TQM: основные изменения парадигмы - общего управления качеством
Total Quality Management-прежнему остается много обсуждаемый подход к управлению организациями. В центре этих дебатов лежит серьезная неудача со стороны многих признать, что TQM по своей сути отличается от классических и традиционных управления в теории и на практике.
К сожалению, многие бизнесмены и академики смотреть на развитие и практики TQM, как эволюционный процесс, а не революционным. Потому что они рассматривают его в рамках обычных парадигмы управления, ее элементы, как представляется, просто сочетание определенных концепций, методов и принципов, которые могут быть включены в уже существующие системы управления. Эти понятия просто дополнения, по их мнению, - приятно делать, если организация имеет времени и ресурсов для них. Тогда, должны стать жесткие вещи, они легко могут быть сняты.
Мы утверждаем, что это эволюционный зрения TQM является причиной того, почему многие утверждают, что он не работает. Такие люди не видят, что TQM радикально отходит от традиционной теории и практики управления, что это на самом деле представляет собой переход к новой, другой парадигме. Это является крупнейшим препятствием к пониманию ее реальное значение.
Смена парадигмы
Томас С. Кун провел плодотворную работу в области парадигмы в контексте науки. Это особенно важно для тех из нас в бизнесе для изучения работы Куна, потому что большинство из нас функции в рамках парадигмы традиционной модели управления. Истоки этой парадигмы можно найти в трудах ранних классических практиков управления, такие, как Фредерик У. Тейлор, Анри Fayol и Честер Барнард I..
Кун (1970) определяет две характеристики научного открытия:
[Он] был достаточно беспрецедентный для привлечения прочного группой единомышленников от конкурирующих видов научной деятельности. Одновременно он является достаточно открытой, чтобы оставить всякие проблемы для пересмотреть группа практикующих решить.
Достижения, которые разделяют эти две характеристики я буду в дальнейшем называть "парадигмы", термин, который тесно связан с "нормальной науки". Выбрав ее, я хочу сказать, что некоторые Принимаем примеры конкретных научных практике - примеры, которые включают право, теория, приложения и приборов вместе, обеспечивают модели, из которых весной особенно согласованной традиции научных исследований.
Согласно Joel Баркер (1992), парадигма "свод правил и положений (письменной или устной), что делает две вещи: (1), устанавливающий или определяет границы, и (2) он говорит вам, как вести себя в пределах границ Для того чтобы быть успешным ". В обычных управления, мы видим, система принципов, концепций и философий, которые регулируют, как бизнес будет проводиться. Например, центральным понятием является практика иерархической организационной структуры. Те, кто осмелился предложить не-иерархической структуре будет иметь трудное время получения доверия. Это потому, что иерархия является настолько основополагающим для классического менеджмента, что отступление от него будет практически немыслимо.
TQM определенно привлекают восторженные группой единомышленников от конкурирующих методологий управления. Свидетель пыл таких компаний, как Motorola и Harley-Davidson. Кроме того, TQM выявляет множество новых проблем, для решения, например, как доля клиентов конфиденциальную информацию с поставщиками. Если мы будем следовать определению Баркера, мы находим в TQM свода принципов, свод правил и положений о создании границ и описания, как надо работать, чтобы быть успешным. С этой точки зрения, TQM действительно представляет собой новую парадигму.
Доказательства изменения парадигмы: Япония дополнительные доказательства для смены парадигмы в управлении легче увидеть, если изучать значительные изменения в теории и практике управления, которые имели место за пределами нашей западной культуры. В 1960-х, японцы разработали различные типы управления, что они связаны с их практики управления качеством. Этот новый стиль, который они назвали в масштабах предприятия контролю качества (CWQC), стал предтечей TQM. Для японцев CWQC четко представлять пришла парадигма отличается от управления, как практикуется на Западе. В самом деле, этот термин был придуман, чтобы отличать их практики управления с Total Quality контроля, А. В. Фейгенбаума фразу. Японский четко осознавать, что CWQC существенно отличается от того, что Фейгенбаум предложил.
Как показано на рисунке 1, в 1968 японских отметил, шесть характеристик в своей практике контроля качества, по их мнению, существенно отличаются от западных практик. Каору Исикава, один из лидеров движения качества в Японии, отметил, в 1981 году, что "в японском стиле управления качеством отличалась от контроля качества практикуется на Западе." К 1987 году, как показано на рисунке 1, из отличительных характеристик возросло до десяти. Следует отметить, что эти контрасты, что японцы наблюдается, потому что именно они увидели новый набор принципов управления, на работе - по сути, смена парадигмы, хотя они не использовали, что точный срок.
Как философские основы для управления революции представлены эти характеристики, Исикава перечислены следующие шесть пунктов:
1. Качество первое, а не прибыль.
2. Потребительская ориентированных QC, а не производителя ориентированной КК.
3. Следующий процесс потребления.
4. Поговорите с фактами и данными: применение статистических методов.
5. Управление, которое уважает человечества: промышленные демократии.
6. Функциональные управления.
Все эти характеристики и основные философские точки к фундаментальным изменениям в правилах бизнес - сдвиг парадигмы. Как Исикава указал в объяснении его первой философской точки: "Если мы делаем акцент на качество первых, долгосрочная прибыль будет расти. Но если мы делаем акцент на прибыли в краткосрочной перспективе, мы должны потерять в долгосрочном международном конкурсе и потерять долгосрочной прибыли ", он добавил, что в Соединенных Штатах, требования SEC квартальных отчетов" позволяет руководителям более близоруким ". Топ-менеджеры, сказал он, должны быть оценены в долгосрочной перспективе, а не. "Например," он утверждал, "если президент, менеджер или директор завода не оценены широкие наблюдения на три года или пять лет его результатов в бизнесе, он направлен на краткосрочные выгоды ... и забыть Идея "качества первом".
Эти заявления явно противоречит сегодняшние западные финансовые практики. Опять же, мы можем не подчеркнуть, слишком сильно, что этот анализ происходит от японского. Все, что мы делаем здесь классификации в качестве новой парадигмы, что они называют.
Там ли смена парадигмы в Соединенных Штатах?
CWQC изменились, как японцы их бизнеса. Таким же образом, и для некоторых из тех же причин, переход от традиционного к TQM предполагает радикальное изменение в западной теории и практики управления. Существует свидетельство изменения парадигмы в Японии, но есть доказательства один на Западе?
В Соединенных Штатах, несколько фирм, похоже, прочно переехала в TQM. Motorola, один из первых, чтобы победить Малкольма Болдриджа национального конкурса качества, проводит "шесть сигм", качество термин, который описывает внутреннюю стратегию фирмы для достижения цели удовлетворенности клиентов. Ford Motor Company предоставила свою сертификацию Q1 / награду угледобывающей компании. Была ли причина этого "максимизации акционерной стоимости"? Мы считаем, что нет. Скорее, это было желание Ford на "удовлетворить клиентов" с помощью глобальной системы, которая идет еще по цепочке поставки, как это возможно - компания, которая занимает уголь с поверхности земли. В Xerox, еще один победитель премии Болдриджа хорошо известна своей TQM усилия, роль руководителя или менеджера по отношению к подчиненным изменилось от традиционных директором вагона. Harley-Davidson является еще одним примером компании, известной своей инициативы по повышению качества.
Ряд авторов отличие TQM с нынешней модели управления, показывая, как последняя пропускает жизненно важных точках TQM. Один из этих авторов, W.H. Уодделл (1992), описывает ток, обычные модели управления, как будто они были разработаны Альфред Слоун для General Motors в начале этого века. Модель, он указывает на то, управляет числами ", поскольку каждый соответствующих аспектов течения [операции с] из системы бухгалтерского учета". Это, по его словам, это другой драйвер от того, что мы находим в TQM. Грант, Шани, и Кришнан (1994) относится к обычным управления, как "другие [] парадигмы... То, что мы называем" экономической модели фирмы ", которая базируется на принципах максимизации акционерной стоимости". Они утверждают, что все, что в традиционной модели управления потоками из одной главной цели, увеличивая благосостояние акционеров, тогда как в TQM главная цель "обеспечивает удовлетворенность клиентов".
Со своей стороны, мы утверждаем, что постоянное совершенствование является одним из ключевых элементов TQM и не так в обычных управления. Это утверждение основывается не только на многие годы взаимодействия с практикующие менеджеры, чтение и обучение по учебникам, а также проведение научных исследований, но и тщательного анализа текущей текстов и научных исследований. Вопрос руководящих исследования не были направлены на цели TQM: "ли участие (расширения), приводят к постоянному совершенствованию?" Литературе доминирует, а не по условной цели эффективности и результативности, продуктивности и производительности. Ivancevich и др.. (1994) отмечают, что цели могут быть "заявила, с точки зрения производства, эффективности и удовлетворение"; постоянное совершенствование этих целей не повсеместная значение в их обсуждении. В своей рецензии на последствия участия Вагнера (1994) посвящен целей деятельности и удовлетворение, сказав: "В большинстве исследований об участии, эффективность определяется в натуральном выражении на индивидуальном уровне производства и измеряется самоотчетов, научного руководителя оценки, или выход рассчитывает ". Бросается в глаза его отсутствие является постоянное совершенствование, как основной ценности или цели.
В недавнем выпуске Академии управления Обзор посвящен рассмотрению TQM подчеркивает отсутствие концепции TQM в обычных управления, особенно в непрерывном совершенствовании. D.A. Вальдман (1994), конкретно проблемы читателей: "Когда концептуализации детерминанты выполнения работ, это может быть особенно полезно включить концепции и идеи, выдвинутые TQM сторонников, таких как Деминг и Джуран". Среди идей, чтобы включить, он утверждает, является постоянное совершенствование - ключевое понятие в предложениях он будет развиваться. Только в самое последнее время такие исследования даже приступил к рассмотрению этого важнейшего концепции TQM.
TQM: эволюция или революция в США?
Ученые, пишет Кун, испытывать трудности в понимании парадигмы. Они, вероятно, для просмотра науки как эволюционный процесс, и, следовательно, не видеть прошлое переходит от одной парадигмы к другой. Есть две причины для этого. Истории науки пишутся отсталых людей, которые смотрят в прошлое и думаю, что они видят эволюционного процесса. Эти авторы не понимают радикальных скачков - парадигма изменения - наука взяла. В результате, исторические книги читать новые ученые предлагают только эволюционной интерпретации. Во-вторых, большинство ученых, а также писатели из истории науки, никогда лично испытал серьезный сдвиг парадигмы в науке. Если они делают, очень вероятно, что они быстро уволить его как время больших разочарований и не признают его за то, что это такое.
замечания Куна об ученых поразительно параллельных западных менеджеров. Когда бизнес исследователей обсудить TQM, они обычно считают в дополнение или в эволюции, традиционные западные теории и практики управления. Хотя они могли быть свидетелями последствий TQM в организациях, внешними по отношению к их собственной, они сделали это изнутри взрослыми управления парадигмы. Но наблюдения эффектов с этой точки зрения это не то же самое испытывают новую парадигму в рамках ее. Чтобы понять разницу между TQM и обычных управления, вы должны быть готовы приостановить текущую мышления. Вы должны выйти за пределы вашего парадигмы.
СОДЕРЖАНИЕ смена парадигмы
Total Quality Management представляет собой систему взаимодействующих атрибутов. Некоторые из них являются новыми для теории и практики управления, а другие нет. Взаимодействие этих различных атрибутов представляет собой новую систему. Те, мы перечисляем делать взаимодействовать синергетически и таким образом сформировать один целостную систему. Мы сравнивать и противопоставлять эти элементы и их взаимодействие с обычной управленческой практики и теории.
Шесть основных взаимодействующих атрибуты TQM
Разные источники описывают определяющих характеристик TQM по-разному. На основании наших исследований и понимания TQM, организаций и систем принятия этого стиля управления вообще показывают следующие черты:
1. Они ориентируются на удовлетворение клиентов, как внутренних, так и внешних.
2. Они считают, целостной, сбалансированной и комплексной системы для удовлетворения внутренних и внешних потребностей клиентов.
3. Они управляют системой целостно, с тем чтобы непрерывно улучшать удовлетворение внутренних и внешних потребностей клиентов. 4. Люди имеют право.
5. Все участники в выполнении всех функций на всех уровнях организации используют плана делать, проверьте, закон / Стандартизация (PDCA / S) модель методики обучения в каждом бизнес-деятельности.
6. Старший экспонатов управления динамической руководства в создании условий, благоприятствующих более пяти признаков.
Эти атрибуты включают нами модели TQM и не обязательно синонимы с той или иной эксперт TQM.
Атрибуты 1, 2 и 4 не происходят с TQM. Внимание на удовлетворение внешних клиентов была отличительной чертой организации, которые принимают клиентов-ориентированной концепции маркетинга. Необходимость рассмотрения организации как целостная система возникла в теории систем и был применен к управлению организациями. Расширение прав и возможностей людей был один из основных принципов в отношениях человека движение какое-то время, когда люди действуют самостоятельно, если они работают в команде.
Еще раз, TQM, все элементы взаимодействуют синергически. Мы не можем подчеркнуть этот момент слишком сильно. Не один элемент может быть опущен без разрушения системы.
Атрибут 1. Фокус на удовлетворение клиентов, как внутренних, так и внешних.
Ориентация на удовлетворение конечного потребителя была обрученной по маркетингу TQM имеет заново клиентов включают следующее лицо в процессе внутренней, а также конечному покупателю или пользователю. Кроме того, удовлетворяющих клиентов возводится в TQM. Это задача для всего один делает. Это "Качество первых" Японии. это Грант и др. л. главной целью "обеспечения удовлетворенности клиентов."
Когда мы смотрим на работы классических теоретиков, таких как Тейлор, Fayol и Барнард, мы находим совершенно иную направленность. Тейлор сосредоточился на эффективность производственной деятельности максимального процветания. Как он пишет, "Принцип объекта управления должно быть обеспечение максимального процветания для работодателя, в сочетании с максимальной процветания для каждого сотрудника.. [И] результат максимально возможной производительности на человека и машины учреждения. " Можно только гадать, какие работы Тейлора бы посмотрел, как он подчеркнул, удовлетворенность клиентов. Сложившейся парадигмы, вероятно, отверг бы его усилия из-под контроля.
Fayol в первую очередь заинтересованы в разработке согласованной организации, которые могут показать прибыль. Его целью было, в некотором смысле, "навести порядок в доме в течение", определив те организационные принципы, которые необходимы для бизнеса, чтобы показать прибыль. Удовлетворение клиента, который не имел прямого отношения к своей работе, имеет важное значение лишь в той степени, что организация должна удовлетворить клиента достаточно, чтобы получить прибыль.
Барнард сосредоточены на задачах исполнительной власти: планирования, связи, а также поощрение или взносов. Он был заинтересован в создании организации и ее аспекты системы. Удовлетворение потребностей клиентов не является основным критерием. Его замечание, что "[T] существует здесь в социальной сфере нет таких мощных, как увеличительное стекло баланса" будет означать, что он видел стремление к прибыли как основной цели бизнеса.
Атрибут 2. Рассмотрим целостной, сбалансированной и комплексной системы для удовлетворения внутренних и внешних потребностей клиентов.
Опять же, концепция системы управления не является новым. Что нового в TQM является применение концепции системы с конечным целью удовлетворения внутренних и внешних клиентов. Надо признать, что в TQM понятие системы является более широким, чем в обычных управления. Теперь система простирается от поставщиков с помощью клиента, начиная с проектирования продукта утилизации.
Среди классических писателей мы не находим акцент на разработке системы в качестве средства, чтобы удовлетворить клиентов - даже не конечному потребителю. Тейлор изучал эффективность в рамках организации. Fayol боролся с развивающейся организации, которая будет управлять прибылью. Стоит отметить, что Fayol проведен решительно концепцию единого командования, в котором "работник должен получать приказы только один начальник". TQM не может функционировать при таких эгидой. Из этого следует более тесно, что Мэри Паркер Фоллетт описал в 1937 году как "ситуация диктует кто что делает". функции Барнарда исполнительной власти, занимающихся эффективно работает организация, и скорее как самоцель, а не как средство для удовлетворения клиента.
Атрибут 3. Управление системой целостно, чтобы постоянно улучшать удовлетворение внутренних и внешних клиентов.
Этот атрибут является новым. Обычные управления и TQM оба стремятся к эффективности, результативности и адаптации. Но TQM включает в себя непрерывное совершенствование, как четвертый гол, который, опять же, не указано, писателей-классиков. Тейлор стремился разработать эффективные методы, которые преследовали фиксированной, конкретные цели, нежели те, постоянное совершенствование. После того как эффективный метод был на месте, нет дальнейшего развития требуется, и никто не ожидал.
Хорошим примером этого будет его работа с ручной загрузкой чугуна. Тейлор работал над созданием научно разработанной методики в соответствии с которой человек может загрузить 47 тонн чугуна в сутки - больше, чем с предыдущим показателем в 12,5 тонн в сутки. После того как был разработан метод, она стала работа управления по переподготовке рабочих и их применение новой методологии. Это значит, нагрузка 47 тонн на человека в день: ни больше, ни меньше. До Тейлора или другой эксперт пришел и разработан новый метод, никаких изменений от этого новая ставка ожидалось.
Статические сравнении Динамическое равновесие - Чем отличается Непрерывное совершенствование
Учитывая уникальный вклад в непрерывное улучшение, мы должны обсудить эту тему более подробно. Как мы уже говорили, постоянное совершенствование является распространенной, основной ценности или цели TQM, а не обычных управления. По определению, люди в организации проникнуты TQM постоянно стремиться к улучшению процессов и достижения более высокого уровня эффективности, и приспособляемость. Те, в компании регулируются обычными управления, однако, не обязательно стремиться к такому улучшению.
Организационный дизайн и практики созданных для достижения целей компании. Те, кто постоянно стремиться к повышению их эффективности, эффективности и адаптации могут иметь различные конструкции и практики, чем другие. (Например, TQM организаций, как правило, плоские, с меньшим числом уровней управления.) Основываясь на этом существенная разница в этих двух парадигм, мы характеризуем организаций с обычными управления, ищет покоя. TQM организаций, с другой стороны, добиваться динамического равновесия.
Контраст между статическими и динамическими равновесия особенно очевидно в области планирования и контроля цикла обоих типов организации. При традиционном подходе, многие из деятельности фирмы остаются теми же, и никаких изменений не планируется (см. Рисунок 2). В некоторых видов деятельности, однако, изменения могут быть тщательно спланирована, чтобы проходить в течение определенного периода времени, например, один год. Планированию могут предложить такие изменения, потому что они признают необходимость адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды или потому, что их цели не изменили. В статическом равновесии, однако, планировщики не обязательно предрасположен к инициировать изменения ради улучшения. Кроме того, планируется изменение, как правило, ориентированы на повышение эффективности мер, а не системы в целом.
Для достижения новой цели производительности, планирование первых наметить изменения. Когда он будет реализован, любое изменение в производительности происходит дискретно-событийное (см. Рисунок 3). Задача заключается в поддержании этого нового равновесия в течение всего оставшегося периода планирования, и даже в будущем. Существует не предусматривает повышение эффективности за пределы запланированных изменений.
Обычные управления организационной системы включает оценку конкурентной рыночной среды, формирование целевых уровней производительности для некоторых горизонт планирования, а также попытки достижения этих целей. В рамках этого горизонта достижения цели является основной мотивацией поведения; основное внимание уделяется выступать на таком уровне, который достаточно хорош для достижения целей. И цели редко изменяются в пределах горизонта планирования, они могут меняться между горизонтами, хотя и не обязательно. Как обычные мудрость: "Если бы он не сломался, не исправить ее." Любые изменения сосредоточиться на сохранении эффективности и результативности.
Динамическое равновесие в корне отличается. TQM считает, что вся система никогда не бывает достаточно. Цель TQM является постоянно совершенствуемся - то есть, проводить динамический, а не статического равновесия. Многие процессы будут подвергаться улучшению деятельности, результаты такие, как показано на рисунке 4, в других предыдущих улучшений будет укрепляться. В большинстве процессов, изменений в результате улучшения деятельности просто состоят из множества мелких, дискретных шагов, которые могут возникать так часто, чтобы казаться непрерывным.
Некоторые могут возразить, что философия TQM, включающих основные концепции непрерывного совершенствования исключает больших дополнительных усовершенствований. Это не легкий вопрос решить. (В самом деле, это может быть один из тех "проблем для пересмотреть группы специалистов-практиков для решения", как говорит Кун.) Хотя многие - возможно, даже большинство - улучшение будет носить поэтапный характер, некоторые из них представляют собой крупные прорывы. Помните, TQM фирмы всегда стараемся улучшить все, с которыми они связаны, поэтому улучшение они делают как правило, будет небольшой и дополнительных, которые относительно легко управлять. Вариации в этом процессе может быть постоянно сводится к точке дефектов измеряется в частях на миллион (ppm), даже частей на миллиард (частей на миллиард). (Очень важно признать, что стр / мин, и даже миллиардных долей, имеют важное значение для достижения TQM в первую очередь потому, что они эффект удовлетворенности клиентов.)
Иногда, однако, фирма должна осуществлять крупные, иногда очень инновационной, изменения, которые по самой своей природе гораздо труднее управлять. При больших изменений, изменения в отдельных частях и процессов "взорвать", с тем, что это труднее достичь стр / мин дефектов. Следовательно, большое инновационные изменения являются исключением в TQM, а не правилом. Это вызывает вопросы, касающиеся реинжиниринга бизнес-процессов, которая появляется, а для исправления проблем в старой парадигме путем единовременного "Большой Fix". Иными словами, почему бы один желанию или по необходимости перестроить процесс, если один делал постоянном совершенствовании все это вместе?
Атрибут 4. Empower людей.
Как отмечалось ранее, этот атрибут был принцип в отношениях человека движение в течение некоторого времени. Подразумевается атрибутов 3 является концепция, что каждый человек в системе участвует в постоянно улучшать ее. Все лица в системе, будь то менеджер дебиторская задолженность или станочник, работа по держать улучшение всех аспектов все, что им делать. Включение всех сотрудников организации, чтобы делать это требует профессиональной подготовки, возможностей и ответственности за принятие решений, с сопутствующей ответственности, взаимного уважения и доверия, - иными словами, расширение прав и возможностей.
Хотя Тейлор предложенную "максимальное благосостояние каждого работника", элементарного уважения к человеческому достоинству к почасовых рабочих не было. Это проявляется в его описание отбора и подготовки человека к новой методологии железа погрузка свиней. В общем, Тейлор использовал научный метод на людях. Он не уважал первого уровня рабочих достаточно, чтобы спросить их использовать его сами. Он ценил их мускулы больше, чем их мозги.
Fayol постановил, что управление "не является исключительной привилегией, ни особой ответственности руководителя или старших членов бизнес, это распространение активности, как и все другие виды деятельности, между главой и членами корпоративного органа." Это говорит о том, что каждый человек в организации, от директора до линейных работников, должен был выступать в качестве менеджера. Но на практике этого не произошло. Строгое различие между почасовых рабочих и руководителей всегда старательно выдержан в классическом управления.
Барнард отметил мощное напряжение между двумя силами, считая, что "расширение сотрудничества и развития личности являются взаимозависимыми реалии, и что из-за доли или соотношения между ними является необходимым условием человеческого благополучия". Во-первых, сотрудничество "," влечет за собой отказ от личной свободы, как это требуется, присоединившись к организации. Во-вторых, "развитие личности", означает осуществление свободы личности. TQM обеспечивает лучший баланс между ними. Как это делает это одна из этих проблем Кун предсказал будут представлены в новой парадигмы.
Атрибут 5. Все участники в выполнении всех функций на всех уровнях организации используют плана делать, проверьте, закон / Стандартизация (PDCA / S) модель методики обучения в каждом бизнес-деятельности.
Обычные управления и TQM содержат по существу те же самые элементы для планирования и контроля цикла. В обеих парадигм, планы выполнены, а затем казнены. Контроль, который включает обратной связи и соответствующих последующих мер для обеспечения полного осуществления этих планов, также осуществляется.
Динамическое равновесие в TQM объединяет общее планирование и контроль элементов в нетрадиционно. Он требует, чтобы все члены системы постоянно применяются методики обучения для каждого бизнес-деятельности. Потому что TQM настолько отличается коренным образом от обычного управления в том, как он реализует элементы планирования и контроля цикла мы рассмотрим этот момент более подробно.
В процессе достижения динамического равновесия, то изменение рассматривается как эксперимент, а не просто как попытку для достижения запланированных целей. Целью эксперимента является изучение путем тестирования теорий. С этой целью PDCA / S модель предполагает следующее:
* План включает в себя как заявление о теории и планирования эксперимента, чтобы проверить теорию.
* Есть ли является выполнение эксперимента.
* Проверьте, мониторинг и анализ эксперимента ли теория подтверждены или опровергнуты, частично или полностью.
* Закон / Стандартизация имеет двойную функцию. Закон регулирует шаг теории, когда доказательств, обнаруженных в ходе проверки показывают, что теория ошибочна. Когда теория была существенно обоснованными, шаг Стандартизация использует эти методы, процедуры или практики, направленной на поддержание ли шагом так, чтобы его можно было повторить и улучшение может основываться на текущих достижениях. (Стандартизация является таким же, как функция управления Юран в.)
* После того как закон и стандартизация PDCA цикл повторяется.
Таким образом, любой бизнес-решения - изменение инструменты для реализации новых технологий, чтобы продолжать использовать тот же дизайн для продукта или процесса - это эксперимент. Дело в том, TQM, все один делает, это следует рассматривать как результат теории. Таким образом, люди должны проанализировать свою деятельность и решения ли их теории на самом деле были обоснованы, когда выполнены. TQM требует от руководства по факту, то есть управленческие решения должны быть основаны на данных, а не просто догадки или мнений. В TQM акцент делается не на что-то делать только потому, что это работает, но узнав, как что работает и почему. В результате, организация может применить свой коллективный интеллект для совершенствования всех бизнес деятельности.
Практикующие TQM подчеркнуть важность каждого в системе внимательно следит за действия, описанные в динамическом процессе равновесия. Те, кто выполняет шаг ли Ожидается также, что для выполнения плана, проверки и акта. В обычной практике управления, с другой стороны, лица, известные как "менеджеров" (или их заменителей) план, проверить, и действовать в то время как лица, известные как "рабочие" делать. В самом деле, хотя теоретически часть ответственности традиционных менеджера, на практике проверить и Закон шаги часто исключаются или рассматриваются поверхностно. Для Тейлор, только высшее руководство несет ответственность за P, C и A / S, рабочие просто сделать, как они говорят. Fayol постановил, что эффективность рабочих проверки своей работы подозреваемого. Напротив, тем не менее, самоконтроль почасовой работников был частью участия сотрудников в течение некоторого времени. В TQM, все, как ожидается, узнать PDCA / S и практиковать его постоянно.
"Кто" не планирование, организацию, управление и т.д., является ключевым вопросом. Традиционно он был единственным управления. Fayol способствовало иерархии в качестве наилучшего способа управления. Тейлор использовал научный метод при разработке новых методов (например, загрузку чугуна), но он вовсе не выступает за его применение для всех кроме обученных экспертов.
Это разделение между тем, что руководство делает, и делает то, что труд представляет собой один большой наследие традиционной теории и практики управления. В TQM, однако, мы видим все в организации, участвующей в полный цикл управления планирования, организации, контроля и так далее. Это не означает, что операторы взять на работу руководителей старшего звена. Что это означает то, что первый уровня сотрудников в настоящее время управление со своей стороны организации в максимально возможной степени.
Атрибут 6. Старший экспонатов управления динамической руководства в создании условий, благоприятствующих более пяти признаков TQM.
Оба Fayol и Барнард были жизненно заинтересованные в роли высшего руководства, которые они видели, как осуществлять руководство всей организацией. Что более важно, они видят роль старшего руководителя имеет решающее значение для успеха организации. В этом смысле, как мужчин, так заложили основу для атрибутов 6. Они считали, по сути, что организация набор на курс и продолжали курс на топ-менеджеров. Разница в TQM это конец которой руководители прямых фирмы, а также средств, используемых. В TQM, руководство внимание всей системы на удовлетворение клиентов, расширение прав и возможностей работников, которые используют PDCA / S постоянно улучшать систему.
В попытке осуществления TQM, многие практикующие пренебречь Fayol и работать Барнарда. Когда они сталкиваются с нежеланием высшего руководства в объятия TQM в полном объеме, эти практикующие пошли вперед в любом случае и положить в любой части TQM, что могли. Это делает крайне уязвимом положении. К сожалению, многие из них в конечном счете встретился с верхней откат управления их осуществлением. Например, председатель Флорида Пауэр энд родителей Свет холдинга демонтировали FP
Мы подчеркнули важность включения всю парадигму TQM, потому что шесть атрибутов взаимодействовать синергически. Их отношения показаны на рисунке 5. Этот рисунок сделан в несколько нетрадиционным способом (с стрелками, справа налево и снизу вверх), чтобы показать, что она представляет собой новую парадигму. Удовлетворенность потребителей дисков в системе. Сама система постоянно совершенствуется уполномоченными работниками. Эти сотрудники используют философия и методология PDCA / S в достижении непрерывного улучшения. Сотрудники и их использование PDCA / S, воспитываются, способствовало, поощрял и охраняются динамичным руководством.
Преимущества овладения TQM являются существенными. Но принятие парадигмы автоматически не делает организацию квалифицированных в нем. Как и в любой квалификации, практики и вспомогательные ресурсы, определить, как опытный система становится. Решения о склонения или вклад механизмы влияют на количество практики и вспомогательных ресурсов. Решения в отношении сочетания ресурсов, выделяемых на первичной продукции, планирования и контроля, координации и улучшения также скажется на успехе компании.
Здесь опять Куна "проблемы для пересмотреть группы специалистов-практиков для решения". Эти решения не являются простыми, или легко сделать. Они могут быть основной причиной, почему не все организации приняли TQM. Компания, которая посвящает значительную часть своих ресурсов для планирования и контроля, координации и улучшения рискует уделяет слишком мало, чтобы основной производственной системы, которая генерирует доход.
Нельзя переоценить важность включения всю парадигму TQM. Лучше управлять исключительно в рамках обычного управления, чем принять некоторые элементы TQM, инструменты и практики по частям. Как пишет Уодделл, переход от традиционной модели к новой модели "все или ничего предложение".
Ссылки
Дэвида М. Амсден и Роберт Т. Amsden, Plan-Do-Check-Act, а затем пришла кружки качества ", Сделки: Шестая ежегодная конференция и выставка (Цинциннати: Ассоциация По вопросам участия и качества, 1984), с. 3-5.
"Доклад Комитета целом лидерство качества руководящих и рабочих советов," Procter
Джоэл Баркер А., будущее Edge (Нью-Йорк: Уильям Морроу
Честер Барнард I., функции исполнительной власти (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1938).
Калифорния по обзору управления (специальный выпуск о TQM), Vol. 35, № 3, 1993.
Анри Fayol, генерал и производственного менеджмента, пер. C. Сторрс (London: Сэр Исаак Питман
А.В. Фейгенбаум, полный контроль качества: проектирования и управления (New York: McGraw-Hill, 1961).
Мэри Паркер Фоллетт, "процесс управления", в Л. Гулик и Л. Ервик, ред., Доклады о науке администрации (New York: Институт государственного управления, 1937).
Роберт М. Грант, Rami Шани, Р. Кришнан, "Challenge TQM в теории и практике управления," Слон-управленческой деятельности, Зима 1994, с. 25-35.
Т. Нацуки, Ю. Кондо, А. Харада, Т. Енэяма, "Особенности в масштабах всей компании Контроль качества в Японии," Труды: Международная конференция по контролю качества, Токио 1987, с. 43-47.
Каору Исикава, "Компания-Wide контроля качества революций-Management", ASQC качества Конгресс Сделки, 1981.
Введение контроля качества (Токио: 3A Corporation, 1990), с. 11-12; приспособлены для этой статьи.
J. М. Ivancevich, П. Lorenzi, и S.J. Скиннер, с P.B. Кросби, М. Дамлер, Дж. Калиновский, управление: качество и конкурентоспособность (Burr-Ридж, Иллинойс: Richard D. Ирвин, 1994).
Есио Кондо, человеческой мотивации (Токио: 3A Corporation, 1989).
Томас С. Кун, Структура научных революций, Vol. 2, 2-е изд. (Чикаго: Университет Chicago Press, 1970).
Фредерик У. Тейлор Принципы научного управления (New York: WW Нортон
Уильям Х. Уодделл, "Преодоление Организационные гомеостаза, неопубликованная рукопись, Aimtech, Inc Гамильтон, штат Огайо, 1992.
Военный прокурор Вагнер, III, "Последствия участия в на производительность и удовлетворенность: Повторное фактических данных научных исследований, Академии управления обзора, апрель 1994, с. 312-330.
D.A. Вальдман, "Взносы общего управления качеством в теорию выполнения работ", Академия управления обзору, 19, 3 (1994): 510-536.
Роберт Вуд Чепмена, "Герой Без Компания", "Форбс", 18 марта 1991, стр. 112.
Рисунок 1
Отличительные особенности японского контроля качества
1968
1. CWQC: участвуют все отделы и все сотрудники
2. Энтузиазм для контроля качества образования и подготовки кадров.
3. деятельности по КК круг,
4. КК проверок: Деминг Применение премии и аудит компании президентов.
5. Использование статистических методов: Семь КК инструменты, а также передовые методы.
6. Национальные кампании КК продвижения по службе.
1987
1. Деятельность по КК: Все подразделения и все сотрудники во главе с топ-менеджмента.
2. Широкое признание "качества первого" принципа в управлении.
3. Политика развертывания и управления политикой.
4. Аудит контроля качества.
5. Обеспечение качества: от планирования и развития продаж и обслуживания.
6. деятельности по КК круг.
7. КК образования и профессиональной подготовки.
8. Разработка и применение методов контроля качества.
9. Расширение контроля качества от производства в других отраслях.
10. Национальные кампании КК продвижения по службе.
Роберт Т. Амсден является доцентом и Томас У. Ferratt является профессором в Департаменте MLS и решение наук университета в Дейтоне в Дейтоне, штат Огайо. Дэвида М. Амсден является автором и учителем в области общего управления качеством. Авторы хотели бы выразить свою искреннюю благодарность тем, кто читал и комментировал на более ранние версии этой статьи.
