Уборка после реинжиниринга - если капитальный ремонт корпорации не удастся, как можно спасти менеджеров части
Суть реинжиниринга бизнес-процессов или BPR, это общий ремонт корпорации. Это не сумма индивидуально рассеянного непрерывных улучшений. Это революционное, а не эволюционным, и связан с руководящим общей концепции реинжиниринга корпорации. В чистом виде, BPR представляет собой радикальное изменение стратегических и оперативных способов, которыми фирма функций. Обнялись учеными и руководителями, как способ создания компании на верный путь к конкурентоспособности, он увидел победы и успехи в разной степени. Тем не менее сбоях, а также и в растущей шаблон, который все основания для беспокойства.
За последние несколько лет, а исследования и консалтинг, я был связан со многими компаниями, которые прошли, были в разгаре, или планируют осуществить реинжиниринг программ. Будучи студентом технологии управления я наблюдал такие корпоративные гиганты, как Siemens, Procter
Это не пренебрежительно трактат о глупости реинжиниринга. Речь идет о конструктивной и восстановительной переход на постоянство и равновесие, пока следующая волна изменений потребовал от коммерческих предприятий. BPR рассматривается здесь в качестве программы общего изменения, которые исчерпали свою цель. Одновременно с этим, потому что многие фирмы уже приняли BPR и тем самым прошли мощные изменения, это стало необходимым, чтобы остановить такие радикальные изменения, оценить ущерб, и оправиться от его последствий. Акцент здесь делается на возбуждении программы "Очистка" и борьбе за живучесть. Иными словами, BPR и не смог, и настало время для восстановление стабильности.
Что же произошло? Почему? А что поделаешь? Более трех лет после BPR появился, мы накопили достаточно знаний, чтобы объяснить ее успехи и неудачи, с тем чтобы значимые выводы могут быть сделаны. Опыт более чем 50 компаний и писания и высказывания экспертов можно свести к четырем основным категориям причин провала реинжиниринга: подготовка, реализация, компания слабости и недостатки, присущие BPR себя.
Подготовка
Модернизация по-прежнему не из-за нереалистичных ожиданий, отсутствие измеримых целевых целей, а также создание чрезмерно оптимистичным фоне предстоящих изменений. Они, как правило, в сочетании с небольшой фон планирует получить более полное понимание того, что реинжиниринг составляет около, что он может выполнить, и на каком уровне и интенсивности его воздействия должны знать. Многие компании, даже если руководствоваться BPR эксперты приступили к прыгать в трансформации без надлежащей подготовки.
Во многих случаях, готовясь мешает нереалистичные ожидания скорость, объем и сроки выплат, которые должны начисляться проценты. Старшие менеджеры предложили только теплой поддержке усилий во многих случаях. Они не имеют согласованную точку зрения о том, где реинжиниринга корпорации должны быть заголовок, и делегировать задачи консультантов без надлежащего направления, координации и искреннюю помощь весь путь вниз по иерархии.
Показательный случай, что из Fortune 200 производства компании в электронной промышленности. Идея реинжиниринга была впервые предложена исполнительный вице-президент, который также отвечает за стратегическое планирование. Генеральный директор утвердил предложенный усилий, как он утверждает, он был "перепроданности" на выгодах, которые может понести компания и "побивают" на возможные побочные эффекты. Основные консалтинговой фирмы был нанят. Исполнительный вице-президент и консультанты предложили несколько причин остроту ситуации и необходимость реинжиниринга. Главный среди них были головокружительные темпы рынка и низкий уровень инноваций - "спад", - что фирма испытывает в предыдущем трехгодичном. Но в конце концов, только теплой поддержки BPR может быть барабанил вверх. Усилий воспринимается просто как "еще одно упражнение для повышения эффективности и улучшения качества."
Осуществление
До сих пор причина наиболее часто дают за неудачи реинжиниринга заключается в его фактической реализации в компании. Эксперты, которые оценивают BPR подготовили список ошибок, просчетов и неудач, которые сосредоточены на работников, старшего и среднего звена, а также то, каким образом BPR применяется. Сотрудники обвиняются в развивающихся цинизм, сопротивляются переменам и постоянно без участия в процедурах. Руководители наказаны за их нежелание менять свои взгляды и перспективы, неспособностью установить и следовать новому видению корпорации, неадекватное руководство, и слишком много внимания уделяется сокращению расходов и узких технологических целей без соответствующих инвестиций в кросс-функциональных команд и информации технологии.
Исполнители пытаются свалить вину за принятие слишком мало времени для выполнения и оценки изменений, выбрав неправильный борцов за усилия, и, как правило выбирают легкий путь. Они делают это, сосредоточив внимание на задачи, а не процессы, а также капитальный ремонт только часть системы. Это создает субоптимизации в компании, а это означает, что, хотя части того или иного процесса в высшей степени эффективным, остальные части устарели, отвечает медленно и продолжает бремя компании.
Это приводит к обратным результатам, однако, места столько вину на старшего и среднего звена для их нежелание меняться. Выражая сожаление по поводу человеческого стороны менеджеров, ответственных за провал "совершенный" идея не нова. Почти сто лет назад, Фредерик Тейлор представил эффективности схемы, которая породила современные промышленного строительства. Хотя его методы производства первоначальных успехов с огромным ростом эффективности, он сетовал на то, что только усталость и слабость человека стояли на пути улучшения дополнительных и более эффективных действий. Кроме того, сочинения Макса Вебера о преимуществах бюрократической структуры организации также выразили обеспокоенность тем, что идеальная форма организации - как он описал бюрократию - это мешает людям, которые населяют его.
Видимо, мы узнали очень мало так как Тейлор и Вебера о том, как люди работают и как менеджеры управляют. BPR специалистов и менеджеров, которые следовали их советам кажется игнорировать уроки, извлеченные за более чем полвека социальных и организационных исследований человека и институциональные процессы изменения. После пионерских работ Курта Левина, сейчас мы принимаем тот факт, что организационные изменения представляет собой сложный процесс, который требует тщательного планирования и размораживание существующих подходов, тщательного осуществления, а также замораживание результирующей схемы после изменения.
Вполне естественно, что руководители на всех уровнях в целях защиты их дерном и сопротивляться изменениям, которые представляют угрозу для своей базы власти. Когда некоторые процессы реинжиниринга, а другие стали вскрытии перемен по сравнению с постоянство. Даже в тех единицах, процессов и операций, которые уже начали BPR, руководители блока с безопасностью и наложения дополнительных процедур и задач. Они предназначены для задержки изменения и сохранить статус-кво нетронутыми до тех пор, насколько это возможно.
Это может быть еще хуже. В некоторых процессах, которые претерпели изменения, дополнительные функции, которые обычно не имеют никакого вклада в цепочке создания стоимости, снова через некоторое время. Он берет на себя все знания, мы имеем о радикальных революционных или организационные изменения, чтобы BPR работы.
Освещающей случае невыполнения BPR является большой Среднем Западе компании в отрасли потребительских товаров, с годовым объемом продаж около $ 2 млрд. Генеральный директор одобрил и утвердил реинжиниринга, но, поскольку компания только что завершила основные Total Quality Management (TQM) изменить программу, было мало времени, чтобы восстановиться. Старшие менеджеры понимали чувствительность фирмы дополнительных значительных изменений и поэтому предоставляется только шесть месяцев за усилия БНР. Кроме того, они просили, что реинжиниринг проводится один блок в то время, начиная с информационных систем и компьютерных услуг единиц.
Но ремонт компьютерных услуг создали последствия для всей компании и привели к сбоям в несколько процессов, в том числе удар по производству план уже в действии, чтобы представить гибких производственных систем (ГПС). Маркетологи начали жаловаться на очень громко, что "осуществление" вызвал резкий рост неудовлетворенности клиентов с уровнем обслуживания. Это, по их словам, устранить любые выгоды компания, начисленные из программы TQM. Слишком связанных с эффективностью деятельности еще в известность о маркетинговых бедственного положения, генеральный директор приказал быстрого изучения результатов BPR. Результаты показали, сокращение рабочей силы и некоторые показатели повышения эффективности. Удовлетворенный, генеральный директор затем прекратил программу реинжиниринга. За двенадцать месяцев после начала реинжиниринг, компания в настоящее время переживает значительный спад объемов продаж и прибыли.
Организационные недостатки
Не удалось добиться устойчивого преимущества BPR не ограничивается наличием ошибок в реализации. Некоторые из основных причин недостатков, присущих компании. БНР была определена и преподносится как принципиальное переосмысление и радикальная перестройка производственных процессов. Это связано с корпоративной стратегией в том, что она может и должна быть связана с какой корпорация хотела бы быть и в каком направлении оно должно идти. Низкая стоимость, высокое качество и сервис, а также высокий инновационный потенциал являются общие цели, которыми следует руководствоваться реинжиниринга. Тем не менее, отсутствие единой стратегии и других существующих недостатков в компании мощных барьеров на пути успешного применения BPR.
Компании, наиболее нуждающихся в BPR правило, не имеют избыточные ресурсы, необходимые для осуществления такой всеобъемлющей программы изменений. Во многих корпораций, руководители борьбы с проблемами движения денежных средств и не может найти немного времени, чтобы участвовать в долгосрочных решений. Они заняты тушением пожаров и пытается выжить от атмосферного рынках.
Другим недостатком является укоренившиеся иерархии и жесткой поддержки процессов, которые служат для "защиты" основных операций с любого изменения. Эти операции включают подставку менеджеров среднего звена и принимаются и лелеяли образ жизни для руководителей высшего звена. Успешные реинжиниринга невозможно без таких сделок основных улучшены, потому что это, где выгоды могут быть произведены наиболее быстро и где изменения могут быть наиболее прибыльны.
Компании в сфере страхования, входит в число 50 жизни и страхования от несчастных страховщиков в США, представляет собой прекрасный пример организационных недостатков. В начале 1994 года генеральный директор утвердил комплексную программу BPR который охватывал бы все "критические" процессов компании. Менеджеры заряда центров прибыли, однако, быстро сформировали единый фронт путем отказа от поддержки этой программы. Основные операции были отложены и заявил, "неприкасаемые"; маргинальных сделок оказалась в центре БНР. Кроме того, пятилетний стратегический план фирмы был исключен из усилий БНР, которая была воспринята как попытка улучшить "избранных" процессов и операций.
К началу 1995 года эта программа постепенно рассеивается в какой-то неясной деятельность в нескольких подразделений и департаментов. Генеральный директор и другие старшие руководители радостно объявил, что компания претерпела реинжиниринга и в настоящее время "компактнее, жестче и эффективнее" конкурентоспособным предприятием. Это было не только точку в этой истории, однако. Несчастный исход в результате корпоративного климата отвращение к любому изменению программы. Там возникли неоправданные убеждений, общие для всех уровней управления, руководителей предприятий, которые в настоящее время обладает инструменты и знания, необходимые для предотвращения и сорвать любые общекорпоративной программы преобразований, разработали высшим руководством. Это также подготовлены и распространены новые базы власти на всей фирмы.
Слабые стороны BPR Сам
В спешке реинжиниринг, многие компании и консультантов, они наняли недооценили недостатки схемы БНР. Существует мало соглашение о том, что на самом деле означает реинжиниринга, когда переехала от чистой теории к реальности практического применения в компании.
В концепции, BPR является допустимым, так как она требует повторной оценки бизнес-процессов, используя анализ, что вопросы, как необходимость этого процесса и его дизайн. Тем не менее, именно радикальность этого понятия, что заставляет компании осуществлять ее только в разрозненный подход. Это может упредить оригинальную идею и суть BPR: тотальная трансформация. Хотя периодической переоценки и реорганизации бизнес-процессов являются ценными управленческих и стратегических целей, этого недостаточно, с БНР, в котором подчеркивается необходимость "уничтожить" и восстановить силы. При таком подходе не представляется возможным, компании, которые приняли BPR необходимо остановить, оценки ущерба и возвращения к стабильности. БНР не принесло, как обещали. В лучшем случае, она принесла незначительные корректировки, а некоторые эффективности для отдельных процессов.
Опыт многих компаний четко показали, что применение BPR почти всегда занимает больше времени, чем ожидалось, и включает в себя больше ресурсов, чем планировалось. Побочные эффекты и боковых повреждений преобладают, что создает проблемы, что никто не ожидалось, и за которые никто не имеет решения. Паутине обычно сплетенные менеджеры, которые сопротивляются переменам, часто не были должным образом рассмотрены создатели БНР. Консультанты и менеджеры, которые делают изменения также недооценивать этих вопросов. В их спешить переводить пурист идеи БНР, исполнители придумали весьма оптимистичны, но и крайне недостаточным программы для решения актуальных задач в грязной реальности корпоративной жизни.
Дизайн BPR требует комплексного преобразования зрения, подходов, а также фактические рабочие процессы. В значительной степени это именно то, что стратегическое управление должно делать, хотя и в более скромных масштабах и без революционной функцией. Стратегическое управление переосмысление того, где компания намерена, в сочетании с последующим последствия вниз по иерархии в рабочие процессы.
Так в чем же отличается БНР? Он предназначен в первую очередь как событие, один раз в жизни-значительные усилия по преобразованию корпорации. Но интервью со многими компаниями, означают, что фирма стратегического управления, в соответствии с принципами этого подхода, существует мало нужно для революционного преобразования. В этом и заключается главная слабость реинжиниринга целом реконструкция корпорации изначально невозможным, это более практично использовать поэтапный подход, который преобразует некоторые, но не всех подразделений и процессов. Так менеджеры стали оборонительный и сотрудников сопротивляться. Это неотъемлемое невозможности совершить организации общей реорганизации и преобразования препятствует успеху BPR.
Существует не один пример корпорации, которая сумела применить BPR в своей совокупности и в чистом виде. И фирмы, которые его приняли и ввели изменения в некоторые процессы и цепочки создания стоимости в настоящее время находятся встроенные в побочных эффектов и искажений в их структуре, процессах и человеческих ресурсов. Снова, они должны прекратить свои усилия БНР и вернуться к стабильности до любого другого изменения планируются руководством.
Как обнаружить FAILURE
Успех или неудача BPR должен быть определен до перечень способов обнаружения. Две меры успеха считаются: проксимальный и институциональные. Проксимального успеха включает краткосрочные повышения эффективности рабочих процессов. Преимущества, которые вытекают из таких улучшений, как правило, очень легко вычислить. Например, реинжиниринг потока дебиторской задолженности может сразу сократить процесс, позволяют меньше ошибок и улучшения потока платежей от клиентов.
Институциональные успех определяется выгоды, которые являются устойчивыми во времени и являются результатом широкого применения BPR всей корпорации. Это явно гораздо более сложной задачей, чем проксимальные мер.
БНР не может считаться успешной, если только проксимальных меры получены. Постоянное совершенствование существующих процессов, безусловно, добавить в пул устойчивого преимущества, но, повторюсь, это не идея реинжиниринга.
Пять показателей провала БНР может быть найден: низкий моральный дух, снижение единицу производительности, производительность расхождения, рост стоимости ресурсов человека, а также недостаточность краткосрочных выгод. Обратите внимание, что БНР не удается не только тогда, когда преимущества не начислялись, но в первую очередь при боковых повреждений - негативное воздействие на другие части - это связано с изменением усилий.
Низкий моральный дух
Первый показатель отказа является снижение корпоративного духа. Это, как правило очевидным ростом числа и интенсивности жалоб от работников и менеджеров среднего звена. Там может быть также повсеместное отсутствие доверия к корпорации и ее лидеров, а также увеличение прогулов, нежелание работать больше часов, и общее ощущение "депрессии".
Некоторые это может быть связано с сокращением воздействия BPR и неопределенности, которая сопровождает его. Но низкий моральный дух, выливается в других областях и видах деятельности в корпорации и должны рассматриваться очень серьезно, как индикатор неисправности, особенно если оно имеет тенденцию задерживаться.
Снижение производительности группы
В некоторых компаниях, сокращение работы подразделений, которые прошли BPR оправдывается как приемлемые временные результаты реинжиниринга. Единицы потребуется некоторое время, чтобы активизировать и абсорбировать последствия программы. Но постоянное или вдруг резкий спад эффективности реинжиниринга единиц следует рассматривать показатель отказа.
Снижение еще опаснее, когда устройство не одна, в которой БНР не был осуществлен. Обычным явлением является упадок в исполнении других подразделений фирмы, которые связаны между собой, горизонтально или вертикально, на устройство переживает изменения, - иными словами, боковых повреждений.
Индикатор находится на повышенной мощности, когда есть совокупный спад в ряде подразделений по цепочке создания стоимости. Например, реинжиниринг R
Расхождение в производительности
Верный показатель системного отказа является появление драматические различия в производительности ключевых подразделений. Это было описано выше, а субоптимизации, в которой одна единица улучшает, а другие снижаться или оставаться неизменными. Интенсивные несоответствие приводит к возникновению проблем в области коммуникации и координации между руководителями и сотрудниками. Кроме того, она ведет к путанице, недоверие, неуверенность, чувство недоумения, почему это происходит. При компенсации и другие выплаты будут зависеть от производительности, в результате оказывается, даже мрачным, как недоверие между подразделениями превращается в реальный конфликт, что крайне пагубно сказывается на всей корпорации.
Увеличение стоимости людских ресурсов
Один непредвиденного влияния BPR является увеличение стоимости человеческих ресурсов, как в отдельных подразделениях и в целом на разделение и корпорации. Хотя большинство компаний сократить с BPR, это нелогичным показатель громкое знак опасности, что реинжиниринг не удается.
Во многих случаях сокращение, которое сопровождает BPR полос единиц важнейших и основных навыков, воплощенные в сотрудников, которые были отпустить. Такие навыки могут быть освобождена через творческую найма. Менеджеры в условиях, сложившихся после BPR, как правило восстановить как можно скорее некоторые ресурсы, которые они потеряли в реинтеграция ранее занятых полный рабочий день в качестве занятых неполный рабочий день или консультантов.
Однако, несмотря на общее кол-голове может оставаться низким, в целом стоимость человеческих ресурсов может значительно усилится. Ситуация была усугублена выплаты сверхурочных и перегружены работой сотрудников, корпорации считают, что больше ошибок совершается и меньше контроля эффективно на месте. Во многих компаниях выгоды, полученные в BPR в виде экономии от повышения эффективности работы теперь легко затмила увеличением расходов ресурсов.
Руководителей среднего звена и, как правило, панель своих подразделений с избыточные ресурсы, чтобы защитить своего влияния из-за страха дальнейшего сокращения. Они строят сеть деятельности и сочетать их с инновационные шаги, чтобы избежать дальнейшего снижения своего статуса. Такое поведение неизбежно приводит к оборонительной управления, которая истощает необходимые ресурсы и занимает наиболее продуктивные управленческие таланты в напрасный труд без каких-либо полученное значение результатов деятельности корпораций.
Высшее человек затрат ресурсов являются симптомами других широко распространенных объема расходов в различных ресурсов и видов деятельности. В одной крупной сервисной компании, BPR удалось ускорить поставки товаров клиентам. Но через некоторое время стоимость вспомогательные функции, резко возросло, а. Информационные технологии и другие улучшения в вспомогательные подразделения - добавил навязать уровней контроля - по существу не удалось улучшить поток товаров. Руководители вспомогательных подразделений слишком остро реагировали на изменения в скорости и стоимости поставок за счет создания защитных механизмов контроля путем массового приобретения оборудования информационных технологий и другие финансовые и человеческие ресурсы,
Краткосрочные выгоды не хватает
Модернизация ключевых процессов может привести к ощутимые выгоды, такие, как экономия расходов и другие усовершенствования. Но накопленная сумма этих преимуществ недостаточно, чтобы объявить успех. Многие компании получить изолированные выгод в общий климат, разъясняющий недостаточности и тяжелых боковых повреждений. Существует часто чувством отчаяния и тревоги выразил даже руководителей и сотрудников этих подразделений, в которых преимущества могут быть легко измерены. Выдающиеся выгоды от BPR в некоторых подразделениях, следует подходить с сильной степенью осторожности. Традиционные теории планируемых изменений научили нас, что радикальные изменения в некоторых системах производить быстрый желаемых результатов, но и стать причиной стресса и перегрузок, которые ускорить сбоя системы.
Переоценивать потенциал производительности процессов и агрегатов приводит к первоначальному шквал положительных результатов, которые вскоре последовали резкое сокращение общей стоимости процесса для своих пользователей. Крупным производителем электронных компонентов представил BPR в свою процессов инвентаризации. Немедленных выгод, а расходы резко сократились. Шесть месяцев спустя, однако, было обнаружено, что качество сократилось и потому, что меньше контроля в настоящее время работы и нескольких ключевых людей из различных положений координации в других подразделений были отпустить.
Более драматические преимущества BPR, тем больше опасность аварий в соответствующих единицах и реинжиниринга самой установки. Краткосрочные победы следует оценивать осторожно в отношении долгосрочных периферической ущерба.
Очистка
Что может быть сделано после БНР? После реинжиниринга не удалось, и компания решила прервать программу, что можно сделать, чтобы облегчить ущерб, который имел место? Первый наклона генеральный директор или менеджер авторов реинжиниринга повторной переоснащению. Но это лишь усугубляет ошибки и может означать катастрофу. Уборка включает в себя процесс из шести этапов. Ниже кратко, они предлагают твердых программа для восстановления баланса организации.
Эти шесть ступеней представляют собой общее описание, что должно быть сделано. Каждая из них требует целый ряд мероприятий, все проделано с несколько дополнительных ресурсов. Ключевые факторы, лежащие в основе успеха очистки являются приверженность высшего руководства и согласованного понимания остроты ситуации.
Шаг 1: Оценка ущерба
Использование показателей отказов, топ-менеджмент может оценить ущерб, который был вызван реинжиниринга. Опять же, следует подчеркнуть, что вина за большую часть боковых повреждений обычно не в исполнительной просчет или бездействия. Он расположен в реинжиниринге, так и в трудности и последствия присущи такие радикальные изменения программы.
Оценка ущерба включает в себя комплекс задач, направленных на организационное и поведения. Негативные последствия для связи, производительности, морального состояния и мотивации являются первыми кандидатами для включения. Измерению, а также субъективные результаты должны быть определены. Народный жалоб, снижение морального духа и мотивации, а также общую атмосферу недовольства, как важно определить, как снижение производительности и прибыли, потому что они, возможно, потенциально более разрушительными, в обозримом будущем.
Важным инструментом для оценки ущерба является использование обследований и исследований в рамках организации. Они направлены на выявление проблем и судить, насколько они серьезны. Surveys может быть периодических или специальных и должна быть ориентирована на отдельные аспекты или подразделений фирмы. Они предлагают относительно более объективной оценки патологии созданные БНР. Менеджеры и консультанты могут адаптировать некоторые обследования инструментов для решения задач оценки после BPR аномалий. Например, те, которые используются в стратегическую оценку компании и ее промышленности, могут быть преобразованы для оценки изменений в фирме восстановления после БНР.
Оценка ущерба, становится основой для контроля повреждений и восстановление. Как единиц и проблемных областей были выявлены и в каталог, восстановлению баланса может начаться.
Шаг 2: объявить восстановление стабильности
Все радикальные изменения, даже если частично успешными, оставить на своем пути враждебных чувств и неопределенности, которые влияют на руководителей и сотрудников на всех уровнях. В случае BPR и сокращения, неопределенность усиливается, поскольку значительная часть рабочей силы была устранена. Те, кто остался в значительной степени зависят в непосредственной связи с отсутствием знаний и понимания того, что изменение было и характер ее последствий.
Чтобы получить поддержку со стороны рабочей силы, топ-менеджеры должны объявить, что в будущем мероприятия, направленные на восстановление стабильности. Потому что работники с подозрением относятся к какой-либо дальнейших вторжений и изменений, важно, что они воспринимают намерения руководства, как восстановление и восстановлению стабильности. Слово надо идти, что уборка после БНР начался, и что отныне цель заключается в остановке подземные толчки и установить стабильный курс.
Это объявление не направленной на дискредитацию BPR или бросить вины вокруг корпорации. Это призыв к трудовой деятельности, чтобы вступить в продвижении организации вперед - чтобы использовать выгоды от BPR и в то же время исправления некоторых его побочных эффектов. Аргументы в пользу стабильности является мощным оружием в неопределенной климата. Она стремится распространять растущего чувства недоверия и отчаяния, и служит каналом для оживления остальные рабочей силы. Она также дает рабочих и менеджеров средства для укрепления их мотивации и лояльности к компании через реальные действия во главе с высшим руководством.
Шаг 3: Empower Чемпион
Создание климата и возвращения на баланс не является достаточным двигаться, когда ограничивается управленческих объявлений. Существует необходимость наделения полномочиями старший менеджер качестве одного из авторов программы. В одной крупной компании, генеральный директор работу обратно из отставки исполнительного вице-президента, которые были популярного и уважаемого. Ему поручают очистки программ и предоставлены широкие полномочия от генерального директора до делать то, что нужно для стабилизации компании.
Чемпион агентом перемен, который также берет на себя роль посредника в спасении и институционализации результатов от BPR и привлечения фирмы обратно на стабильный курс. Это требует умения сплотить рабочих и менеджеров за дело, а также защищать любые положительные BPR уже предоставили. Чемпион может взаимодействовать с внешними консультантами, но работа должна быть предоставлена в инсайдерской нынешнего или на пенсию, кто знает, организации и известных и уважаемых в компании.
Шаг 4: кооптировать среднего звена
Руководителей среднего звена, которые прошли через радикальные изменения или те, которые недавно нанял в качестве замены сокращенных рабочая сила должна стать частью restabilization программы. Хотя оба типа, вероятно, подозрительных управленческих увертюр, чемпион, при поддержке высшего руководства, должна кооптировать их в восстановлении баланса. Их целеустремленность, поддержка и понимание имеют важное значение для успешного возвращения на баланс.
Сотрудничество включает в себя снижению напряженности, уменьшению неопределенности, а также создания условий стабильного адаптации и настройки изменения, результатом реинжиниринга. Руководителей среднего звена должны быть сделаны, чтобы понять, что страх сменяется планирования, напряженность, атмосферу стабильности и неопределенности, программа, предназначенная для оживления организации на путь сбалансированного роста.
Благодаря сотрудничеству с чемпионом, руководителей среднего звена имеют то преимущество, участвующих в формировании программы реставрации. Они помогают в выявлении проблемных областей, с боковыми ущерб от BPR и в разработке мер по нейтрализации и решить эти проблемы. Через них, сообщение будет отправлено по всей фирмы на всех уровнях и подразделений, которые restabilization и активизации усилий в настоящее время.
Другая важная задача для менеджеров среднего звена кооптирован в программе является создание должности координации. Эти увязки механизмов между подразделениями и в рамках процессов, некоторые из которых были уничтожены в BPR, но не эффективно реинжиниринга. Руководителей среднего звена взять на себя такие позиции связи и координации, выступающей в качестве каналов для общения и обмена между подразделениями. Они клея, который удерживает вместе фрагментированные части реинжиниринга мусора до более постоянного решения находится или принято решение о ликвидации подразделений.
Шаг 5: Создание ресурсов для восстановления критических
Уборка после реинжиниринга является программой изменения в себе. Это требует ресурсов, направляемых на восстановление критических этих процессов и подразделений, которые все еще работает после BPR, а также те, которые рушатся или непоследовательна. Восстановления должен включать в себя разработку информации о том, не случилось, а также какие меры должны быть приняты для эффективной очистки.
Только что будет для очистки и оживления атакуемого корпорации недостаточно. Программой, возложенной на чемпиона имеет решающее значение для выживания организации, и должны рассматриваться как таковые. Восстановление имеет приоритет над другими обязательствами, а не только потому, что фирма работает против времени, но и потому, что, отдавая приоритет восстановления, высшее руководство посылает мощный сигнал всей корпорации, что она серьезно относится к восстановлению баланса.
Шаг 6: Ввести локализованные изменения и замораживать
Идея уборка после BPR не предназначена, чтобы обратить все, что программу удалось выполнить. Это не является хотел повторять ошибок. Скорее, очистки предназначен для создания и замораживать выгоды (хотя некоторые и распространяется в компании) и устранение повреждений боковых так, что восстановление может начаться.
Два подэтапы являются необходимыми. Во-первых, представить ряд локализованных изменения, в том числе ремонт боковых повреждений и улучшение структуры компании через координационные механизмы. В один крупный производитель потребительских товаров, локальные изменения были внесены путем создания временных позиций межблочном координаторов. Опытные менеджеры, которые выжили БНР было поручено восстановить связь и изменить поток людей, материалов и информации между подразделениями. Процедуры были созданы и механизмы были созданы.
Второй подшаге является заморозить преобразований. В классической теории изменения, необходимость внедрения изменений в культуре организации является важнейшим условием для успеха и устойчивости этих изменений с течением времени. Замораживание в зачисток значит сделать как достижения и восстановления БНР постоянного приспособления в новой культуре корпорации. Эта культура построена на принципах стабильности и реконструкции, с тем, что эти изменения будут приняты всех организационных уровнях. Чемпион, менеджеры среднего звена, а также генеральный директор способствуют восстановить еще активизировать организации формирующего культуру изменилось, но улучшения условий работы.
Существует точка в жизни любой организации, при котором она достигает уровня "изменить насыщенность". Как растяжения резинки или сжатие шар, точка насыщения не достигнуто, и ущерб, создает прекращения функционирования. Это закон организационного поведения. Если один имеет избыточные ресурсы, время и возможность полностью переработать компании в то время как конкуренция бушует вокруг, уборка после реинжиниринга является единственным средством избежать ситуации, когда усугубляется боковой ущерб от BPR достигает уровня "изменения насыщения ".
Устойчивость может быть восстановлена через выполнимы и разумно. Несмотря на присущие провала БНР в качестве общей программы корпоративных преобразований, рост может прийти через восстановление и компромисса для достижения относительного спокойствия, который включает выгоды от изменений, а также позволяет осуществлять постоянный корпоративной жизни. По институционализации преимущества изменится, мы привить корпоративную культуру, чувство, что радикальные изменения это хорошо, но что он может быть за которым последовал период восстановления стабильных условий для роста и процветания.
Ссылки
А. Аскари, М. Рок, С. Датта, "Модернизация и организационные изменения: Уроки Сравнительный анализ компании Опыт," Европейский Management Journal марта 1995, с. 1-30.
С. Барр, "Grinding It Out: Почему Модернизация занимает так много времени", генеральный директор, январь 1995, с. 26-31.
J. Чемпи, "Реинжиниринг Управление: Мандат на новое руководство," Industry Week, 20 февраля 1995, с. 32-42.
J. Гилмор, "Как сделать Реинжиниринг-настоящему эффективным," Планирование обзору, в мае-июне 1995, с. 39-40.
М. Хаммер и Дж. Чемпи, Реинжиниринг корпорации (New 'Йорк: Харпер Бизнес, 1993).
М. Хаммер и С. Стэнтон, реинжиниринг революции: Справочник (Нью-Йорк: Харпер Бизнес, 1995).
J. Хендри, "Процесс реинжиниринга и динамический баланс организации" Европейская Management Journal марта 1995, с. 52-57.
T.J. Кили, "Управление изменениями: Почему Реинжиниринг Проекты Fail", Гарвардский Обзор бизнес, март-апрель 1995, p. 15.
J. Коттер, "Ведущие Изменения: Почему трансформации усилия не увенчаются успехом", Гарвардский Обзор бизнес, март-апрель 1995, с. 59-67.
К. Левин, "Группа Решения и социальных перемен", в J. Маккоби, Т. Ньюком, Э. Хартли, ред., Чтения в области социальной психологии (New York: Reinhardt Холт и У., 1958), с. 168-183.
С. Лонго: "После реинжиниринга - Dejobbing"? CPA Журнал марта 1995, с. 68-69.
J. McHale, "Straight говорить о революции, реорганизации," Люди управления, 6 апреля 1995, стр. 52.
B. Спайкер и Е. Лассер "Мы встретили врага ..." Журнал бизнес-стратегии, март-апрель 1995, с. 17-21.
F. Тейлор, "Принципы научного управления", в J. Schafritz и П. Уайтбек, ред., Классиков теории организации (Ок-Парк, Иллинойс: Мур Ко издательство, 1978), с. 9-22.
М. Вебера, теории социальной и экономической организации (New York: Free Press, 1949).
E Суарес и Дж. Аттербек, "Доминант образцов и выживания фирмы" Стратегический ноября журнал менеджмента 1995, с. 415-430.
Элиэзер Гейслера является профессор менеджмента в Университете Висконсина в Уайтуотер, штат Висконсин. Он также является президентом Eltech Инк, консалтинговой фирмы в Эванстон, штат Иллинойс, а также член редколлегии IEEE Transactions по технике управления и соредактор Управление технологий в медицинских организаций (Kluwer, 1996). Поддержка этого исследования пришли из колледжа бизнеса и экономики Университета Висконсин-Уайтуотер.
