Стоимость системы управления на основе

Основных экономических целей корпорации является создание богатства для его владельцев. Это стало настолько мощным, что мотивацию можно сказать, что "Создание акционерной стоимости" стало мантрой управления для 1990-х. Из-за развития аналитических методов на основе дисконтированных денежных потоков, справедливость распространения и экономической добавленной стоимости, менеджеры теперь имеют обширный набор инструментов для определения, какие части своего бизнеса, чтобы добавить или вычесть из стоимости акций. Они также могут использовать эти инструменты, чтобы оценить стоимость создания перспективы новых стратегий и новых направлений бизнеса.

К сожалению, как это было в случае с другими парадигмы управления, таких как общее управление качеством и реинжиниринг, многие компании обнаруживают, что применение средств на основе стоимости анализ и планирование само по себе недостаточно для увеличения акционерной стоимости компании. Эти инструменты внимание вопросам финансового управления и действия командой топ-менеджеров, в то время как стоимость создания является результатом действий отдельных лиц и групп по всей фирмы.

Таким образом, значение всеобъемлющей системы управления (ВБМ) система должна привлекать, мотивировать и вознаграждать людей по всей организации, которые создают стоимость акций. Системы мы представляем здесь предназначена для достижения этой цели. Вместо разработки новых методов, позволяющих осуществлять ВБМ мы покажем, как свободно стоящих методы управления могут быть объединены в целостную систему ВБМ, чья сила находится в Синергия "из ее составных частей. Пособие институционализации комплексной системы ВБМ является то, что она координирует и фокусирует усилия всей рабочей силы на мероприятиях, которые будет создавать стоимость для акционеров и для себя.

Управление стоимостью компании

ВБМ системы, как показано на рисунке 1, инициировано проведение тщательной оценки того, где наибольшие возможности для создания дополнительной стоимости существует. Исходя из этого знания, обязательства на руководителей всех функций, для целей ВБМ и несколько растянуть высокой отдачей целевых показателей. Линия работники затем включаются в процесс, посредством образования первых относительно цели, значение и методы на основе стоимости планирования, а затем, имеющие широкий доступ к оперативной информации. Используя свои знания о текущей деятельности и растянуть целей, работники возложена ответственность за разработку и осуществление планов улучшения. Организация поддерживает их, предоставив им задачу целенаправленного обучения в ключевых областях. Круг сделал целом, когда последующие основе стоимости проводится анализ. Награды затем общими и этот процесс продолжается. В следующих разделах мы опишем, что происходит на каждом этапе.

Этап 1: Налог на основании анализа

Соотношение основе анализа и планирования, методы основаны на современных финансовых инструментов, которые обычно используются для оценки отдельных проектов или инвестиций. Тем не менее, они применяются на уровне бизнес-подразделения по оценке новых стратегий, таких, как разработка нового "продукта или вступление в новый рынок, или для оценки эффективности нынешней стратегии и деятельности существующего бизнеса. Основных, положенным в основу всех различных подходов к значению планирования на основе в том, что акционерная стоимость создается при возвращении фирмы на капитал превышает стоимость капитала.

Из-за различных целей, мы отделяем значения подходы к методам (а) планирования и оценки новых стратегических инициатив, и (б) для анализа и улучшения текущих операций. Дисконтированный денежный поток (DCF) методы являются наиболее подходящими для оценки новых стратегических инициатив. Такой подход сил аналитик предусмотреть все инвестиции и другие расходы, инициатива требует (отток денежных средств), и все доходы от этой инициативы (приток денежных средств). Все денежные потоки дисконтируются к их текущей стоимости на стоимость фирмы капитала. Положительной чистой приведенной стоимости показывает, что стоимость создается; отрицательной чистой текущей стоимости показывает, что стоимость была разрушена. Прогноз денежных потоков могут быть преобразованы в конкретные цели, такие как размер прибыли или оборачиваемость активов отношения, которые затем становятся основой для операционных целей.

Из-за своей сосредоточить внимание на будущих денежных потоков, анализ DCF очень трудно применить к анализу текущих операций. В то время как финансовые показатели на основе предыдущего анализа DCF могут быть использованы, чтобы оценить прогресс в достижении финансовых целей, экономической добавленной стоимости (EVA) и справедливости распространения (ES) модели были разработаны специально с целью оценки его стоимости, создание потенциала текущих операций в виду. Улучшения в обеих EVA и ES было показано, что тесно связано с созданием акционерной стоимости.

EVA-видимому, наиболее популярных из них, поскольку они были приняты в таких ведущих фирм, как Coca-Cola, AT

Мы предпочитаем модели ES потому что это несколько проще для реализации и потому что она поддается анализу соотношения, которое служит основой для установления целей улучшения. Предпосылка модели ES является то, что стоимость создания является функцией от разницы между возвращения фирмы собственного капитала (ROE) и стоимость его акционерного капитала. Больше распространение, чем выше стоимость, которая создается. Хотя этот подход также осложняется необходимостью определить, что следует рассматривать в столице и то, что стоимость акционерного капитала, его силу, что он акцентирует внимание руководства по определению и принятию мер, необходимых для улучшения ROE.

ROE слишком далеки от обычной деятельности, полезной для менеджера по маркетингу или менеджер управления запасами. Но она может быть легко разлагается на значимые компоненты с использованием подхода, Du Pont с финансовым анализом показано на рисунке 2. Конечно, это только в общих чертах об анализе Du Pont. Чтобы быть полезным, он должен быть доведен до рабочего уровня, которая является значимой для менеджеров, а также линии рабочих. Например, оборачиваемость товарных запасов непосредственно влияет на оборачиваемость активов, который затрагивает ROE и акционерной стоимости. То же самое относится и к общехозяйственные и административные расходы как процент от продаж, которые непосредственно влияют на рентабельность продаж, которая, в свою очередь, также влияют на ROE и акционерной стоимости. На этом уровне руководителей предприятий и менеджеров ресурсов, человек может увидеть влияние своих действий на акционерную стоимость.

Для достижения реального понимания того, где наибольшие возможности для создания стоимости существуют отношения фирмы должны быть аттестованы по своей исторической деятельности и от выполнения лучших в своем классе сверстников. Этот узел не может быть прямым конкурентом (Ford против Toyota), фирмы в том же широком промышленности, которая не является прямым конкурентом (Continental Airlines против Singapore Airlines), или лучшие в своем классе фирмы в отрасли с другими подобными операционными характеристики (Курс против Coca-Cola). Доступность информации в целом определяет эталонного показателя используется.

Подробная информация об операциях с прямыми конкурентами, конечно, может быть очень трудно получить. Тем не менее, один из наших клиентов акций подробную информацию операционной с аналогичными предприятиями, действующими в различных географических регионах. Такие компании, как Xerox, LL Bean, а также Lincoln Electric делились информацией о некоторых ключевых деловой практики, а свободно.

Этап 2: Обязательство по управлению и натяжные цели

Одной из ключевых задач является ВБМ мотивации отдельных лиц и групп внутри компании, чтобы найти более эффективные способы для выполнения своих задач. Сложного финансового анализа не может создать что мотивация сама по себе, когда она сочетается с угрозой для фирмы и ее участников, однако, мотивация выступает как мощная сила. Препятствием для поддержания стремления к переменам, в том, что без доказательств реальной угрозы, стремление постоянного совершенствования в конечном счете прийти к восприниматься как риторика верхней управления. Информация основе стоимости анализа можно представить такие доказательства. Такие выдающиеся компании, как Microsoft, Intel, и PepsiCo зашли так далеко, чтобы институционализировать убеждение, что мало времени, чтобы наслаждаться прошлых успехов, поскольку умных и сильных конкурентов, постоянно ищут щели в свои доспехи.

Для достижения успешного системы ВБМ, на всех уровнях управления должны купить в него. Во-первых, ВБМ не будет работать без полной приверженности руководства и поддержки. Тогда задача заключается в просвещении всех руководителей о значении ВБМ, функционирование аналитических рамок и выгоды, которые получат на членов организации. В конечном счете, руководители должны стать учеников, которые несут послание ВБМ для всех сотрудников.

Ключевым результатом финансового анализа и диалога между руководством команды заключается в определении нескольких районах высокой отдачей для организации сосредоточить свое внимание. Вместо того, стремясь к постепенных улучшений в этих областях, многие весьма успешные фирмы устанавливают стрейч целей - очень амбициозные цели, которые искусственно стимулировать и поощрять развитие новых способов выполнения задачи. Адекватных целей могло бы стать увеличение оборачиваемости активов на 50 процентов. Очевидно, что практика настройки управления запасами и управленческого потенциала не будет производить такого рода результат. Новую модель работы должна быть разработана.

Фирмы должны быть осторожны при использовании стрейч целей. Цель заключается в том, чтобы поощрять людей, чтобы найти более эффективные способы работы. Но если сотрудники считают, что они в настоящее время "натянутая" в целях искусственного цели, выгорания и снижение морального духа может привести. И, может быть, что никто не знает, как выполнить эту амбициозную цель, так что неудачи на основе искреннего и тщательно взвешенного подхода к достижению цели не должны быть наказаны. Важно, чтобы сотрудники уделять информации и подготовку, необходимую, чтобы попытаться достичь этой цели.

Стретч цели не могут быть пригодны для всех частей организации. Так, например, высокопроизводительные области уже потянулся. Сравнительный анализ должен помочь сконцентрировать усилия на участке.

Окончательным, но важный шаг в получении полной приверженности является создание процесса для обмена награды, связанные с достижением цели всей фирмы. Один из способов сделать это через gainsharing программы, которая представляет собой план группы бонус, что акции финансовых плоды программы по повышению между ответственными работы подразделений и компании .* Его целью является сделать все сотрудники, а не только менеджеры ведут себя как если они являются владельцами. Владельцы признавать и важность наличия долгосрочной перспективы и краткосрочных срочном порядке о достижении результатов. Сотрудники, которые имеют право собственности и, скорее всего для просмотра изменений, как возможность, чем как угрозу. Чтобы стать эффективным инструментом мотивации, однако, выплаты формулы должен быть тщательно отработан и четко сообщено.

Этап 3: Подготовка ВБМ и открытых книг управления

Получение приверженности руководства представляет собой лишь верхушку айсберга, когда дело доходит до принятия ВБМ из ключевых компонентов культуры организации. ВБМ будет реализовать свой потенциал только тогда, когда творческий потенциал всей рабочей силы будет развязана. "Те, кто понимают EVA знаю, как важно, чтобы обучать всех сотрудников организации", утверждает Стюарт (1995) ", потому что даже те, с наименьшим рабочих мест может помочь в создании ценности".

Это требует, чтобы все сотрудники понимают цели в ВБМ, механика финансовой системы, текущее финансовое положение фирмы и ее целей, а также выгоды, которые они получат, когда фирма достигает или превышает ее целей. Результат будет все вокруг понимания того, как ключевые операционные показатели, такие как оборачиваемость запасов и текучесть кадров, влияют на ROE. Следующим шагом является обучение всех сотрудников в основе стоимости планирования и анализа, а также предоставлять информацию о результатах деятельности компании и целей в ключевых областях.

Менеджеры и руководители играют важную роль на этом этапе. Вместо использования внешних консультантов или тренеров, имеющих непосредственные руководители линии работники предоставляют такое обучение два важных преимущества. Во-первых, это гарантирует, что они сами будут развиваться глубокое понимание системы. Существует ничего подобного толкают в роли инструктора помочь человеку получить более глубокое понимание материала. Во-вторых, этих сессий обеспечить конструктивный форум для наплавки и тестирование идей, которые обладают потенциалом для повышения производительности и достижения целей стрейч.

Важным элементом на данном этапе является обеспечение работников с основными данными эксплуатации. Слишком многие компании по-прежнему действовать в соответствии с "должны знать" принципу. Это говорит о том, что работники должны иметь доступ только к информации об их конкретные рабочие места, поскольку слишком открытой информации позволило бы ему быть утечка конкурентов. Тем не менее, все больше и больше организаций перейти от функциональной ориентации на ориентацию бизнес-процессов, они все чаще признают взаимозависимость многих рабочих мест. Таким образом, для улучшения производительности своих сотрудников необходимо понять, как он и оказывает влияние на работу других. Это требует широкого доступа к информации о многих сферах деятельности компании. В большинстве случаев потенциальные преимущества совместного использования информации в фирме значительно перевешивают потенциальные угрозы от утечки информации к конкурентам. Конечно, важную информацию о новых продуктах и поглощений, например, должно быть ограничено.

Последний шаг в получении сотрудником приверженность к системе ВБМ показать, как система может сделать работу более безопасной и обеспечить возможность для получения дополнительного дохода. Так же, как с руководством, цель заключается в изменении поведения. Опять же, изменения легче всего мотивированы, когда угрозы для организации или ее заинтересованных сторон очевидна. Бизнес, который не зарабатывает, ее стоимость капитала, как правило, в слабой конкурентной позиции, а слабые предприятия зачастую приходится реагировать на сокращение, чтобы повысить прибыльность. ВБМ призван не допустить такой ситуации.

Это может быть трудным для возбуждения сотрудников о том, чтобы больше денег для владельцев бизнеса. Следовательно, как указано выше, прибыль, превышающую стоимость капитала и доходы от достижения целей стрейч должна быть доведена до лиц, ответственных за их получение. Если стоимость фирмы "справедливость", скажем, 13 процентов, прибыль после уплаты процентов и налогов, которые превышают 13 процентов цифра должна быть доведена до сотрудников. С таким стимулом, сотрудники будут вести себя как владельцы и будет работать над укреплением богатства фирмы.

Этап 4: расширение прав и возможностей сотрудников и Task-ориентированное обучение

После обучения на принципах ВБМ, рабочие ближе к клиенту или участвующих в ключевых производственных процессов, обычно лучше знают, где возможности для создания стоимости есть. Стюарт рассказывает историю менеджер инвентаризацию складских помещений, которые после проходят подготовку в открытый космос, заявил, что его компания ввела замок на двери склада и выбросить ключ. Его замечание было, что завод с использованием космических потому что она была доступна. Соответствующей роли управления, таким образом, заключается в установлении целей фирмы, а затем дать сотрудникам необходимые инструменты, чтобы получить работу.

Дополнительные средства, которые требуются за обучение ВБМ включает обучение в те задачи, которые были определены как могут принести высокую отдачу результатов. Если анализ показывает, что удержание клиентов фирмы ставка ниже целевого показателя, обучение по обслуживанию клиентов может потребоваться. Если это занимает слишком много времени для фирмы для разработки новых изделий на рынок, обучение в управлении продуктом процесса развития может оказаться необходимым. Как Стив Керр, главный офицер обучения "Дженерал Электрик", говорит так: "У нас есть моральное обязательство, чтобы попытаться дать людям средства для удовлетворения жестких задач" (Sherman 1995).

Этап 5: Обмен Соотношение

ВБМ системы в настоящее время полный круг. финансовое состояние компании и прогресс были регулярно контролируется, все сотрудники были сохранены осведомлены о ситуации, и официальные финансовые табеле теперь должны быть выданы. На основании результатов, представленных здесь, решения о прибылях или gainsharing могут быть сделаны.

Gainsharing только один возможный подход. Инновационные альтернативы, которая помогает избежать краткосрочных игры является создание "банка бонусов", когда определенную долю финансовой выгоды накренился вперед с полной выплаты зависит от дальнейшей успешной работы. Другие подходы к распределения прибыли и бонусов может быть целесообразным в качестве хорошо.

ВБМ системы продолжается диалог между руководством команды о том, где стрейч цели должны быть направлены в будущее и вовлечение всех сотрудников в определении лучших средств для достижения этих целей. Наконец, важно, чтобы обучение в обоих ВБМ и задачи, которые вытекают из ее стали постоянной организационной приверженности.

Хотя создание акционерной стоимости является обязательным для фирмы, основанный на ценностях управления не обеспечит оптимальную стратегию. Во-первых, все методы на основе стоимости анализа и планирования, подвергались критике за фокусировки слишком большой упор на сокращение расходов, а не на получение доходов. Фирма может создать лишь столько значения за счет сокращения инвестиций в инвентаре или аутсорсинга нестратегических деятельности. В конечном счете, создания стоимости, должны быть результатом развития продукта или выход на новые рынки. Важность этих видов деятельности, не могут быть очевидными от стоимости анализа.

Проблема, связанная с подходами, DCF оценка финансовых является то, что они недооценивают и препятствовать неопределенной стратегии с долгосрочными выгодами. Когда они сталкиваются с неопределенностью, многие фирмы добавить премию за риск их требуемой нормы доходности. Это с коррупцией на основе стоимости анализа практически гарантирует, что возможности в долгосрочный потенциал, будут отклонены. Парадоксально, но неопределенность часто представляет возможность, которая может быть использована только с помощью инвестиций. "В растет, но неопределенным рынки", сказал Когут и Kulatilaka (1994), "эвристический говорит, что принимать проекты, которые обещают платить 20 процентов от инвестированных средств передает сообщение" Выйти на рынке, когда неопределенные ". Таким образом, ненадлежащее использование DCF анализ может привести к "выходит из бизнеса" сценария.

Соотношение цена-анализа можно оценить только потенциал известных альтернатив, и он может делать, что правильно только тогда, когда их правильно применить. Она не может создать стратегическое видение компании или создавать новые альтернативы стратегии, которые соответствуют существующим видения. Наибольшее значение системы ВБМ реализуется, когда она развенчивает и фокусирует творческого потенциала сотрудников в рамках всей организации по выявлению новых путей создания выше стоимость для клиентов. Когда ВБМ направлена на создание и экономическую ценность и главное значение заказчика, и является неотъемлемой частью культуры, перспективы фирмы будет значительно расширились.

Ссылки

Уильям Альбертс и Джеймс Мактаггарт, "Значение стратегического планирования на основе инвестиций," Интерфейсы, январь-февраль 1984, с. 138-151.

Гэри Хэмел и C.K. Prahalad, соревнуясь за будущее "(Бостон: Издательство бизнес-школа, 1994).

Роберт С. Хиггинс, анализ финансового управления, 4 изд. (Чикаго: Р. D. Ирвин, 1995).

Вудрафф Imberman ", Gainsharing: лимон или лимонад? Бизнес Horizons, январь-февраль 1996, с. 36-40.

B. Когут, Н. Kulatilaka, "Функции мышления и платформы Инвестиции: Инвестиции в возможности", Калифорния управленческой деятельности, Зима 1994, с. 52-71.

С. Майерс, "Теория финансов и финансовой стратегии", интерфейсы, 14, 1 (1984): 126-137.

Альфред Раппапорт, создание акционерной стоимости (New York: Free Press, 1986).

Стратфорд Шерман: "Подними Голы: Темная сторона просим чудес", Fortune, 13 Ноября 1995, с. 231-232.

Joel Стерн, Г. Стюарт Беннетт III, и Дональд Чу младший, "EVA системы финансового управления," Журнал прикладной корпоративных финансов, 8, 2 (1995): 32-46.

Г. Беннетт III Стюарт, Quest For Соотношение (Нью-Йорк: Харпер Бизнес Пресс ", 1991).

Г. Стюарт Беннетт III ", EVA работает - но если Вы делаете эти общие ошибки", Fortune, 1 мая 1995, с. 117-118.

(*) Примечание редактора: См. Вудрафф Imberman ", Gainsharing .. лимона или лимонад? в январе-феврале 1996 года вопрос о Боснии и Герцеговине.

Стенли Ф. Слейтера является профессор делового администрирования в Университете Вашингтона Bothell, Эрик М. Олсона является доцент кафедры стратегического управления и маркетинга в Университете Колорадо в Колорадо-Спрингс.