправная точка для всех стратегического мышления.

Я утверждаю, что основные культурные ценности, в значительной степени являются пустой тратой времени, если они не закреплены в основополагающих стратегических ценностей - основных бизнес-концепций, которые вызывают клиенты отдают предпочтение товарам фирмы или услуг тем, кто из ее конкурентов. Мой опыт показывает, что стратегическое значение то, что движет успех на рынке, будь то в Начинающая компания, или существующие фирмы, и поэтому должно быть отправной точкой для стратегического мышления. Культурные ценности, следует укреплять и расширять стратегическое значение фирмы, а не, как все более происходит, выступать в качестве независимого выражения корпоративных убеждений. И видение фирмы должны быть синтез.

Роль стратегического VALUES

Стратегического значения обеспечивают очень простой обоснование жизнеспособности бизнеса. Они сосредоточены организационные силы и ссылку фирмы к окружающей среде.

Фокус Организационные энергии

Поскольку стратегическое значение описать, что делает бизнес, чтобы выиграть на рынке, и поэтому они позволяют организации сосредоточить внимание на том, что важно для успеха, и определить, что относится к делу или к обратным результатам. "Дженерал Электрик" Джек Уэлч превратил свой компанию от вялого, неэффективные гигант бродили сотни рынков в динамических державы. Он дал столь необходимый внимания, решив, что GE будет сохранить или создать только предприятия, которые могли бы быть номер один или два в своих целевых рынках. Это господство принципа (или стратегического значения) стал основой для рационализации GE в только 14 предприятий, каждое из огромной силой влияния, а иногда и управления, силы рынка к повышению конкурентоспособности.

Другие корпоративные лидеры, имеют меньше разнообразия бороться, сформулировать свои стратегические ценности направлены на создание конкурентных преимуществ фирмы. Основатель Microsoft Билл Гейтс построил свое программное обеспечение колосс на заповедь, что разработка его продукции в новых продуктов клиентов, в частности, IBM, будет возвести крепость, как барьеры для конкурентов ответ.

McDonald's является еще одним примером. Хотя их пища, по мнению многих, косвенно приятный и явно не хватает питания, безжалостный последовательности McDonalds 'выдающихся заслуг, чистота, удобство и надежность был водителем легендарной признание на рынке.

Майкл Делл, предприниматель Dell Computer, созданная в размере $ 1,7 млрд. бизнеса всего за десять лет с парадигмой потрясающий стратегическое значение. Он считал, и показали, что потребители будут приобретать персональные компьютеры через каталог, за глаза, и научить себя использовать их, если цена была существенно ниже, чем у конкурентов. Хотя это может показаться менее смелых сегодня, эта концепция была возмутительно конкурентов Dell в то время, которые были уверены, что персонального компьютера сложности требуется лицом к лицу демонстрации будет продано.

Ссылка компании на окружающую среду

Стратегическое значение механизм для приведения продукции фирмы, услуги, способ распространения и / или структуры рынка с возможностями, открывающимися благодаря неудовлетворенных потребностей. Как мы видели, стратегического значения вдохновляет этих потребностей, а также изменения в окружающей среде, которая окружает фирмы. Ценности (или убеждения), что диск успешной стратегии подпитываются изменений. Они разработаны концепции и переосмысления связей между компанией и ее окружением-клиентов, конкурентов, технологий, демографических тенденций, социальные тенденции, политику правительства. Бушующие технологии, современных систем коммуникации и информации, а также быстрой интернационализации экономики везде инкубаторах потенциального стратегического значения.

Изменение угрожает внутренне целенаправленных стратегий, которые не понять скрытую несовместимости понятия фирмы ведения бизнеса с тем, что происходит в ее окружении. Опыт региональной сети магазинов наркотиков свидетельствует о реальности этой угрозы. 30-блок цепочки был построен на глубокое убеждение в том, что предприниматели аптеках успеха с бескомпромиссной обслуживания и удобства, а также справедливого ценообразования на лекарства и традиционные сочетания красоты и здоровья продуктов. Это ориентированные на клиентов стратегическое значение побудили цепи до 20 лет роста и прибыли - решающее конкурентное преимущество.

Но мир изменился. Давление контролировать растущие затраты на медицинское обслуживание привели те, кто платит в большинстве лекарства по рецепту (страховые компании, государственные учреждения, и т.д.), вести переговоры эксклюзивной цене контроля контракты с национальными торговыми сетями наркотиков. Страхователи все в большей степени направлена на заполнение рецептов с их контракт медицины розничной торговли, либо заплатить за них сами. Национальной сети ведущую роль в подписании третьей стороной контрактов плательщика. Региональной сети сдерживается, решив активизировать усилия с целью сохранить клиентов через качественный сервис.

Другие изменения были также происходящие в бизнес-аптеке. национальных конкурентов региональные цепочки repositioned себя как удобные магазины, а не аптеках. Товарный ассортимент был расширен за счет включения общих продуктов, как молоко и хлеб. Время работы были расширены для размещения ночных импульса покупки. Еще раз, региональной сети сопротивление. Ее лидеры твердо держались традиционной определение того, что аптека продает, а когда она открыта для бизнеса, полагая, что превосходное обслуживание клиентов будет удерживать и привлекать лояльных клиентов.

Они ошибались. Старая парадигма аптеке не изменилось. Сторонних плательщиков, в сущности, становятся клиентами. Удобство более высокую оценку покупателей, чем вежливое обслуживание. Региональной сети в настоящее время пытается играть в догонялки, будучи убежденным в необходимости изменения в стойло роста и снижения прибыли. Новое стратегическое значение, более совместимых с экологическими сдвигами, описанных выше, были установлены. Но она может быть слишком поздно. Конкурентные преимущества смещается на мощных конкурентов сети.

Сравните это со случаем сберкассы. С активами в размере $ 2 млрд, банк теряет долю на рынке коммерческих банков, часто от 10 до 20 раз больше, чье присутствие рынка и ресурсов подрывает ее позиции на рынке. Так небольшой банк решил атаковать. Заново стратегического значения его только оружием. Ее лидеры сканировали рынок для неудовлетворенных потребностей клиентов. Они осмотрели их крупные конкуренты в поисках уязвимости. Их смелые задачей было найти конкурентное преимущество, которое увеличит долю на рынке. И задача должна быть выполнена с долей ресурсов, имеющихся в основных конкурентов.

Два ключевых стратегических ценностей возникла из банка по охране окружающей среды сканирования:

* Конкурент парадигмы "Мы добьемся успеха, голова к голове с конкурентами всех размеров, если наши расходы явно ниже, чем их".

* Клиент парадигмы "Если мы будем постоянно и значительно быстрее, чем у конкурентов в предоставлении основных услуг и продуктов, клиенты будут выбирать нас, даже если наши цены не самые низкие на рынке."

Эти парадигмы были вдохновлены преобладающего неблагоприятного поворота раз в комплект поставки всех видов банковских услуг, начиная от кассира операций для обработки кредитных заявок. Потому что реальные ипотеки недвижимости было крупнейшим продукта банка, новая парадигма скорость была первая посвящена домашним кредитов. Конкуренты были протестированные, и оказалось, что бюрократическая практика этих крупных банков, в результате чего 45-до 60-дневного оборота просьб ипотечного кредита.

Так маленький банк под сомнение ее собственной практики. Номер утверждения подписей было сокращено. сотрудники отделения кредита дали расширенной подготовки кадров для поддержки больших полномочий утверждения кредита. Контракт оценщиков были использованы для содействия быстрому оценок. Потрясающий результат заключается в сокращении оборота ипотечного кредита от 50 дней до 5 дней. Более того, покупатели жилья (и агенты по недвижимости и консультировать их по источникам финансирования) ответили, сделав небольшой банк поставщика выбора.

Скорость парадигма была применена к другим услугам, а. Среднее время кассира сделок сократилось вдвое. Небольшие финансовые учреждения стали известны как скорость банка, привлечение новых клиентов и повышения удовлетворенности опытных из них.

Недорогого поставщика парадигма была применена при использовании аналогичных инструментов. Сравнение любой ценой, развал уровнях управления, осуществления программ расширения прав и возможностей сотрудников и внедрение современных систем измерения расходов помогли сократить общие и административные расходы на 15 процентов за 18 месяцев. Давида встретили Голиафа в лоб с превосходной стратегической ценности. И в момент написания этой статьи, Дэвид по-прежнему выигрывает.

Ссылка на окружающую среду является решающим. Как мы видели, незнание того, что происходит за пределами компании может привести к устаревания или смерти, независимо от ясности существующих стратегических значения (см. Рисунок 1). Но знание внешних сил недостаточно. Неспособность к решительным действиям в условиях изменения окружающей среды производит оптимальным роста. С другой стороны, когда стратегического значения в соответствие с тонко среды фирмы, конкурентное преимущество является наградой.

Связь с окружающей средой часто переводят в новые ценности, предлагаемые заказчику. Иногда, однако, связей привести к новым способам общения с сотрудниками. Это был опыт $ 300 млн поставщиком дополнительных продуктов медицинского страхования.

Страховая компания, основным продуктом которой был рак страхования, борется с ростом кабина, частично вызвано негативной информации, связанных с сомнительными страха основе маркетинговой практики некоторых из его конкурентов. Рак страхования разработал плохое имя в сознании потребителей и некоторых существующих и потенциальных страхования торговых агентов. Набор агентов по продажам, главной движущей силой роста, становилось все труднее. Сотрудник морального была подорвана повсеместная смущение по поводу рака продукта.

После нескольких лет быстрого экономического роста и отличные прибыли, компания столкнулась с растущим кризисом - не средств или таланта или даже рыночные возможности, но и ценностей. Кризис стимулировал жесткий изучение основных убеждений фирмы о своей деятельности, в результате переосмысления ценностей, которые вдохновили ее стратегии на два фронта и привело к возобновлению роста и удовлетворенности сотрудников (см. Рисунок 2).

Во-первых, акцент сместился от продажи рака страховой защиты семьи образ жизни, - от самого товара переданное значение. Защита жизни проникнуты сотрудников и торговых агентов с благородство цели. Моральный улучшилось.

Во-вторых, компания повысила вербовки новых агентов и мотивации существующих продавцов. поля компании продавцы были, по сути, независимые подрядчики, но они часто рассматриваются в качестве пленника сотрудников. В прошлом вербовщиков продал новых агентов на возможность вести свой собственный бизнес продаж; когда-то на борту, однако, они были сделаны, чтобы чувствовать себя подчиненным. Таким образом, новое стратегическое значение было принято - поле, торговых организаций, которые должны были рассматриваться в качестве клиентов. Это переход от подчиненных клиент волнующей для продаж. Производительность сотрудников корпоративных клиентов и торговых организаций области улучшилось. Компания начинает расти снова. Обе группы согласны, что стратегическое значение различия.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПУТЬ

Конкурентные преимущества должны быть постоянными

поисках тех, кто желает, чтобы выиграть на рынке. Ниже приводится пять этапов, что признает стратегического значения, как отправной точкой на пути к стратегической достижения конкурентного преимущества и выравнивает культурные ценности и видение тех стратегических ценностей.

Шаг 1: разработка стратегического значения

Стратегического значения, как мы уже говорили, основные представления о среде фирмы, которые формируют свою стратегию. Они обнаружили, сканируя демографических, государственной политики, технологий и социальных тенденций в целях выявления неудовлетворенных потребностей рынка. Клиентов и конкурентов характеристики действия должны быть тщательно изучены. Связь между экологическими тенденциями и клиент / конкурентом модели должны быть выловлены.

Такие значения часто неуловимой, потому что, раз они открыты, они так принципиально просто. Совершенствование практики управления и сложность экологических изменений препятствия. Наше руководство школы и организации зачастую учат нас, чтобы справиться со сложностями, а не искать простоту.

Начиная с клиентом парадигмы упрощает этот процесс. Это заявление убеждений о том, почему клиент будет выбирать продукт фирмы или услуги. Майкл Делл напали на обычных мудрость о заказчике покупке практики со своим клиентом парадигмы. Сберегательный банк определили высокую скорость работы в качестве ключевой предпочтений заказчика.

Далее, целесообразно создать конкурента парадигмы: как и почему фирма может победить своих конкурентов. Клиентов и конкурентов парадигм часто связаны между собой. Иногда они воплощают в себе совершенно иной концепции. недорогого поставщика конкурентом экономии банка парадигма иллюстрирует последнего.

В любом случае, стратегического значения, часто простой связи между фирмой и ее окружением. Тонко разработаны, они могут служить в качестве катализатора для глубокие перемены. Они являются первой и основной шаг в стратегическом пути.

Шаг 2: Развитие культурных ценностей

Культурные ценности, создание стандартов поведения сотрудников. Их полезность риску, когда они развиваются сами по себе, вне систематического стратегического процесса. Во многих случаях они стали присягу бойскаут корпоративной практики, добродетельным и часто нарушаются. Причина в том, что они не окружены основные представления о бизнесе, и они не придерживаясь тех видов практики, которые обеспечивают изо дня в день, актуальность этих убеждений. Культурные ценности должны быть вдохновителем и основывается на убеждениях фирмы о том, как и почему предприятие добивается успеха - его стратегических ценностей.

Сберегательный банк принял принять заряда отношение как культурную ценность, в ответ на его стратегического значения низкой стоимости и скорости. Упразднения ее уровнях управления - необходимые для снижения затрат и оборота раз - зависит от наличия сотрудников инициативу и готовность взять на себя ответственность за свои действия. Упрощение также важную культурную ценность, если небольшой банк для достижения своих недорогих поставщика аспирации. Аналогичным образом, обслуживание клиентов стало желаемого культурную ценность, если скорость должна быть достигнута. Эти культурные ценности находятся в увязке со стратегическими убеждения банка, а, следовательно, их отношение к фирме легко видеть,

Самый полезный культурных ценностей управляются одними и теми же факторами окружающей среды, которые вдохновляют стратегических убеждения - потребности клиентов, конкурентов модели, а также возможности за пределами организации. Некоторые опасаются, что рынок является предательской источником ценностей, что может привести к "выиграть какую-либо образом, вы можете" мышления. Я утверждаю, однако, что на рынке всегда награды соблюдения этических норм и честную игру с течением времени. Культурные ценности, которые поддерживают выигрышных стратегий будет принимать правильное поведение, потому что имеет смысл бизнеса.

Шаг 3: Создание Vision

Обычного процесса стратегического создает корпоративные стратегии в первую очередь. Опыт показывает, однако, что это полезно, чтобы написать заявления о перспективе после разработки стратегических и культурных ценностей. В самом деле, видение заявление должно быть абстракции этих оценочных заявлений. Она фиксирует, что организация хочет быть в какой-то момент в будущем, интеграции измеримых чаяний и ценностей, лежащих в том, что были выбраны в шагах 1 и 2.

Видения страховой компании (см. Рисунок 3) показывает, синтез стратегического и культурных ценностей. В этом случае, стоимость жизни, распространяется на рост видения - "Мы будем защищать жизни двух миллионов семей к 2007 году", - и объявление стремление расти на 10 процентов усугубляется годовых.

Потому что формулировка видения создает картину о планах на будущее фирмы на основе своих убеждений о том, как победить на рынке, она должна стать концептуальной основой для управления бизнесом. Мастерски написанный видения может обеспечить эмоциональную и интеллектуальную внимание к работникам, которые будут отвечать за то, видения в реальность.

4 показано, как все эти элементы стратегического мышления собраться вместе, используя сберегательный банк в качестве примера. Культурные ценности вырос из стратегического значения, который в свою очередь, в ответ на фирмы сканирование окружающей среды. Видения синтезирует оба набора значений. С учетом всех этих четко сформулированы и приняты, фирма в настоящее время намеревается перейти от анализа к действиям путем разработки набора реализации стратегии.

Шаг 4: Приступить к реализации стратегии

Ценности и видения, интеллектуальный капитал фирмы. Их доходность, однако, будет определяться целесообразность реализации стратегий, которые преобразуют анализа к действиям. Сберегательный банк осуществляет свои культурные ценности путем введения измерительный прибор для потенциальных и существующих сотрудников, которые установит, в какой степени их отношения являются в соответствии с желаемой поведения. Найм решения зависят от результатов. Текущий сотрудников, которые демонстрируют культурное значение профиля поощряются и предоставить более широкие возможности, а те, которые не обучаются развивать эти ценности. Это культурное значение профиль был добавлен в ежегодный обзор деятельности Банка, дальнейшую специализацию всеобщее внимание на ключевых желаемого поведения.

стратегических ценностей банка - быть самым быстрым и дешевым поставщиком на рынке, - были реализованы путем систематического сравнения сделок, затрагивающих потребителей и деятельности, которые представляют наибольший потенциал экономии. Лучшие практики было возбуждено по всему. Независимо от реализации методик, применяемых, качество исполнения зависит, станут ли ценности становятся успеха драйверов или просто лозунгами.

Шаг 5: расширение прав и возможностей работников

Опыт работы с десятками компаний всех размеров позволяет предположить, что расширение прав и возможностей работников, пожалуй, самый мощный инструмент для анимации основных корпоративных стратегий. Сворачивание уровней управления, создание междисциплинарных групп реализации, ликвидации иерархически основаны многочисленные требования утверждения где это возможно, и ценить идеи каждого, независимо от ранга, стратегий для управления полномочиями и ответственностью в глубь организации.

В практических культуры, успешного риск вознаграждается, а ошибки признаны неизбежными, а не как причина для немедленного осуждения. Уполномоченный культур больше полагаются на руководителей среднего звена и в меньшей степени раздутый персонал. Они чтят данными анализа и основанные на фактах процессах принятия решений в сочетании с интуитивным решений лиц, ответственных за действия, в том числе фронтовые сотрудников.

Конкурентное преимущество может быть достигнуто для организаций всех размеров, а не просто ГЭС и Microsofts мира. Основные представления о среде компании являются отправной точкой в стратегическом, что путь к конкурентоспособности. Стратегического значения являются основой для победы с клиентами и с конкурентами. Культурные ценности, желаемого поведения сотрудников организации, должны получить от и служат основной стратегией формирования убеждения принимается.

видение компании преобразует значение принципов в нужном стратегических результатов. Восприимчивый заявление видение представляет собой стратегическую карту, которая руководит осуществлением мер и регулирует текущие процессы решения.

Примеров предлагается продемонстрировать, что ранее стратегического значения могут служить в качестве двигателя корпоративной эффективности. Пятиступенчатый процесс, предложенный здесь, поможет компании навигация курс из анализа основных действий, которые способствуют повышению конкурентоспособности.

[ТАБЛИЧНЫЙ DATA опущены]

Ссылки

Дэвид Дж. Брукс, "Конкурентные преимущества в развитии традиционных бизнес Производство", Technovation, август 1994, с. 357-362.

Дэвид Fagiano, "Борьба за клиентов на новом поле боя", американский торговец, февраль 1995, с. 20-22.

Лаура Макдональд ", устанавливает новые стандарты для клиентов адвокатуре", журнал бизнес-стратегии, за январь-февраль 1993, с. 11-15.

Дэн Миллер и Hal Mather, "Delight On Demand", исполнительный директор, апрель 1992, с. 30-33.

Ричард Норманн и Рафаэль Рамирес, "От цепочки создания стоимости Для Соотношение Созвездие: Проектирование Интерактивные стратегии", Harvard Business Review, июль-август 1993, с. 65-77.

Ричард Осборн, "Core Соотношение заявлениями: Корпоративный" Компас "," Бизнес Horizons, сентябрь-октябрь 1991, с. 28-34.

Ричард Осборн, "Миф о Человек эпохи Возрождения: баланс между предприятием и предпринимателем," Обзор бизнес, весна 1994, с. 36-40.

Ричард Осборн, "Планирование предпринимательской Эго At Work" Бизнес Horizons, январь-февраль 1987, с. 20-24.

Ричард Осборн, "Частная директор компании: Стратегии За служение предпринимателей," Менеджмент Решение, 29, 4 (1991): 41-45.

"Готов взять на мир", экономист, 15 января 1994, с. 65-66.

Сью Reese, "Повышение конкурентоспособности", Industry Week, 5 декабря, 1994, p. 26.

Эрик Sandelands, "Клиент преимущество от клиентов панели," Менеджмент Решение, 32, 5 (1994): 57-58.

Стебель Джордж, Филип Эванс, и Лоуренс Е. Шульман, "Конкуренция на возможностях, а" Harvard Business Review, март-апрель 1992, с. 57-69.

Рис 2

Стратегического значения страховой компании Заявление

Стратегических ценностей

"Клиенты будут постоянно платят нам, чтобы защитить свой образ жизни".

В этом заявлении мы подтверждаем нашу уверенность в нашем деле, андеррайтинг и продажа дополнительных продуктов медицинского страхования. В маркетинге эти продукты, мы признаем ту же потребность потребителя, как наши конкуренты, однако, отличает нас через наш акцент на значение - через страховых выплат, направленных на обеспечение того, обычные счета семьи должен уплачиваться при серьезной болезни или травмы забастовки, а также с возвращением премии, когда он оленья кожа - и безопасности - через практику, что никогда не увеличили премию в отношении политики и надежной балансе обеспечения нашу платежеспособность претензий и комиссий.

"Наши независимые организации продаж будет постоянно платят нам, если мы рассматриваем их в качестве клиентов и предоставлять знания и поддержку, необходимую, чтобы помочь им строить свой бизнес."

Отношения между корпорацией и области организации имеет решающее значение для нашего успеха, но может быть формуется в много различных форм. Мы выбираем отношения консультанта и клиента, чтобы подчеркнуть свою роль в предоставлении услуг с добавленной стоимостью на местах. При этом мы отдаем дань тем, что наш прогресс как компания полностью производной деятельности и результатов работы организаций области. Кроме того, мы признаем, что области организации независимых образований, которые мы не контролируем. Таким образом, наша роль заключается в создании выдающихся предпринимательских возможностей, чтобы выбрать лучших людей, чтобы признать, что возможности, а также предоставлять ресурсы и знания, которые помогут этим людям максимальную возможность.

Рисунок 3

Страхование: Видение компании

Видение

"Мы будем защищать жизни двух миллионов семей к 2007 году. Эти семьи будут выбирать нас, потому что мы предлагаем страховые продукты и сена, мороженое, что реагировать на растущие семьи приоритетных приложить к жизни среды. Мы будем объединяться с исключительным, предпринимательство мыслящих людей, способных строительных организаций, а также существующие предприятия, которые будут внедрять эти семьи, чтобы наши продукты и услуги. Мы будем развивать лучшие возможности в содействии успеху предпринимателей, которые продают наши продукты. И мы будем предоставлять услуги для наших страхователей, которые регулярно превышают их ожидания и что приведет к увеличению удержания страхователя ".

В корпоративном плане Видение это мост между заявления руководящих принципов и планов, связанных с производительностью. Видение обращает концептуально из стратегических и культурных ценностей, а затем продолжает излагать кратко и ясно, что мы ожидаем, чтобы выполнить в ближайшие годы, а также наш основной методологии для этого. Vision корпорации Заявление предназначен в первую очередь быть значимой для членов семьи - сотрудников и независимых агентов по продажам.

Ричард Осборн Профессор практики управления, а также Исполнительного Дин, Уэтерхед школа управления, Case Western Reserve University, Кливленд, штат Огайо.