Поэтапная разработка продукта: друг или враг?

Фило Корпорации Поэтапный процесс Product Review (ПРПЗ) команды заявили о своей победе. Он только что забил на заседании руководящего комитета с изложением "реинжиниринг" процесс разработки нового продукта компании. Через семь месяцев напряженной работы для переговоров "бай-ин" с функциональной вице-президентов, они, наконец, получил громкое "Отличная работа!" от генерального директора. Но в глазах некоторых, шесть членов команды действительно не выполнил свою цель, а именно - более эффективных и действенных способов привлечения новых продуктов на рынок.

Один скептик, менеджер фило о покупке, не был приглашен на презентацию комитет по управлению, хотя 70 процентов частей компании и подсистем пришли от внешних поставщиков, что делает внутренние производства в значительной степени сборки и испытаний операции. Когда член команды ПРПЗ взял интервью у менеджера во время покупки исходные данные команды на этапе сбора, менеджер рекомендовал, чтобы команда лома традиционной практики закупок и одним из ключевых поставщиков в этом отношении, контракты с ними в концепции этапа этого процесса. Это позволит включить их в предварительных разработке новых продуктов компании.

Очевидно, однако, член команды взяли много нот, но не советы менеджера. При рассмотрении довольно толстые, но яркая ПРПЗ руководство команды было опубликовано, менеджер нашел типичной активности конкурсу - ищет недорогие поставщики - заправлены в стадии разработки вниз по течению на новый процесс продукта. Инструкция раздел содержит контрольные списки, которых должны придерживаться как приобретение (и других функций), способствовали "критерии выхода". Эти перечни должны быть завершены до нового продукта могут получить разрешение старшего менеджмента - на фазе анализа в конце каждого этапа разработки - продолжать разработку нового продукта. Менеджер поставил руководство в нижнем ящике стола, и спрашивает: Является ли это новым другом процессе или враг?

Что покупке яслях не понимал, что достижение согласия различных функций было реальной работы команды. Его члены имели Поэтапное развитию продуктов (PPD) процесс архитектуры в виду с самого начала их усилия по осуществлению первого официального фило новые процедуры продукта. В конце концов, по их мнению, если поэтапный процесс был достаточно хорош для General Motors, Northern Telecom, General Electric, Procter

Если команда ПРПЗ сделали чуть больше домашней работы, хотя ее члены могли бы задал тот же вопрос: является поэтапное развитие продукта друг или враг? Они обнаружили, что оптимальной архитектуры для разработки новых продуктов в значительной степени тема сегодняшней дискуссии. В самом деле, две начальные школы мысли возникли в определении наиболее эффективных архитектуры для разработки новых продуктов в компании: (1) то, что проповедует PPD, что и команда фило была призывом, и (2), которое придерживается комплексного развития продуктов ( IPD). Обе школы согласны, что недисциплинированный, стрелок подход - другими словами, отсутствие какого-либо процесса бы то ни было - листья разработке продуктов в упадке. Но в значительной степени именно там соглашением между ними заканчивается.

Поэтапный подход и его преимущества

Исторически сложилось, что подход PPD черпает свою огневую мощь концептуальных от поэтапной программы планирования (ППС), используемых НАСА разработки ракет и других масштабных программ развития. Сегодняшние пользователи промышленности изменение PPP подход НАСА, различно в результате вызова системы "Поэтапный процесс разработки", "Системное развитие процесса", "Стадия-ворота" или иногда "Фаза обзору процесса". Основные принципы, однако, хорошо знакомы.

разработки новых продуктов компании процесс состоит из четырех фаз to ten, бег от отбора идеи и концепции продукта, чтобы на рынок. Развития деятельности, которая будет завершена были выявлены и разделить на сплошных фаз или этапов, составляющих процесс. Для завершения фазы развития, перечня "выхода критерии" должны быть выполнены, а также одобрение наблюдательного совета Фаза - состоящий из старших менеджеров обычно составляются из основных функций - требуется, прежде чем проект может перейти к следующему этапу.

Фаза мощный наблюдательный совет проводит кошелька и средств одной фазы проекта одновременно. Когда Совет собирается принять решение официально о ходе проекта, он может утвердить его, отправить его обратно в бывшей фазы, запросить дополнительную работу по выполнению отсутствует или плохо сделали критериев, прежде чем разрешить ему продолжать, или убить проекта в целом. Его решения принимаются на основе оценки качества работы, проделанной в каждом определенном этап обзора, а также сохраняющуюся актуальность проекта с точки зрения бизнеса.

Проектные команды эффективно работать для рассмотрения борту. Они не владеют концепции продукта или специализированные ресурсы, необходимые для разработки проекта. В результате, члены команды должны проверить свои дома функции в отношении важных решений, затрагивающих их интересы до принятия окончательного решения в отношении продукта.

Сторонники точки PPD многими преимуществами такого подхода к разработке новых продуктов:

* Поэтапный подход обеспечивает дисциплинированной системы управления разработки продуктов, гарантируя, что шаги не пропустили, качество остается высоким, а также технические и маркетинговые риски находятся под контролем высшего руководства. Потому что риск управляется путем выделения средств на цели развития на основе успешного завершения каждого этапа разработки, проекты не принимают на своей собственной жизни, и должны доказать, снова и снова, что они являются победителями.

* PPD подчеркивает получения раннего рыночной информации и подписывает отбора победителей от побежденных в продукте трубопровода. Это обеспечивает рыночных процессов, а не технически driven один. Поэтапное развитие также обеспечивает возможности для старших функциональных менеджеров, которые владеют ресурсами, для обзора прогресса на все товары, в трубопроводе на основе контроля процедур обзора борту.

* Команды взяты из различных подразделений и функций разработки новых продуктов с последовательностью и придерживаться утвержденного процесса шаблон, единым для всей компании. Кроме того, в порядке надзора обеспечить видимость групп и их проектов.

Комплексный подход развития продукта и его преимущества

Вторая школа мысли, интегрированный продукт развития (IPD), имеет hazier исторической основе. Он черпает многое из успешной практики в "Skunk самолетов Lockheed работах", известного для разработки первого истребителя Америки, самолета-разведчика U2, SR-71 Blackbird, современные истребители хитрости, и других современных самолетов. Вид инженеры лихорадочно работают вместе, локоть к локтю в переполненных комнатах, стало нормой в Бербанк Lockheed, Калифорния объекта после Второй мировой войны. По иронии судьбы, хотя, ИПД практики первого образуются при Skunk Works пришлось циркулирует Японии (как и управления качеством), прежде чем американские производители приняли их к сведению. В самом деле, ИПД момент кажется, должны больше аналогичных японских групп в производстве автомобилей и электроники, чем знакомство с историей Skunk Works. методы разработки продуктов полностью повторяют оригинальные Skunk Works модель только тогда, когда группы предназначены полный рабочий день в проект, в отрыве от основных корпоративных, поскольку свободной рукой, и перед делать-или-смерть сроки для завершения.

Lockheed Skunk Works в начало в большом, сдается в аренду, так и удаленно расположенных цирка. Но вместо того, акцентируя отдельные автономные единицы, изменение команды сегодняшняя модель вяжет развития проектов в существующую структуру компании. Хотя команда несет ответственность за доставку нового продукта, она остается частью текстуры компании, даже если оно расположено в отдаленном районе. Изменение архитектуры, как правило, называется параллельное проектирование при Президенте РФ, или ИПД.

Широкой проблемой концепции изложены высшего руководства, которая становится основой для конкретного соглашения разработки продукта, или по контракту, между высшим руководством и командой проекта. Соглашение codities стоимость, качество, сроки, и других согласованных целей, предъявляемые к команде, как она переводит эту концепцию в товарной продукции.

Контракт доставка осуществляется многофункциональных групп ИПД во главе с уважаемым и хорошо позиционируется руководитель проекта. Последний несет ответственность за концепцию развития и контролирует большинство ресурсов проекта и решения в области развития. Небольшое число основных членов охватывающих основные ингредиенты нового продукта предназначены полный рабочий день с проектом, и размещаются в одном районе. Дополнительные эксперты команды в режиме разделения времени для основной группы.

Команда устанавливает свои пути развития, использования параллельных и дублирования развитию, при котором акцент раннего планирования и принятия решений. Особое внимание уделяется интенсивной коммуникации и сбора информации, среди членов команды. Это позволяет разрабатывать быстро перейти с помощью частичной информации, размыв тем самым структурированной фазы развития. Чтобы команда честный, показатели определены для отслеживания результатов в оказании помощи команды и старшего руководства.

Сторонники ИПД также отметить ряд преимуществ такого подхода:

* Баланс сил, достигнутый между проектными группами и высшее руководство, когда две совместно договориться о том, чтобы развитие "контракт", которая является основой для привлечения продукта на рынок без официального расписания фазовых гостей. приверженность руководства включает в себя многолетние фондов развития для завершения проекта, тем самым отменяя выделения средств по фазам.

* Расширение возможностей групп, которые будут отвечать за концепцию проекта, ресурсов и доставки позволяет перекрывать свободу и интеграции деятельности в области развития инновационных образом, по сути игнорируя стандартный продукт погашения основе фаз.

* Ориентация на ранней стадии развития координат продукции и процессов проектирования и включает в себя все впереди функций и внешних ресурсов, заинтересованных в разработке продукта и его исполнение.

* Многофункциональный интеграции и развития времени выхода на рынок повышается в соответствии с решением управления командой, финансирование управления и приверженность к результатам, которыми они владеют.

CAN BE две школы вступил?

Если Поэтапное развитие продукта происходит от более традиционного, иерархического, и функционально сегментированных организации, а комплексному развитию продукта связано с независимой, инновационной, ориентированной команды, неформальные развития компании, есть нечто среднее, в которых такие компании, как корпорация фило можно придумать современное состояние нового подхода к доставке продукции? Некоторые сторонники школы PPD думаю, что есть.

PPD Ревизионизм

Воздействие ИПД по промышленности, в частности, время выхода на рынок и сопутствующих инженерных успехов, отправил PPD сторонников к чертежной доске, чтобы переосмыслить поэтапного развития. В результате PPD ревизионизма. По сути дела, ревизионисты утверждают, что большинство выгод, связанных с ИПД может быть размытое в поэтапный процесс, не отказываясь от тех оригинальных структурированный подход.

Действительно, поэтапный процесс ревизионистов, создает место для размещаются группы, она обеспечивает большую гибкость в отношении количества и сроков фазы отзывам, некоторые мероприятия перекрываются, обычно в начале и в конце этапа и выбрали вниз по течению мероприятия перенесены на более ранних стадиях . Кроме того, роль руководства в фазе отзывам разбавляют путем делегирования большего объема полномочий по принятию решений на развитие команды. Короче говоря, пересмотренный процесс PPD имеет кооптирован часть повестки дня ИПД. Чтобы занять политические фразы, он заявил: "Я тоже".

Хотя команда фило не было известно о ревизионизме происходит, тем не менее, были включены некоторые ревизионистские мышления в его новом формате. Переход от не процесс организационного принятия официального процесс требует предельной часть бюрократии, напоминает традиционные PPD. Однако многие весьма значительные изменения, рекомендованные ревизионисты не появлялась на экране радара команды и, следовательно, не были рассмотрены в архитектуре нового подхода фило изделия.

Даже если команда фило было известно о пересмотренной мысли о PPD, они все равно были бы на шаг позади сторонники ИПД которые, несмотря на изменения, по-прежнему видим фундаментальных различий между двумя подходами. Проще говоря, основные вопросы, не просто отдых на одновременное развитие, время выхода на рынок, а команда независимости. Скорее, они базируются на "менталитет" от НДП. И ревизионизма не изменился оригинальный склад ума.

Мероприятия в сравнении с информацией

Основное отличие между этими двумя подходами к разработке продуктов является то, что PPD является деятельность в то время как ориентированные ИПД информацию и решения. Основы PPD является определение этапов разработки комплекса мероприятий осуществляется в каждой определенной фазой, сортировка их, и положить их под сукно, как они разворачиваются в период монтажа продукта. Как и в приоритет диаграммы, некоторые мероприятия должны быть завершены до того как начать. В противном случае процесс становится громоздким, в результате чего потери рационального контроля. Это приводит к просмотру разработки новых продуктов в виде структурированного цепи деятельности - деятельность в нарушение предопределено, схему шаг за шагом. Мышление: Как мы можем контролировать этот сложный процесс и провести его в прогрессивных, рациональных шагов и мероприятий, как разработка продукта созревает?

С другой стороны, ИПД начинается с различными координационного центра, видя развитие невидимой информации и процесса принятия решений, а не материального изолированность строительный блок мероприятий по кривой зрелости продукта. Мышление: Какая информация необходима для разработки решений, и, насколько эффективно и информация может быть собрались, чтобы принять важные решения, как в начале процесса развития, возможно? С этой точки зрения тянет многих традиционных перерабатывающих отраслей вверх чтобы облегчить принятие решений, которые затем определить последующие структуру развития исполнения. Эти ключевые решения заложили основу для осуществления мероприятий разработке продуктов с повышенной эффективностью. Согласие влечет за собой становится платформой для систематизации процесса разработки продукта и руководства, как люди взаимодействуют и обмениваются информацией в ней.

Первым шагом в реализации ИПД было разрушить линейных, чрезмерная стене приоритет деятельности между дизайном и производством. Вместо того, чтобы руки-офф к производству с указанием "Build, если можешь", и инженеров-конструкторов и инженеров, магазин работал вместе обмена информацией в начале процесса ", одновременно" разработки продукта, тогда как с учетом эффективного производства и сборки частей. В линейный подход, производство план не был запущен до окончательного проектирования был освобожден, или, возможно, незадолго до этого. Текущая обмена информацией не существовало. Последствия для качества продукции, своевременности и расходов в настоящее время старые новости.

Сегодня, ИПД тянется за производство информации, в результате чего дизайн заинтересованных сторон в процесс развития, как только концепция находится в стадии рассмотрения. Это позволяет участникам влиять на дизайн переменные через компромиссных решений, учитывающих их потребности в сложный процесс проектирования, строительства и пуска. Бросая вниз по течению и потянув информацию и решения вперед, границы между сегментированных деятельности в первую очередь - координатором PPD - становятся сильно смешанные. В самом деле, становится трудно отделить вниз по течению от вверх по течению.

Если ПРПЗ команды в фило держал открыты в связи с развитием архитектуры продукта, возможно, он принял рекомендацию покупке менеджера. Растущая зависимость от внешних поставщиков во многих компаниях, обязывает их скорейшего вовлечения в процесс принятия решения разработки продукта. Это влияет на традиционные виды деятельности ориентированных покупке связанные с конкурсной / цитатой цикла вниз по течению.

Возможно, команда должна иметь фило посетил Sun Microsystems. ВС делает упор на тот факт, что в 6 млрд. долл. США компании, $ 3 млрд тратится на поставщиков. Это привело к его раннего вовлечения поставщиков (ESI), который присуждает премии контрактов на общую инвестиционную базу в концепции продукта. Поставщик становится участником проекта и участвует в некоторых из ранних работ дизайн - высвобождение ресурсов ВС сосредоточить усилия на основных мероприятий в области развития.

Управление контроля в сравнении с Лидерство

Роль высшего руководства также остается значительным различием между этими двумя подходами. Ориентация деятельности стимулирует этап обзора, который подписывает чек завершения деятельности высшего руководства - подобно инспекции ориентированных контроля качества в старой линии заводов. Неявные в процессе рассмотрения является отсутствие доверия. Руководство оставляет за собой ресурсы и подачки их только тогда, когда команда разработчиков продемонстрировала удовлетворение руководства завершения соответствующих мероприятий этапа.

Фаза отзывы в процессе разработки подверглись нападению, потому что они не добавляют ценность. Команда разработчиков нужно время, чтобы подготовить для них, зачастую давая предварительного рассмотрения презентаций для функциональных менеджеров. Она также должна бороться с отсутствием подробных знаний со стороны обозревателей, многие из которых не может просить хороших вопросов из-за отсутствия понимания из первых рук. В самом деле, Xerox установила, что топ-менеджеры необходимо принести помощников постепенно отзывам шептать технических уточнений в их ушах. Опыт в Kodak и других компаний, показало, что проекты не были убиты, как resuit фазовых гостей. Нет.

Для сторонников ИПД, а затем, ремонт фазы отзывам это не вариант. Ликвидации ответ на вопрос. ИПД предпочитает видеть высшего руководства из управления бизнес-проекта, а также ведущую роль в которой подчеркивается продуктов и бизнес-стратегии, управление портфелем проектов и авторов и наставничество. Обоснование для старшего руководящего звена в частности, развитие команды в партнерство, а не из благотворительности, а потому, что все работает лучше.

Распределения ролей в группе

Хотя функционирования групп по обоим ИПД и PPD, они изгнаны из различных точек зрения. PPD группам сфокусировать свое внимание на интеграции функциональных вотчины в рамках организации, которые сохраняют исходный контроль проектных ресурсов и рычагов решения власти, затрагивающих их функциональной кухни. Даже Форда "Команда Телец", команда переходного этапа ИПД, не мог сделать важные решения без функциональных члены команды возвращаются в свои дома специальностей чтобы заручиться их согласием. Это отсутствие истинного расширения ИПД в результате существенного сокращения времени выхода на рынок, и конечный продукт был чреват проблем качества рынка после освобождения.

ИПД команды широта интеграции специализированных знаний людей, так и за пределами организации - знания, необходимые для информационного пула и принимать необходимые решения для оптимизации дизайна, исполнения и товарный вид. Таким образом, кросс-функциональный интерфейс вопрос в основном решен. Но правила интерфейс между командой и старшее руководство не запрограммирован сверху вниз, и должны быть согласованы на начало команды.

Это означает, что штатное расписание, график, стоимость, время выхода на рынок, и так далее, не утверждены, но открыты для взаимного обсуждения.

Первоначально это занимает много времени и усилий. Но после завершения переговоров, аудит утечки ресурсов и забот не доминируют в повестке дня группы. В лучшем случае это совместный контроль создает тот же порыв настолько замечательные достижения в Skunk работ, таких как проектирование самолета прорыв U2 в восемь месяцев.

Во многих отношениях, согласованных с ИПД метрик заменить старших контроля фаз управления. На момент составления договора подряда команда соглашается на работу и судили некоторых измерений в ходе и по завершении проекта. Метрики обычно учитывают время на рынок, себестоимость продукции, рыночные оценки, определены основные этапы, а сроки проектирования гостей. Основное внимание в зависимости от характера критического успеха проекта факторов, которые могут варьироваться.

Показатели диапазоны обычно являются предметом переговоров. До тех пор, как команда остается в пределах, он свободен от выполнения проекта в значительной степени в качестве автономного устройства. Если команда заходит за пределы этих диапазонов, беседы с спонсором команды определить, является ли старший обзора управления проектом должно происходить. Но как только члены команды и топ-менеджеров согласны, "доверие" отношения должны существовать между партнерами, чтобы избежать формальных проверок деятельности.

ИПД в действии: Xerox и Motorola

Фило корпорации должны иметь по сравнению запланированного развития архитектуры в отношении двух ведущих технологических компаний: Xerox и Motorola. Обе компании смещается в mid1980s от поэтапного процесса разработки для комплексного один их основным видом для разработки новых продуктов.

В рамках возрождения в Xerox, бенчмаркинг исследования показали, что компания приняла в два раза длиннее ее японских конкурентов в разработке продуктов. Мало того, что развитие медленнее, было дороже, она требует большего числа сотрудников, а продукция поставляется на рынок были более низкого качества. доля рынка Xerox в падение продемонстрировали это.

Один шаг восстановления Xerox приняла том, чтобы ликвидировать узкие места в решении своего нового продукта процесс, отказавшись от обязательного отзывам фазы, заменив их кросс-функциональных, размещаются команды, и расширение этих групп для разработки продуктов и доставить их на рынок. Многоуважаемый главных инженеров привели групп и отдельных членов команды. Чтобы заменить "идти / не-го" фазы отзывам, команды изложил набор "граничных условий", которые содержали выполнение графика, стоимость целей, а также измерения для проекта. Команды и управление на себя обязательство граничные условия, согласившись, что пока команда осталась в пределах установленного конверте можно было бы разработать продукт без запланировано старшего управленческого надзора.

Большой процесса разработки продукции эффективности результате изменений в Xerox. Компания занимается созданием продуктов быстрее, с меньшими затратами и с более высоким качеством, чем в его предыдущей системы. Доля рынка был отбит и рыночной стоимости компании отражает изменения.

Процесс разработки изменений в Motorola последовала тем же путем, что привело к образованию классической модели ИПД. В 1987 году проект Бандит пейджер отклонил стандартных поэтапного развития компании Motorola процесса и заменить его "договор книге" соглашения с руководством, которые предоставляются широкие полномочия для руководителя проекта и командой разработчиков. Контракт книга состояла из документированные соглашения между группой бандитов и высшего звена, с изложением технических, финансовых и время доставки целей для успеха проекта. Все участники соглашения подписаны, взяв на себя обязательство по достижению целей и взять на себя ответственность за доставку нового пейджера.

Основные элементы ИПД были вовлечены в новый подход к развитию. Громкий проект, связанные с управлением через старшего спонсора управления. Команда был совмещен в помещениях, на производственных площадей. (Правило в Lockheed Skunk Works является найти дизайнеры не более чем в двух шагах от магазина Фур.) Hewlett-Packard, основной поставщик, был доставлен к команде в качестве партнера по развитию. Дизайн для изготовления и сборки был движущей силой в развитии пейджер бандита.

Motorola усилий был успех проекта и на рынке. Проект был завершен в год (18 месяцев) в соответствии с контрактом книги, что позволило сократить время разработки проектов такого типа в два раза. Производство качества была очень высокой, стоимость цели были достигнуты. И Motorola продолжает процветать в глобальной конкурентной пейджер рынке. Поскольку успех книги контракта Bandit, ИПД стала доминирующей подход компании к разработке продукта.

Команда фило

Что критики команды фило поняли, что два серьезных ошибок было сделано группой. Одна должна была следить за конфигурацией гораздо более традиционных компаний и предположить, что архитектура PPD было современное состояние и могут быть переданы фило корпорации в целом. Команда необходимо касается только функциональные бай-ин на заимствованные процесса.

Другой) (и команды высшего руководства отсутствие видения процесса, и их близорукости в связи с влиянием информационной революции на корпоративной структуры. Тот факт, что кросс-функциональных процессов бизнеса в настоящее время пересматриваются (как правило, применение информационных технологий), чтобы достичь более высоких порядков эффективности и производительности должны были быть приняты во внимание как руководителей, так и команды. В то время как традиционные, с низкой производительностью автоматизации следующие пути иерархической фирмы, реинжиниринга объявить войну иерархических структур в целях повышения продуктивности (и часто удовлетворение работника) с помощью относительно автономных боковых рабочих групп. ИПД отражает многие организационные особенности дизайна наряду с информацией и принятия решений мышления реинжиниринга бизнес-процессов ИТ.

Кроме того, команда не смогла фило исследования потенциальных выгод из основных подходов к развитию продукта из ряда возможных архитектурных форматы, которые вытянуты вдоль кривой эффективности, которая начинается с PPD переезжает в ревизионизме PPD и продолжается далее ИПД. Оригинальные Skunk Works модель не на сплошной, это исключение, поскольку каждый проект развития не требует своей палатке цирк - не может себе это позволить. Выделенный Skunk Works проектов оторваться от жесткости функционально продукт на основе развития. Так же ИПД. Но в отличие от автономных Skunk Works, ИПД разворачивает только специальная группа основных и контрактом обязывает основной группы и ее разделением времени сотрудников на руководителя группы. Это может решать функциональные перетягивание каната над ресурсами и позволяет более эффективно использовать их, чем полностью автономной модели Skunk Works.

Команда фило должны визуализировать ИПД как эволюционный цели должны быть достигнуты к первоначально установки PPD по соображениям дисциплины, а не по соображениям эффективности. Как архитектуры начального уровня, PPD имеет хорошие возможности использовать текущий из-под контроля фило подход к разработке новых продуктов. Как разработчики фило зрелые, впрочем, и фирма осуществляет переход на более благоприятных культуры, дополнительные ревизионистских могут быть предприняты шаги на пути к полному осуществлению формате ИПД.

Motorola, Ford, Xerox и порта большое количество зрелых разработчиков продукта, которые создали репутацию, что доверие и уверенность. Руководство знает своих возможностей и высокой степени их приверженности, так что он готов удалить управления барьеров, которые препятствуют эффективности, а не помогать. Когда Форд переехал в программе Explorer, например, удалить ее функциональных барьеров решения, которые препятствуют Команда Телец, тем самым повышая эффективность и повышение качества разработки.

С другой стороны, Alpha Digital Equipment в Chip команда, группа талантливых разработчиков пожилые среда разработки продукта, с трудом, не "контракт" или адекватных авторов. В результате, команда увидела старшего руководства не как партнера, а как "враг", которого следует избегать любой ценой. Ограничения в цифровой почти сорван продукт, который в настоящее время в результате чего фирма назад от пропасти. Несомненно, что команды Alpha бы процветал и осуществляется более эффективно, в соответствии с соглашением партнерства ИПД.

По иронии судьбы, команда ПРПЗ на фило реализовал право архитектуры по неправильным причинам. Как продукт разработчик стремится получить контроль над его процесс и обеспечить ее развитие групп и организационных систем поддержки более высокого уровня зрелости, фило необходимо PPD. Но PPD следует рассматривать в качестве начального уровня архитектуры, а не в конце пути. неспособность фило по разработке видения ИПД и изложил путь перехода рискуют вложения рудиментарные структуры фирмы, которые необходимо быстро перейти вниз по кривой обучения. Время сейчас решающее значение, поскольку переходный период фило может открыть производительности разрыв с конкурентами, которые уже откликнулись на структурные потребности в век информации.

PPD становится врагом только тогда, когда он сотрудничает с иерархической мышления, которое подавляет рост разработчиков продуктов и застывает в организации режима работы, что поддерживает управление за счет эффективности. В связи с этим PPD ревизионизм не может рассматриваться в качестве компромисса между двумя основными развития продукта архитектуры. Это следует рассматривать как движение по кривой эффективности по отношению к концепции ИПД, а не попытка сохранить остатки прошлого.

Ссылки

Ричард Э. Андерсон, "Стратегическое интеграции: Как John Deere Did It", журнал бизнес-стратегии, июль-август 1992, с. 21-26.

Ричард Э. Андерсон, "Матрица Redux," Бизнес-Horizons, ноябрь-декабрь 1994, с. 6-10.

Роберт Г. Купер, "Этап-Gate системы: новое средство для управления Новые продукты," Горизонты бизнеса, в мае-июне 1990, с. 44-54.

Роберт Г. Купер, "третьего поколения Новый продукт процессов," Журнал продукта Инновационный менеджмент, 11 (1994): 3-14.

Г. Якобсон и Дж. Хилкерк, Xerox: American самураев (Нью-Йорк: Macmillan, Inc, 1986).

Ральф Кац, "Как Band технических Renegades Дизайн Alpha Chip," Научно-Technology Management, ноябрь-декабрь 1993, с. 13-20.

Кристофер Мейер, "Как Право меры по оказанию помощи команды Excel," Обзор Гарвардского Бизнес, май-июнь 1994, с. 95-103.

"Motorola, Inc: Бандит проекта Пейджер," Boston: HBS Услуги Case, Гарвардская школа бизнеса, 1989.

Джеймс Невинс и Daniel Уитни, параллельного проектирования продукции и процессов (New York: McGraw-Hill, 1989).

Бен Рич и Р. Л. Янош, Skunk Works (Бостон: Little Браун энд компани ", 1994).

Милтон D. Розенау-младший, быстрая разработка новых продуктов (New York: AMACOM, 1990).

Престон Г. Смит и Дональд Г. Reinersten, "Сокращение продолжительности цикла разработки продуктов", Научно-Технологический менеджмент, май-июнь 1992, с. 44-49.

Хиротака Такеучи и Ikujiro Nonaka, "Новая Новая игра развития продукта", Harvard Business Review, январь-февраль 1986, с. 137-146.

Стивен C. Колесник и Ким B. Clark, Революционные разработки продукта (New York: Free Press, 1992).

Стивен C. Колесник и Ким Б. Кларк, ведущий разработки продукта (New York: Free Press, 1995).

Ричард Э. Андерсон является главным из Кендалл-Consulting Associates в Даксбери, штат Массачусетс.