Продукт ориентированного производства на стратегическое преимущество

Глобализация рынков создали огромные проблемы для американских компаний, как их конкурентных позиций ухудшается при ускоряя темп. До 1970 г. США экспортировали больше товаров, чем импортировать, с тех пор, однако, обратное не произошло. Таким образом, отечественные компании потеряли свои доминирующие позиции в различных отраслях промышленности, в том числе мировой банковской системы, бытовой электроники и компьютерных чипов памяти.

Это не удивительно, что большинство руководителей фирм США согласны в условиях международной проблемы огромных масштабов. В то время как уменьшение размера и сложности операций был координационный центр в обрабатывающей промышленности на протяжении последнего десятилетия глобальные проблемы заставляют организационной реструктуризации, что значительно превышает простое сокращение размера. Сегодня, став производитель мирового класса зависит от способности создать соответствующую организационную структуру, достаточно гибкой, чтобы удовлетворить запросы клиентов.

В мае-июне 1996 года вопрос о бизнес Horizons, Грегори, Марк Фрейзер Спригс объяснил, как сотовые производства (или ячеек GT) поддерживает достижение конкурентных преимуществ. В частности, они обсудили, каким образом принятие сотовой производства может привести к повышению гибкости, качества, экономичности, и обслуживание клиентов. Мы выражаем свою работу путем демонстрации того, как продукт-ориентированной производства поддерживает и объединяет несколько важных компонентов, связанных с первоклассными производителями, в том числе Just-In-Time, Total Quality Management, вовлечения работников, и профилактические работы. Кроме того, мы взяли в более широкой перспективе, чем Фрейзер и Спригс и использовать термин "продукт-ориентированной производства" для обозначения всех интернет-магазинах, которые расположены их оборудования на основе части или требования продукта переработки - фрезерные, сверлильные, термическая обработка, и так далее. Это включает в себя магазин макеты, начиная от тех, в которых множества отдельных деталей производится в одном определенном районе (сотовой производства), чтобы те, в которых весь готовой продукции производится в течение одного посвященная области (в центре заводов, мини-заводы, и заводы-в -заводы).

Мы утверждаем, что организация производства и фокусировка на основе требований к продукции обработки обеспечивает инфраструктуру, необходимую, чтобы стать производитель мирового класса и, в конечном счете, получить стратегическое преимущество. Предписывающий модель, которую мы создали здесь проводит операции в соответствии с этими требованиями, и его применение свидетельствует опыт Fortune 500 фирм, которые достигли мирового класса статуса посредством принятия продукт-ориентированной промышленности.

Эволюция организационных структур

конкурентным преимуществом компании является функцией от многочисленных дискретных деятельности, которую она выполняет. Государства Портер (1985), "Каждый вид деятельности может способствовать относительной стоимости фирмы и создать основу для дифференциации". Организационная структура сделки с тем, как эти виды деятельности группируются и присваивается единиц. Раньше это было сделано на основе функционального сходства - маркетинговая деятельность, производственная деятельность, и так далее - для повышения операционной эффективности. Как Лоуренс и Лорш (1967) отметил, логика таких группировок является то, что деятельность с аналогичными функциями, должны быть объединены в один отдел и отделены от других групп из-за своих разногласий.

Однако, хотя такое разделение деятельности была рамках организационной структуры на протяжении многих лет, некоторое количество интеграции стала, необходимые для обеспечения необходимой координации между департаментами происходит. В результате последних достижений в области технологий и усиление международной конкуренции, многие производители признали необходимость улучшения методов группировки и интеграции организационных мероприятий. На рисунке 1 показано, как бизнес структур в настоящее время развивается, чтобы удовлетворить эту потребность. Верхней диаграмме показаны традиционные организационные структуры, с ее деятельности сгруппированы в функциональные отделы. В такой иерархии, общих руководитель координаты сотрудников на любом заданном уровне. В частности, начальник управления информации, общими для всех групп и решает проблемы, которые возникают между ними. Надлер и Ташман (1988) отмечают, что "даже небольшое количество задач взаимозависимости, исключения, кризисов или экологическая неопределенность может привести к превышению первого общего продюсера. В таких ситуациях, других координационных механизмов не требуется.

В 1980 году Майкл Портер разработал концепцию цепочки создания стоимости в качестве способа улучшения координации между различными функциональными группами. Такой подход, как показано на диаграмме средним, подчеркнул организацию как систему взаимозависимых мероприятий, которые создают ценность для клиента. Наложение цепочки создания стоимости в функциональной иерархии представляет собой координационный механизм для связывания последовательно соответствующих организационных мероприятий. По сути, эта задача решается организационными единицами просмотра последующих единиц по всей цепочке стоимости, как своих "внутренних" клиентов. Таким образом, цепочка ценностей Портера представила новую школу управленческой мысли изображением организация как система создания ценности вертикальных процессов, а не набор самостоятельных действий.

Потому что бизнес становится все более глобальный характер, конкуренция усиливается, и компании вынуждены стать более эффективной и действенной. Как показано в третьей фазы эволюции на рисунке 1, мы предполагаем, что фирмы должны продвигать свои идеи, касающиеся организационных систем и принять структур на основе конкретного значения к процессам формирования, а не просто с помощью цепочки создания стоимости для координации разделенных организационных подразделений. Иными словами, традиционные горизонтальные структуры, основанной на функциональных специалистов отказаться в пользу вертикальной структуры, основанной на процессе универсалы. Кроме того, при сравнении средней и нижней диаграммы на рисунке 1 мы видим, что традиционные управленческие должности и развиваться. Вице-президент (VP) и общего управления (ГМ) ранее позиции, отвечающих за конкретные функциональной деятельности стали менеджеры процессов, или владельцы процессов (ДО), которое отвечает за весь создания стоимости таких процессов, как продукт питания, управления ресурсами, клиентами и процессами . Эта вертикальная структура или процесс, становится основой для продукт-ориентированной промышленности.

ПОЧЕМУ продукт-ориентированной ПРОИЗВОДСТВО?

Продукт ориентированного производства часто используется как способ повышения эффективности оборудования быстро. Как правило, это достигается путем принятия сотовой производства (СМ). Наборы деталей с аналогичными требованиями обработки были сгруппированы в "части семьях", и требования к оборудованию для каждой части семьи определяются и группируются вместе, чтобы сформировать производства (или машины) клетки. Каждая машина ячейки может завершить обработку определенной части семьи. Это отличается от традиционной среды работы магазина, в котором оборудование сгруппированы в зависимости от функции она выполняет. В последние годы некоторые организации расширили концепцию CM за рамки простого производства кастрюли в пределах установленной зоны на производство всей готовой продукции в рамках специальной области.

Ключевые мирового класса производства

Компания не будет автоматически считается производитель мирового класса просто потому, что она является лидером в своей отрасли. Последствия мирового класса охватывает всех отраслях промышленности, она выходит за границы государств, а также отраслевых границ. В общем смысле это означает, так хорош, как и лучше, чем любая другая организация в мире. Xerox признал это, когда она использовала почте гигант LL Bean в качестве базы для своей целью наполнения.

Модель, представленная на рисунке 2 заключается в организации операций по всему создания стоимости процессов. Как видно, такой продукт-ориентированной производства поддерживает и объединяет четыре программы, связанные с мирового уровня:

* Just-In-Time (JIT)

* Всеобщее управление качеством (TQM)

* Вовлечение сотрудников

* Профилактика

В ходе последовавшего обсуждения мы рассмотрим каждый из этих компонентов в деталях, тем самым обеспечивая обзор того, как продукт-ориентированной производства помогает в достижении мирового статуса.

Just-In-Time. Термин Just-In-Time (JIT) проистекает из его наиболее легко наблюдается характерное: создание или получение материалов точно по мере необходимости, когда это необходимо. Основное преимущество производства и получения материалов одновременно с спроса снижается уровень запасов и сроков. В организаций мирового класса сегодня, однако, философии JIT была расширена за пределы этих ликвидации всех отходов, в том числе лома и машина времени переналадки.

Предпосылкой для JIT является способность быстро перенести производство различных продуктов. Это означает, изготовления деталей в небольших размерах партии. Короткое время установки машины сделать это экономично производить в небольших партий, повышая тем самым гибкость и адаптировать производство к меняющимся требованиям. Действительно, основной способ продукт-ориентированной производства поддерживает JIT это за счет сокращения времени переналадки. Потому что оборудование сгруппированы на основе обработки требований конкретных товаров, все товары, произведенные в данной области имеют подобные требования, сводит к минимуму раз настройки оборудования.

Всеобщее управление качеством. TQM является применение различных философий качества в масштабе всей организации, как правило, в том числе ее поставщиков и клиентов. TQM программы обычно включают определения того, что клиенты хотят, разработка продуктов и услуг, которые соответствуют или превышают потребности клиентов, разработка процессов, облегчающих выполнение организационных мероприятий правильно с первого раза, результаты мониторинга для руководства будущими усилиями совершенствования, и ищет постоянное совершенствование.

Продукт ориентированного производства поддерживает TQM программ в ряде направлений. Во-первых, потому, что все процессы, необходимые для завершения части семьи или продукт семейства находятся вместе, команда конкретных работников может быть привлечен к ответственности за качество продукции. В отличие от функциональной организации, где работают потоков между подразделениями решений трудно определить ведомство, ответственное за низкое качество - продукт-ориентированной изготовления делает качество ответственность одной группы. Это позволяет раннего обнаружения и устранения дефектов, что способствует "права первой времени" цели.

Во-вторых, как показано на рисунке 2 показано, JIT и TQM взаимно дополняют друг друга. В среду JIT, деятельности должно быть сделано правильно с первого раза или графики будут пропущены. Кроме того, выполняя задачи надлежащим образом в первый раз, как и TQM, часто зависит от ликвидации инвентаризации уровнях, с тем, что проблемы в процессе производства, скрытые инвентаризации могут быть выявлены и устранены. В высоко конкурентной сегодняшнем глобальном рынке, нет места на наличие дефектов. В самом деле, полагают, что к 2000 году качества уже не будет отличием. Вместо этого, как Амель и Prahalad (1994) положил его качество будет ставки для входа в рынок.

Участие сотрудников и профилактические работы. Когда продукт-ориентированной производства будет принято, рабочие, как правило, параллельного обучения для выполнения различных видов деятельности. Они могут получить более глубокое понимание их вклада в том, что касается всего процесса и их рабочие места становятся более значимыми для них, что приводит к большей приверженности и участия. Кроме того, организации рабочих в группы позволяет им быть включены в решение проблем, планирование работы, и проведения профилактических мероприятий технического обслуживания.

Как показано на Рисунке 2 показывает, вовлечения работников поддерживает JIT и TQM. Было показано, что постоянно работников, участвующих в их работах являются единственным наилучшим источником идей для снижения времени переналадки - основа JIT. Кроме того, TQM программ, которые требуют рабочих контролировать свои собственные уровни качества и принять корректирующие меры в случае необходимости зависит от высокого уровня участия сотрудников для достижения успеха.

Профилактика также поддерживает JIT и TQM. Очевидно, что неожиданные сбои оборудования может иметь катастрофические последствия в условиях, в которых продукты, как ожидается, будет подготовлен и получил, когда это необходимо. Кроме того, неправильно калиброванных оборудования и изношенных инструментов затрудняют производить продукцию правильно с первого раза. Эти проблемы могут быть значительно сокращены и, возможно, совсем устранены, с профилактической программы технического обслуживания.

МОДЕЛЬ иллюстрируются: MASTER LOCK дверной фурнитуры ОТДЕЛ

Описанной выше модели усваивает компонент функции, необходимые для усиления мирового класса статус структурирована в продукт-ориентированной структуры. Следующий случай иллюстрирует, как один разделения Fortune 500 компаний, Master Lock дверной фурнитуры Отдела реструктуризации операций вокруг своей продукции, тем самым повышая его эффективность и увеличила свою рыночную позицию в интенсивно конкурентоспособной промышленности.

Master Lock, дочерняя MasterBrands Industries, является крупнейшим производителем в мире замков и третий крупнейший производитель дверных замков и систем безопасности. В ходе опроса 1983 клиентов, 70 процентов респондентов написал на имя Master Lock в категории "Прочее", когда попросили назвать бренд дверных замков они будут покупать. Интересно, что в то время Master Lock еще не вступил в дверь отрасли аппаратные средства, хотя это было хорошо, установленных в замок рынке.

Чтобы заработать на этом значительную осведомленность о бренде, Master Lock приобрел Декстер Lock компании в 1985 году, который работал на заводе в Оберн, штат Алабама, что производится блокировка дверных комплектов и оборудования для жилых домов, легких коммерческих и розничных рынках. В дополнение к содействию вступлению в Master Lock в дверь рынке аппаратных средств, на приобретение Декстер предоставил возможность узнать о дверной отрасли оборудования. Но поскольку продукт Декстер было не до Master Lock высоким стандартам качества, продукт изначально прежнему продаются под названием Декстер. Тогда, как качество продукции улучшилось, Master Lock начал переход к продаже продукт под названием Master Lock. В январе 1991 года стал Декстер операционной разделения Master Lock и был переименован Master Lock дверной фурнитуры дивизии. Новая линия продуктов была представлена и продается под именем Master Lock. К 1993 году все старые линии было полностью прекращено, и только новые Master Lock линии остались.

Первоначально номера Master Lock производственные были организованы в функциональные отделы: винт машины, прессы, обработки, обслуживания, инструмент и-смерти, задвижки, покрытие, полировка, электростатические, и окончательная сборка. Для улучшения операционной эффективности и гибкости и наращивания потенциала, Master Lock начал экспериментировать с продукт-ориентированной промышленности. Целью было включить больше операций в окончательном области собраний продукта, как это возможно.

В рамках этой организационной структуры компании перестроил завод в пять сосредоточены заводы. Трое из них были разработаны для трех основных Master Lock в линии продуктов: скрытый ригель, ручки и рычаги, а также специальные продукты. Пресс-служба, винт машины отдел и отдел обработки были объединены в четвертую, именуемых "главная сосредоточены предприятия". Обшивки, зачистки и электростатических операции были помещены в отделке сосредоточены фабрики. Весь завод был реорганизован из десяти функциональных отделов пять продукт-ориентированной заводов.

Продукт-Focused Производство

Нынешний подход Master Lock иллюстрирует как организации завода на основе требований к продукции обработки объединяет и поддерживает другие программы, связанные со становлением производитель мирового класса. Одна из целей, связанные с переездом целенаправленным заводов было включить больше операций, чем возможно в окончательной сборки. Однако из-за расходов, связанных с перемещением оборудования, не было возможности перенести все необходимые операции в рамках сосредоточены завода данного продукта. Руководство определило, например, что переход покрытие операция будет стоить $ 14 млн, сумма, которая не будет легко окупиться.

В своей специальности, ригеля, и ручки и рычаг сосредоточены заводы, сборочные операции проводятся в том, что Master Lock называет "модулей". Эти коллективы физической оборудования и людей, которые предназначены для обработки конкретной продуктовой линейки. Каждый модуль состоит из четырех-пяти человек, возложенные на него в смену. Эти модули могут быть адаптированы для производства различных продуктовых линеек. Рабочие в модули являются кросс-обучение для дальнейшей работы большей части оборудования в рамках каждого модуля. Многие из вспомогательных функций, таких, как промышленное машиностроение и контроль производства осуществляется сотрудниками закреплены за сосредоточены заводы.

Оперативный

JIT является важной составной частью целенаправленных проектирование завода в Master Lock. Хотя Master Lock используется система канбан JIT до реализации сосредоточены заводы, он не имел большого успеха с ним. Сейчас корпорация использует комбинацию визуальных kanbans (порожних контейнеров) и физические карты для запуска производственного цикла. Внешне Master Lock заключил договор с Truckline в штате Айова, чтобы забрать и доставить приказал сырья от поставщиков три раза в неделю. С помощью этого "молоковоза запустить" подход, Master Lock сократила уровень запасов сырой материал из 30-дневный запас до семи-дневный запас.

Системное управление качеством

Кросс-Профессиональная подготовка сосредоточена работникам предприятия существенно облегчило принятие TQM. Все критические узлы в ручки и рычаг сосредоточены завода контролируются со статистическими методами управления производственным процессом. Существует общее согласие среди руководителей предприятий сосредоточены, что рабочие знают, что они делают и зачем. Не менее важно, они знают, кто заказчик. И теперь общие для работников первичного сосредоточены завод посетить три фабрики собраний, чтобы помочь трудящимся в этих областях, решить проблемы с качеством. Действительно, так как сосредоточены заводы были приняты, работники цеха стали основным источником совершенствование процесса.

Профилактическое обслуживание

Master Lock управления уже давно признала важность профилактики. Но в то время как ранее была проведена специалистами отдела сопровождения, то в настоящее время осуществляется все больше и больше операторов оборудования в сфокусированном фабрик. В ригеля заводе, например, операторов оборудования делать как можно больше профилактики, как могут. И в ручку и рычаг сосредоточены фабрики, главным приоритетом является подготовка операторов в захват более профилактические работы.

Участие сотрудников и улучшения производительности

Работник участие значительно улучшилось в Master Lock. На первом рабочих возмущало время полномочия, считая, что принятие решений не является частью их работы. Через один год, однако, они хорошо приспособились к большей подотчетности и ответственности за поддержание качества и удовлетворения производственных целей. В настоящее время около 50 процентов рабочих рассмотреть вопрос об улучшении процессов основной части своей работы. В одном случае, рабочие пришли с новым способом создания передачи прессе, что не только экономит Master Lock $ 300000 ежегодно, но стоит всего $ 18000 реализовать.

Спектакль идет также значительно улучшилось в Master Lock. В 1993 году фирма поставляется 92 процентов своих заказов в установленные сроки. В 1995 году, сроки сокращены с трех недель до двух недель для стандартных элементов, а с пяти до четырех недель для нестандартных предметов, Master Lock улучшила свои своевременную доставку производительности до 95 процентов. Продажи почти в два раза со времени принятия сосредоточены заводы, и лишь незначительное увеличение оборотного капитала. В начальной сосредоточены фабрики, дефекты были сокращены с 80000 на миллион до менее чем 15000 на миллион. Работы в процессе производства на уровне ригеля завод прошел путь от восьми дней до трех-четырех часов! Завод всей сырья снизился с $ 3 млн до $ 1 миллион. Будучи третьим по величине компании в отрасли, Master Lock зарекомендовала себя как лидер в сфере инноваций и завоевала признание возможности по обслуживанию клиентов.

Оглядываясь в цехе, то легко видеть, что поддержка деятельности в большинстве фирм, традиционно построенный на основе функциональной деятельности. Широко посещаемые, компании часто организованы в маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, закупки, качество техники, деятельности, а также множество других функциональных подразделений. На основании этого наблюдения, интригующий Возникает вопрос: может получить целых корпораций аналогичных улучшений в производительности, как фабрики, заменив функциональной организации структуры, основанной на технологические нужды конкретных товаров и услуг? Мы считаем, что да. Действительно, реинжиниринг движения захлестывает корпоративной Америки стремится достичь этой самой цели. В частности, реинжиниринг процесса начинается с выявления потребностей клиента. Возможности современных технологий, оцениваются и организационной структуры, которая могла наилучшим образом удовлетворять эти требования заказчика разрабатывается. На основе возможностей современных технологий, многие организации уже обнаружили, что квантовые скачки в производительности можно достичь путем организации работы вертикально на основе создания стоимости процессов, а не по функциональному деятельности. Таким образом, в дополнение к просмотру продукт-ориентированной обрабатывающей промышленности в качестве в соответствии с реинжиниринга движения, мы считаем, что принятие продукт-ориентированной производства может служить основой, на которой компания реинжиниринг себя.

Ссылки

L.G. Франко, "Global Corporate II конкурса: Есть крупная фирма американской видами?" Бизнес Horizons, ноябрь-декабрь 1991, с. 14-22.

L.G. Франко, "Global Corporate Конкуренция: Кто выигрывает, кто проигрывает, и R

G.V. Фрейзер и метрическая тонна Спригс "Достижение конкурентного преимущества за счет Group Technology," Горизонты бизнеса, в мае-июне 1996, с. 83-90.

Г. Хамел и C.K. Prahalad, соревнуясь за будущее "(Бостон: Издательство бизнес-школа, 1994).

М. Хаммер и Дж. Чемпи, Реинжиниринг корпорации (Нью-Йорк: Харпер Бизнес, 1993).

М. А. Хитт, R.E. Hoskisson и J.S. Харрисон, "стратегической конкурентоспособности в 1990-х годов: вызовы и возможности для руководителей США", исполнительный, 5 (1991): 7-22.

Р. Говард ", генеральный директор, как организационная Архитектор: Интервью с Полом Аллер Хегох", Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1992, с. 107-121.

П. Р. Лоуренс и J.W. Lorsch, организация и окружающая среда: Управление Дифференциация и интеграция "(Cambridge, MA: Harvard высшей школы делового администрирования, Гарвардский университет, 1967).

D.A. Надлер и М.Л. Ташман "Стратегический Связь: Разработка формальных механизмов координации," в Michael L. Ташман и Уильям Мур, ред., Чтения в управлении lnnovation, 2-е изд. (Нью-Йорк: Харпер Бизнес, 1988), с. 469-486.

ME Портер, конкурентное преимущество (New York: Free Press, 1985).

WJ Стивенсон, производство / управления операциями, 4 изд. (Хомвуд, IL: Ирвин, 1993).

Скотт М. Шафер является адъюнкт-профессор по управлению операциями в Auburn University в Алабаме. Шарон Л. Освальд доцент, директор Graduate Management Программы, а также в Оберн. Это исследование было частично финансируется Томас Уолтер Центр технологий управления. Авторы хотели бы выразить свою благодарность Dan Strittmater, Майк Скотт, Эрик Винклер, Горди Симон, и Mike Гревел в Master Lock за их неоценимую помощь в этом проекте.