Глобальный передачи критических возможностей
Эффективные процессы человеческого ресурса и других средств в сочетании с напряженной работой, помочь перенести возможности столь важное значение для успеха операций за границей.
В течение последнего десятилетия или около того, многонациональных компаний со всего мира охотно приняли глобализацию и прилагают усилия для разработки и реализации глобальной стратегии. В настоящее время мы все знаем, насколько трудно этот процесс. Многочисленные барьеры стоят на пути успешной глобализации. Некоторые компании, однако, были невероятно успешными в принятии их проверенных подходов и распространения ее в целом ряде рынков. Примеры включают Toyota и Motorola по всему миру, Disney в Японии, и, совсем недавно, IKEA в Европе и Соединенных Штатах. Некоторые компании сохранили некоторые аспекты основных их подхода и существенно изменение других аспектах с учетом местных позиционирования McDonald's в Азиатско-Тихоокеанском регионе (с общей бизнес-системы, но кухни с учетом местных вкусов) и Sears, Робак
Создание, поддержка, и привлечения иностранных предприятий является важным элементом в процессе глобализации. Но провал может быть больше, чем успехов, особенно в очень жесткой рынках, таких как Япония и Китай. В этой статье мы сообщаем, что для эффективного международного передачи критических возможностей является самым важным фактором, определяющим успех иностранные предприятия. Мы такой вывод на основе изучения опыта 35 крупных многонациональных корпораций (МНК) в создании 120 зарубежных операций. Мы также обсудим средства для обеспечения успешной передачи критических способностей, сосредоточивая основное внимание на роль глобальных процессов человеческого ресурса.
Много было написано о том, как идти о разработке и компенсации менеджеров конкурировать в глобальном масштабе. Наше исследование, однако, один из первых сделать статистическую связь между эффективным глобальных процессов человеческого ресурса и главное корпоративной эффективности.
Различия в эффективности внешнеторговых операций
Что заставляет некоторые компании, чтобы преуспеть в глобализации и другие терпят неудачу, особенно на уровне внешнеторговых операций и филиалов? Для расследования этого и других вопросов, мы структурированных наших исследований с использованием рамок на рисунке 1. Промышленность глобализации водителей, таких, как международно общих потребностей клиента, мировая экономика масштаба, барьеры на пути торговли и глобальной угрозы со стороны конкурентов, влияние мировых компаний стратегии попытаться осуществить, а также организационные структуры, которые они принимают, с тем чтобы этой стратегии. Автомобильной и компьютерной промышленности, например, лицо гораздо сильнее, драйверы глобализации, чем в большинстве сегментов пищевой промышленности и одежды. И стратегии и организационной структуры дополняют друг друга по своим последствиям. Свидетель Asea Brown Boveri, которого известный использования глобальной стратегии зависит от тщательного структурирования головной офис и филиал ролей.
[Рисунок 1 ИЛЛЮСТРАЦИЯ опущены]
Однако, несмотря на хорошую стратегию и организационную структуру, другие ключевые факторы - в частности критические способности, людей, процессы управления и культуры - вмешаться, чтобы влиять на реализацию. Путь к превосходной производительности лежит через эти привратники, которые могут ускорить, медленное, или даже сорвать поездку.
Роль критических возможности
Мы подозревали, что эффективная передача критических возможностей будет одной из основных причин успеха. Эти возможности (иногда называется основной компетенции) в настоящее время широко признается в качестве важнейшего конкурентного преимущества. В условиях глобализации, таким образом, МНК, должны иметь возможность для передачи наиболее важных возможностей внутри стран и между их сетями международных операций.
огромный успех за границей McDonalds "была построена на способности корпорации быстро передаче иностранным предпринимателям возможность эксплуатации всего, бизнес-системы комплекса McDonald's. Hong Kong в роскошный отель сети - полуостров группы, The Regent и Mandarin Oriental - находятся в процессе передачи аналогичных по мере их развития в глобальном масштабе. Хотя отели достигшие успеха в остальной части Азии достаточно быстро, завоевать Соединенные Штаты были жестче. Но по крайней мере одна передача удалось: в менее четырех лет с момента запуска, полуостров в Беверли-Хиллз, Калифорния зарекомендовала себя как премьер-министр, возможно, все гостиницы в районе Лос-Анджелеса. Этот успех источники в значительной степени от способности полуострова передать право критических способностей, особенно его безукоризненный сервис, при добавлении других местных потребностей, таких, как "взгляд и-быть-посмотрел-на" бассейн установки в комплекте с кабинками для переодевания для Голливуда переговоров.
В автомобильной промышленности, изменчивости валютных курсов и местные соображения содержание заставили многих японских производителей, нажмите один "священной" добавленной стоимости разработки проекта в своих зарубежных дочерних компаний рынка. Nissan, Toyota, Honda и все продолжал стратегии котором основные элементы разработки транспортных средств, осуществляются в стране проектные группы. Для тех процедур, которые остаются централизованной, таких, как тело инженерии существует тяжелый крест-идеями в результате временного перевода сотрудников, а также общих компьютерных баз данных и телекоммуникационных связей.
Во многом таким же образом, аэрокосмических производителей Boeing и Макдоннелл-Дуглас все большей степени переориентируется на добавленную стоимость проектирования и производства работ на "союз" партнеров. Этот процесс, известный как "смещение" (в котором партнером дизайн / расходов производственных ресурсов компенсируется, или использоваться для оплаты обязательств по проектам справедливости), во многом благодаря усилиям воздуха рамки производителей покрыть огромные расходы, разработки новых самолетов и благоприятно влияют на потенциальных иностранных клиентов (надеясь, например, что JAL, ANA, и JAS будут более склонны приобрести их, если Kawasaki Heavy Industries имеет значительный уровень проектирования и изготовления усилия в проекте). Как правило, иностранным партнером предприятия является наиболее заинтересованы в получении именно критический процесс / навыки технологии, компании, такие как Boeing определяет как частной собственностью. Однако эта проблема не будет решена, успех проекта опирается на Boeing передачи необходимых навыков и знаний, чтобы процесс иностранного партнера.
Определение критических возможности
На наш опыт работы с клиентами и участниками исследований, мы пришли к концепции "основных компетенций", чтобы быть плохо понимают на практике - несмотря на обширные академические дискуссии по этой теме в последние годы. Есть основные компетенции ", что мы делаем хорошо"? Мероприятия, которые являются уникальными для компании? Источники конкурентного преимущества? Некоторые примеры могут проиллюстрировать трудности, с которыми сталкиваются компании пытаются согласовать свои организации на твердой земле определений.
General Motors, Toyota, Volvo и все знают, как создать дистрибьюторов на рынках за пределами своей операционной базы, так что никто не может претендовать на основные компетенции в этой области. Тем не менее, отсутствие эффективной сети дистрибуции вполне может стать важным источником конкурентоспособность. Таким образом, как "что мы делаем хорошо", сети возможность определить, структуры, а также управлять распределением эффективно на различных рынках страны в автомобильной промышленности "затраты на ведение бизнеса" деятельности, хотя и весьма важным.
Кроме того, сам "уникальность" деятельности четко предусматривает достаточных оснований для поддержки назначения в качестве одной из основных функций. Предприятия и целые отрасли промышленности - пищевая услуг, управления данными аутсорсинг, пополнение контракта инвентарь - были созданы с намерением разгрузки "неосновные" виды деятельности, что, несмотря на потенциально "уникальным", не проходят порогового значения деятельности, в которых компания должна инвестировать свои собственные ресурсы.
Наконец, источник "конкурентное преимущество", хотя и является важным для поддержания и развития, возможно, мало действия значение для тысяч сотрудников в составе глобальной организации. Производство Coca-Cola инфраструктуры в Юго-Восточной Азии, который финансируется правительством США, а затем обратился к компании, при условии, Coca-Cola со значительным преимуществом расходов в регионе. Тем не менее, этот актив является конкретным регионам и, следовательно, ограниченное значение для других операций по странам. Кроме того, не хватает "анимация", или собственная способность процесса / знаний "активов", которая будет расширяться, пересмотрены, расширены, переданы, и так далее.
По определению, термин "критические способности" передает, что мы имеем дело с возможностями (дискретные, значимого действия, живой), которые являются критическими (при условии, устойчивое преимущество, очень leverageable) корпорации. На протяжении нашего исследования, мы говорили с компаниями критически важные средства, как это определено их деятельности и организационных навыков, а также различных форм интеллектуальной собственности, таких, как патенты, товарные знаки, технологии программного обеспечения, а также другие непатентованные, но эксклюзивные технологических продуктов и процессов. Superior стоимость создается тогда, когда предприятие, организационных и технологических навыков компании подкрепляются или переплетаются с основными активами "самородки" (таких, как торговые марки, патенты и т.д.). В этой связи несколько примеров критических возможности могут включать:
* Image брендинг / высокого класса мерчандайзинга
* Быстрая коммерциализации новых технологий
* Система управления в рамках всей франшизы качества
* Дизайн с низким уровнем стоимости производства
Сбор и анализ данных
Для исследования нашей системы, мы разработали анкету для сбора структурированных данных из трех уровней компании - корпоративного директора, руководитель направления бизнеса, а также глав зарубежных операций или дочерних компаний. Рисунок 2 обобщает темы мы обратились на каждом уровне. Затем работу 35 основных МНК из Северной Америки, Европы и Азиатско-Тихоокеанского региона (перечисленных на рисунке 3), и спросил каждой компании, чтобы выбрать два направления деятельности и определить три разных странах она вступила в течение последних 5 до 15 лет для каждой линии бизнеса. Операций по странам также пришлось меняться в работе и быть континентальном или региональном разошлись.
[2 Цифры ИЛЛЮСТРАЦИИ опущены]
Рисунок 3 компаний В исследование
Северная Америка HQ Амоко Бакстер Amway AMP Международный Dow Chemical Du Pont Итон Federal Express FMC General Motors Molex Питтстон PPG Рокуэлл Tektronix Tenneco Xerox
Европа HQ Altana "Ансальдо" Барилла Danfoss Fiat Finemeccanica Jotun Kvaerner Lafarge Коппе Montedison Olivetti Pirelli Volvo
Азиатско-Тихоокеанский HQ Canon BHP National Australia Bank Telstra TNT
Компаний ответили путем выявления 120 иностранные компании. Около 70 процентов этих операций на развивающихся рынках в Азии, Латинской Америки и Восточной Европы, а остальные были в Соединенных Штатах, Канаде и Западной Европе. В среднем компании имели девять лет опыта работы в этих зарубежных предприятиях, а в общей сложности мы собрали более чем 600000 точек.
Мы измерили передачи критических способностей и большинство других переменных, таких как эффективность глобальных процессов для человека ресурсы, респондентам оценить эти переменные по шкале от 0 (не на всех эффективное) до 10 (полностью эффективным). В дополнение к данным, собранным из вопросников, мы провели личные встречи с руководителями 16 и 22 руководителей высшего звена в сфере деятельности головных офисов и страновых операций. Мы использовали коэффициенты корреляции и множественной регрессии для оценки взаимосвязи между переменными. Мы также сравнили характеристики внешнеторговых операций, которые были "победителями", с деятельностью "проигравших".
Как иностранных операций, выполняемых
Один основной меры, ожидаемые против фактических показателей, была получена просить каждого направления бизнеса (LOB) голову, чтобы оценить эффективность компании в каждой стране по сравнению с ожиданиями фирмы на момент въезда в страну. Рейтинг 100 означает, что предполагаемая эффективность составила фактических результатов. Эта мера позволила прямое сравнение производительности в различных отраслях и странах, и сильно коррелированных с такими традиционными показатели деятельности, как рост продаж и рыночной доли.
Внешнеторговые операции весьма различны. Менее половины из них выполняется удовлетворительно по сравнению с ожиданиями на момент въезда в страну. Кроме того - и не удивительно - распространение в исполнении уменьшилась с годами с момента вступления. Это потому, что бедные артисты были закрыты, и компании, успел исправить другие плохими работниками.
Успешная передача сильное воздействие на международное выступление
Мы рассмотрели широкий круг факторов, которые могут повлиять на успех иностранных предприятий. К их числу относятся масштабы глобализации стратегии, подходят этой стратегии в условиях глобализации водителей, организационная структура, барьеры для входа, вход цели и стратегии, использования показателей эффективности, человеческих ресурсов, а также локализация стратегии и управления. Но эффективность в передаче критического потенциала является, несомненно, самое важное в влияя на производительность. В среднем, 20-процентное улучшение эффективности в передаче было связано с более чем 7-процентное улучшение производительности.
Кроме того, высокие исполнители (верхней трети нашей выборки) набрал 22 процентов лучше, чем с низкими показателями (нижняя треть нашего примера) в передаче эффективности. Если средний исполнитель смогли улучшить свои возможности для передачи критически важные средства к уровню высшего исполнителя в нашем исследовании, повышение производительности будет превышать 15 процентов. Средняя возможности передачи среди всех участников был 6,8 по шкале от 0 до 10.
Некоторые из замечаний, высказанных в интервью:
* "Если бы мы только знали, что компания знает" (Country Manager).
* "Какие части прошлом мы хотим использовать в качестве стержня в будущем?"
* "Фирма делает практике концепции общих служб в Северной Америке, но не в Европе, но мы смотрим на это сейчас".
Руководители хотим улучшить Критические возможности
Как и следовало ожидать, руководители неоднократно были определены важнейшие возможности, в числе вопросов, по которым их компании наиболее нуждается в улучшении. Это показано на рисунке 4. Как один генеральный директор словам, "Это все еще является предметом дискуссий, внутри и вне нашей группы, должны ли крупные компании могут быть эффективными в реализации ее критических возможностей при входе в рынок, как, скажем, Китай." Другой директор не видит простое решение:
С точки зрения мобилизации наших знаний
через и вокруг группы, мы не
есть какие-то простые решения. Мы попытались
получить наши люди по всему миру для работы
по решению общих проблем .... [T] Hese может
быть общие вопросы, или тех, общие для
бизнеса в разных странах.
Рисунок 4 Определены районы, наиболее нуждающиеся в улучшении
Стратегические возможности
* Полностью использования во всем мире возможности
* Обязанности по изменению глобализации драйверы
* Изготовление движется против конкурентов по всему миру
Организационные возможности
* Разработка талантов и лидерства для новаторства и обновления
* Использование глобальных возможностей эффективно
* Структурирование для оптимальной производительности глобальных
возможности управления процессом
* Налаживание глобального управления талантами
* Передача передового опыта
* Стимулирование передачи критических возможностей
Третий сказал: "Мы посредственным, хотя и улучшается обмен ноу-хау и передовых методов в производственных процессах". Руководители также признал, конкурентоспособной необходимо укреплять способность критического передачи. Как заявил один, "на начальном этапе, [наш конкурент] глобализации их R
Многие критические возможности Выявленные
Рисунок 5 кратко критических возможностей, определенных каждом уровне управления. Руководителей, находящихся в особо определены общие категории по разработке новых продуктов и технологий, наиболее важных возможностей своих компаний. Аспекты их числу относятся проектирование для производства, выход на рынок, патентов и интеллектуальной собственности, и технологии в целом. Другие важные возможности, в порядке убывания, включенных партнерства и союзничества навыками, низкая стоимость производства, обслуживания клиентов, продукт жизненного цикла управления, найма и развития международных менеджеров, информационные технологии, скорость и гибкость, а также управления качеством. Многие из этих возможностей были связаны друг с другом. Один директор сказал: "У нас три взаимосвязанные возможности: ведение переговоров, разработка контрактов, и строить отношения".
[Рисунок 5 ИЛЛЮСТРАЦИЯ опущены]
LOB головы пропорционально меньше волнует разработка новых продуктов, но все равно возглавил их список. Как и следовало ожидать, они увидели, оперативных вопросов, как сравнительно более важное значение, включены возможности по низкой стоимости производства, маркетинга, обслуживания клиентов, управление качеством, управление продажами, брендов и продуктов, управление каналами, продуктов управления жизненным циклом, а также найма и развития глобальных менеджеров. Критические возможности могут быть также весьма специфичные для отдельных отраслей. Руководитель LOB в горно-добывающей компании сказал: "Наши возможности критической является возможность оценить перспективы значительных резервов и способности правильно оценить политические риски в регионах, в которых мы работаем."
Тенденция к оперативных вопросов было еще более заметным для страны менеджеров, хотя разработка новых продуктов по-прежнему вызывает серьезную озабоченность. Другие критические возможностей на страновом уровне были сходны с LOB головы.
Дисперсии деятельности на рисунке 5, заслуживает внимания. Хотя различия в отраслях промышленности, товарных рынках и других факторов, очевидно счет для некоторых это явление, по-прежнему, как представляется, широко распространенной путаницы вокруг того, что представляет собой важнейшую возможность. Например, "разработка новых продуктов" определяется на слишком высоком уровне, чтобы быть значимым и действия. Лучшее определение может быть "быстрой коммерциализации новых технологий" или "в отрасли стиль"
Несоответствие между уровнями управления
В рамках отдельных фирм, уровень согласованности было меньше, чем можно было ожидать от этой картинке. Руководители и LOB голове каждого предложено определить шесть критических возможностей. В среднем, и даже широкое толкование сходство, только 2,1 их выбор совпадают. Когда главы страны было предложено назвать три критических способностей, в среднем только 1,6 из них можно также найти в списке LOB. Учитывая это низкая степень выравнивания, это не удивительно, что эти фирмы были трудно определить точно, что необходимые возможности для передачи.
Хотя респонденты не согласны на то, что состоит критический потенциал в своей компании, мы смогли установить, что передача этих возможностей является наиболее важным фактором в успехе операций с иностранной путем анализа статистических данных, касающихся такая передача на исполнение. Иными словами, мы не должны просить респондентов прямо ли они думали, критические возможности влияло на производительность, но может сделать вывод, что от корреляционного и регрессионного анализа.
Человек ресурсов практике в качестве ключевого метода для повышения передачи
Некоторые человеческих ресурсов, мы обнаружили, имел высокую корреляцию успешной передачи критических возможности: глобальные системы оплаты труда, передача менеджеров от страны к стране и, во всем мире систем подготовки кадров. 20-процентное увеличение эффективности каждого из этих процессов может привести к увеличению от 3 до 5 процентов в эффективности критические возможности передачи (рис. 6).
[Рисунок 6 ИЛЛЮСТРАЦИЯ опущены]
В то же время, применение и эффективность этих процессов были сравнительно низкие - от 3 до 6 диапазон из возможных 10 (рис. 7). Компании сталкиваются с многочисленными проблемами в этой области. Один участник опроса, люди из центральных [X-государственного расположение компании HQ] очень лояльно, но они не хотели двигаться. "Другой директор сказал:" Я работал на международной арене на протяжении почти 40 лет. Существует не более чем необходимость выявления и воспитания талантов для местных рынков. Все американские корпорации имеют те же проблемы ".
[Рисунок 7 ИЛЛЮСТРАЦИЯ опущены]
Некоторые фирмы начали силу международного опыта. "Чтобы достичь определенного уровня управления", сказал один директор, "это в обязательном порядке иметь` из опыта стран ". Другие фирмы трудились по проблеме: один воедино навыки матрицы во всех глобальных операций и решения как принять "25-летнего ребенка и развивать его (или ее) в глобальном [менеджер по, например,] три функциональные карьеру, три географических карьеру, по крайней мере две карьеры подразделения. Подводя итоги этому вопросу, другой генеральный директор сказал: "Мой основной проблемой глобализации является развитие персонала и создание самообучающейся организации".
Низкая степень глобальной координации HR процессов не удивительно, потому что руководители страны наибольшее автономии в этой области. Руководители страны респондента было больше местной автономии в принятии решений о человеке ресурсов (7,9 из 10 в целом), чем о физических активов, технологий и капитала (рис. 8). Среди различных типов HR процессов, руководители страны, действительно, имеют самый низкий автономии в переводе персонала (6,5). Но этот относительный недостаток автономии было более чем компенсировано очень высокий уровень в обучении (9,0) и оценки (8.9).
[Figure 8 ИЛЛЮСТРАЦИЯ опущены]
Следовательно, руководители головного офиса может оказать лишь ограниченное влияние на глобальную реализацию нашей стратегии и возможности передачи, когда большинство типов кадровые решения находятся вне их контроля. Опять ТНК сталкиваются с дилеммой, когда необходимо местного самоуправления по сравнению необходимость глобальной координации.
Необходимость в более глобальных менеджеров
Опрошенных компаний, безусловно, признаем необходимость изменить свою процессов управления персоналом. Например, все они планируют увеличить использование глобальных менеджеров по отношению к местным руководителям (рис. 9). Руководство которыми мы беседовали, сделал много говорят комментарии:
* "Мы должны найти способ управления свободного потока талант и необходимые навыки по всему миру с целью создания компетенции основе организации".
* "Наиболее важным вопросом является создание интернационалистов".
* "Сдерживающим фактором для нашего роста является человеческий капитал".
* "Как мы семян самураи, и как мы должны управлять развитием и передачи передового опыта?"
* "[Компании] теперь настаивает на том, что ее верхний 50 менеджеров как международных, так и кросс-функционального опыта".
[Рисунок 9 ИЛЛЮСТРАЦИЯ опущены]
Global Management процессы также способствовать передаче
В дополнение к международным процессам человек ресурсов, глобальных процессов управления в целом помогла передачи критических возможностей. В целом, 20-процентное увеличение использования глобальных, в отличие от региональных или местных, процессы управления может привести к 3-процентное увеличение эффективности передачи критических возможностей. Использование глобальных процессов управления является относительно низким сегодня. Но компании планируют сделать гораздо больше в этом отношении, и уменьшить их использование местных процессов управления (рис. 10).
[Рисунок 10 ILLUSTRATI ПО опущены]
В своих замечаниях по этой проблеме, один генеральный директор сказал: "Мы фрагмент понимание, внимание, доставке и использованию наших критических возможностей посредством наших информационных систем, модели коммуникации, карьеры, системы управления вознаграждение, а также процессов стратегии развития". Предлагая решение, другой генеральный директор сказал: "Нам нужно, чтобы ткать нашу критическую возможностей в корпоративных стратегических темы для, так и за каждого из планов нашего бизнеса и бюджетов".
Глобальная культура играет ключевую роль
После глобальной культуры компании, а не региональные или местные культуры, а также играет активную роль в передаче критических возможностей. Мы обнаружили, что 20-процентное увеличение в объеме с глобальной культуры может привести к 4-процентное увеличение эффективности передачи критических возможностей. Некоторые цитаты выделите этот эффект:
* "Глобальной культуры лишающего операций и создания системы ценностей, разделяемых менеджеров по всему миру."
* "Культура стоимость сеттер и смазочное".
* "Мы получили то, что мы измеряем. Мы должны изменить нашу измерения производительности и систем компенсации для поощрения обмена и объединяются.
* "Создание общей культуры через разделение также является ключевым фактором глобализации".
* "Мы более или глобальных транснациональных чем [наших конкурентов], потому что мы выросли в результате многих приобретений, каждая со своей собственной культурой.
Как и в случае глобальных человеческих ресурсов и других управленческих процессов, компании постепенно переходят от ориентации на местные больше региональных и международных ориентации. В ближайшие пять лет, а по сравнению с пять лет назад, компании планируется отменить господство местной культуры по отношению к мировой культуре (рис. 11).
[Рисунок 11 ILLUSTRATI ПО опущены]
Другие способы передачи
Мы также просили руководителей страны о трех основных методов для передачи критических возможности: ротация персонала, посвященная глобальной группы, а также на заседаниях руководства. Как показано на рисунке 12, эти методы усредненная оценка всего 5,2 (по шкале от 0 до 10) используется для передачи критически важные средства из штаб-квартиры или других подразделений, в стране операции. Они оценили еще ниже среднем 4,4 для перевода из стран операций в штаб-квартире или в других подразделениях.
[Рисунок 12 ILLUSTRATI ПО опущены]
Отвечая на вопрос о других способах передачи, руководители страны определили множество различных механизмов. Некоторые влечет за собой обмен информацией: письменные сообщения, заметки, чтобы обменяться опытом, информационные бюллетени и журналы, разглашение информации, передача данных и информационных технологий. Один директор сказал, "Проектирование и установка эффективной глобальной информационной сети имеет решающее значение, если мы хотим оставаться на связи, совместно использовать и поставить лучше всего - внутри страны и для наших клиентов." Но технология не будет единственным ответом. Другой директор отметил: "Я не вижу кибернетической революции вперед в решении вопроса знаний (в том числе лучшие практики) обмена".
Другие механизмы передачи в области подготовки кадров и образования, и включить подготовку в стране операций, бизнес-академии, посвященный курсы, а сверху вниз подготовки и осуществления. Механизмы координации состоит межсекторального зонтик групп, глобальных исполнительного комитета, который встречался в месяц, применение сегмента команд и глобального управления процессами заказчика. Как один генеральный директор словам, "мы начали формирование и использование` Страна советов которым они приносят руководителей различных предприятий в стране вместе для обмена мнениями, но не путаясь в деталях друг друга бизнеса ".
Непосредственное участие HQ также была названа. Это выражалось в стратегии обзоры, посещения стран, а также центральные и региональные управления. Оба технической поддержки и головной офис поддержки в целом были также упомянуты в тексте. Центры передового опыта, также используются. Один генеральный директор отметил: "Мы можем попытаться использовать` центров подход Excellence "для технологии и лучшие практики". Наконец, просто иметь фокус клиента или рынка в основном может также оказаться полезным.
Стимулы адаптации или обмен Критические возможности
Некоторые компании создали стимулы для адаптации или совместного критического потенциала. Награды для местных руководителей для адаптации корпоративного необходимые возможности для местного рынка входят:
* Управление программы стимулирования и другие финансовые вознаграждения;
* Признание программ, таких как корпоративные награды качества, а
* Похвалы и признания служебных аттестаций.
Одна из компаний пошла так далеко, чтобы иметь конкретные цели, определенные для исполнения реализации возможностей по всему миру. Аналогичные, хотя и меньше, награды были переданы местным руководителям возможности для совместного использования в своей стране со штаб-квартирой и другими подразделениями. Будучи признанным за свои местные возможности казались особенно мотивации.
Многие фирмы, однако, никаких конкретных стимулов. И многие местные руководители признали оперативного и стратегического преимущества адаптации корпоративного необходимые возможности без дополнительного вознаграждения. В действительности, они также могут иметь значительные препятствия для передачи, например, когда непропорционально высокий уровень инвестиционных ресурсов должны нести возможности "источник" блок визави "получатель", или в разгар политических проблем о помощи будущего соперника по службе.
Методы получения сотрудничества
Многие компании используют прямые механизмы не только для передачи критических способностей, но и для получения сотрудничества стран менеджеры в глобальных и региональных стратегий. Из методов мы спрашивали о, утверждение местных бюджетов в верхней части списка - рейтинг 8,0 в степени его использования (рис. 13) - после компенсацией за выполнением работы, оценка эффективности работы, распределение производственных мощностей и объем, и финансовый вклад из штаб-квартиры. Руководители также отметила различные другие методы, некоторые из которых носили формальный характер (глобальные направления политики, стратегии интеграции систем, утверждение стратегических планов, капитала разрешения глобального управления клиента, деловых советов управления, международные организации проекта, подбор персонала) и несколько неофициальных (обучение и последующей деятельности, посев персонала, честь мундира, личные контакты и отношения, и постоянная международных сетей).
[Рисунок 13 ILLUSTRATI ПО опущены]
Эти прямые и косвенные методы штаб-квартире управления может рассматриваться в качестве противовеса автономии по странам менеджеров. Перси Барневик, генеральный директор Asea Браун Бовери "(а не участником в данном исследовании), часто провозглашается высокой степенью автономии уделяется местным руководителям в своей компании. Менее гласности тот факт, что руководители ABB головной офис использовать распределение объемов производства в качестве мощного оружия для получения соответствия. Большинство отраслей промышленности, таких как выработка электроэнергии систем, в которых бизнеса АББ участие страдают от избыточных производственных мощностей. Кроме того, в той или иной сфере деятельности, ABB обычно действует заводов в более чем одной страны. Начало производства порядка, таким образом дает огромную разницу в местном ли менеджер ABB будет сделать свой бюджет на этот год. Так головной офис компании АББ может говорить мягко, но имеют очень большую палку! Большинство ТНК имеют схожие секретное оружие для воздействия на умы и сердца своих местных руководителей.
Если вы действительно хотите добиться успеха в условиях глобализации вашей компании, вам необходимо установить постоянные механизмы для передачи критических возможностей. Начните с понимания того, что имеет решающее значение в вашей отрасли и направления бизнеса. Тогда создавать и совершенствовать те способности, определить и признать источников и носителей, определить, какие типы необходимы, в которых страны, передаче и адаптации их там, и вставлять их в своих зарубежных операций.
Конечно, продолжает обратной связи и обучения цикла имеет важнейшее значение; рис 14 кратко этот процесс. Многие из руководителей нашего исследования указали, что необходимо:
* "Мы знаем, что наша критического потенциала, но еще не сделали хорошую работу в определении, коммуникации, и установить их.
* "Мы должны быть более четкие, исчерпывающие и строгий в общении, обучении, а также практикующие наших критических способностей".
* "Развитие понимания того, как передача накопленного опыта от одного рынка к другому [важно]".
* "Открыть компании компетентности организацией, которая обеспечивает высокий воздействие на рынок посредством распределения наилучшей практики во всем мире."
[Рисунок 14 ILLUSTRATI ПО опущены]
Кроме того, необходимо признать, что штаб-квартира больше не является владельцем критического потенциала. Вместо этого, он становится все более посредника их передачи. Критические функции могут быть созданы, адаптированы и переведены на множество различных зданий: штаб-квартиры, направление деятельности страновой операции, бизнес-процессов, центров, групп или общего центра обслуживания. Собираем все вместе может означать создание многоуровневой паутину передачи возможностей. Как руководители положить его:
* "Мы приняли решение перейти от неофициальных сетей для официального всеобъемлющий способ захвата, измерения и установки передовой практики в нашем мире .... В самом деле, это не выбор, но необходимо, если мы хотим быть лидером ".
* С точки зрения мобилизации наших знаний через и вокруг группы, мы не есть какие-то простые решения .... [W] электронной чтобы заставить людей со всего мира, чтобы работать над общими проблемами.... [T] Hese могут быть общие вопросы, или тех, общих для бизнеса в разных странах. "
* "Мы сфокусированы на управлении и развитии интеллекта, информации и инструментов для пошива одежды, разминая, ведущий, и дифференциации".
* "Виртуальный HQ быстро заменить" твердое центре штаб-квартиры ", как центров компетенции и обязанности распределены по сети в операционных подразделений".
Возвращаясь к общей основой для настоящего исследования, мы видим, что глобальная передача критических возможностей является важным шагом в переходе от глобализации потенциал реализован международных конкурентных преимуществ. Даже в свете многочисленных путей для осуществления этого перевода, в любом случае руководители должны много работать, чтобы сделать это.
Ссылки
Christopher A. Бартлетт и С. Ехошал, Управление без границ: транснациональной Решение (Бостон: Издательство бизнес-школа, 1989).
Андрей Бартмесс и Кейт Черны "Создание конкурентного преимущества в рамках глобальной сети возможностей," Калифорния управленческой деятельности, Зима 1993, с. 78-103.
Джозеф Х. Бойетт и Генри П. Конн, максимальная служебной деятельности: как управлять и компенсировать народу для удовлетворения Всемирного конкурса, 2-е изд. (Lakewood, CO: Гленбридж, 1993).
Джозеф Х. Бойетт и Генри П. Конн, на рабочем месте 2000 (New York, Даттон, 1991; Плюм 1992).
Гэри Хэмел и C.K. Prahalad, соревнуясь за будущее "(Бостон: Издательство бизнес-школа, 1994).
J.K. Йоханссон и Джордж Йип, "Глобализация Используя потенциал: американской и японской стратегии", журнале Strategic Management Journal, октябрь 1994, с. 579-601.
Майкл Е. Портер, "Изменение моделей и структур международной конкуренции," Калифорния управленческой деятельности, Зима 1986, с. 9-40.
C.K. Прахалад и Ива Л. Доз, многонациональную миссию: баланс местных потребностей и Глобальное видение (New York: Free Press, 1987).
C.K. Prahalad и Гэри Хэмел, "Ключевая компетенция корпорации", Harvard Business Review, май-июнь 1990, с. 79-91.
Джозеф Л. Raudabaugh, "Азиатская инвестиционная: Уроки японского опыта," Планирование обзора, за январь-февраль 1995, с. 38-40.
Стебель Джордж, Филип Эванс, и Лоуренс Е. Шульман, "Конкуренция О возможности: Новые правила корпоративной стратегии", Harvard Business Review, март-апрель 1992, с. 57-69.
Джордж Yip всего Глобальной стратегии: управление во всем мире конкурентного преимущества (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).
Генри П. Конн является вице-президент истинное время Kearney, глобальной консалтинговой компанией базирующейся в Чикаго, штат Иллинойс.
Джордж Yip является адъюнкт-профессором Калифорнийского университета, Андерсон Высшая школа менеджмента. В этой статье доклады о исследования, проведенного истинное время Керни. Авторы выражают благодарность многих компаний, которые участвовали в исследовании, и многие AT Кирни сотрудников, а также профессор Фил Смит из университета штата Мичиган, который работал на него.
