Корпоративные слияния и поглощения: еще одна волна рассмотреть
Последняя волна M
Американский бизнес переживает еще один раунд корпоративного роста через слияния и поглощения (M
В ходе обсуждения роста компании и ее причины, последствия и последствия, мы рассмотрим M
Стоит проводит? Мы говорим, да. Акционеров, менеджеров и членов совета директоров необходимо все инструменты, имеющиеся в их распоряжении, когда M
Насколько распространены M
Передачи знаний и обмена Активный отдых - 1990-х годов
Логично, что M
Одним из объяснений может быть, что родство иногда иллюзорными. То есть, взаимодействие только себе представить. Другие объяснения, что добавленная стоимость может пойти к акционерам приобретаемой фирмы только, или более вероятно, что взаимодействие не использовались после успешно завершена сделка. Цена премий и осуществления неудачи двух механизмов, которые объясняют последнего.
Цена премий происходит, когда участники торгов платить цену, которая превышает или равна стоимости добавил путем приобретения целевых фирмы. В этих случаях только цель фирмы прибыли от M
Конкурсные торги почти всегда приводит к увеличению взносов на уровне, что делает невозможным создание ценности для акционеров цену и получить назад хотя бы стоимость капитала используется. Изучение трансграничных слияний
Объяснение неэффективности управления тесно связано с чрезмерной приверженности и, кажется, справедливо и в большинстве случаев: Чем больше эго генеральный директор, тем выше премия. Как замечания Портер: "Это большая игра, драматическим жестом, с росчерком пера вы можете добавить миллиарды размера, получить на первой полосе, а также создавать волнения на рынках". Учитывая чрезмерных надбавок этого результата, гордыня действительно могут включать проклятие "победителя".
Отказ от осуществления взаимодействия создает компромисс между преимуществами связанной диверсификации и расходов на управление взаимозависимости между предприятиями. В этих случаях взаимодействие ни автоматически понял, ни свободными. Их реализация активной и дорогостоящим процессом. Препятствием на пути осуществления, который играет важную роль в M
Культурная совместимость особенно важно в трансграничных слияний
Необходимость и расходов после приобретения изменения высокий для мероприятий по обмену и передаче навыков, средства для реструктуризации, а самый низкий за управление портфелем. Относительная сила переговоров является важным фактором, определяющим распределение стоимости между акционерами целевых компаний и участников. Компании должны принимать меры для предотвращения чрезмерных обязательств в торгах, а также в других, не стоимость помощью. Это особенно важно в 1990-х годов, как руководители использовать справедливости, а не долг для завершения M
Подчеркивая подходы портфельного менеджмента, реструктуризации и навыков перевода / обмена деятельности, причины и последствия M
Рисунок 3 Пример роста компании: Международная Figgee
После впечатляющей карьеры в области управленческого консалтинга в Booz Allen и Гамильтон, специализирующаяся на повышение прибыли и сдерживания расходов, Гарри Э. Figgee-младший, начал свою собственную компанию в 1963 году привлечено выкупа автоматическая спринклерная корпорейшн оф Америка ". Компания не была прибыльной в течение более пяти лет. Тем не менее, благодаря агрессивной снижения затрат и применения средств управления он научился на протяжении многих лет, Figgee удалось увеличить доходы и прибыль свою очередь, первый год владения. Это было рождение конгломерат фирмы, имевшей место в 1960-1990-х годов M
Первый этап - строительство Портфолио
На первом этапе участие снижение рычаг Figgee Международного с начала приобретения были достигается с помощью краткосрочных долговых обязательств. В 1965 году компания стала публичной. Капитала обеспечили "войны груди" средств, которые для финансирования других приобретений. Большая часть последующих покупках участие приобретение неэффективных фирм в число слабо связанных отраслей. Потому что цель заключается в улучшении деятельности за счет освоения новых, более эффективное управление приобретенным фирм, "неэффективные теории управления" мотивированных приобретений. Имущество, приобретенное в период 1965-1969 включены фирмы потребительского бизнеса (в первую очередь отдых, в том числе Ролингс спортивных товаров и Fred Perry спортивная), электротехника и электроника, промышленного оборудования и строительной техники. В течение этого пятилетнего периода, 36 компаний были включены в портфель Figgee International.
Второй этап - реструктуризация
В конце 1970-х и начале 1980-х Figgee обратить внимание на внутреннюю деятельность бизнес пытается координировать бизнес-единиц. Считается, что фирма достигла необходимого размера и цель заключается в разработке существующих управленческой команды. Полностью 99 процентов роста компании пришли из доходов, увеличение существующих предприятий. Корпоративный "сервисных организаций" были добавлены из существующих ведомств, в том числе корпорации по лизингу, собственности корпорации, а также безопасности фирмы. Компания также стала фокусироваться на глобальной конкуренции как потенциальный источник компетентности. Корпоративных роль координатора и стал хирургом.
Третий этап - умение Фокус
С начала 1990-х годов, неблагоприятные экономические условия вынудили фирму в пристального изучения существующей стратегии. К 1996 году только 10 из 35 предприятий остались в первоначальном портфеля. Всего корпоративных доходов, один раз в 1,3 млрд. долл. США диапазона опустилась как низко как $ 400 миллионов. Гарри Figgee-младший, стал наблюдателем, как другие фирмы изменен сосредоточить внимание на ключевых компетенциях, которые включены оригинальные автоматическая спринклерная Corporation. Управление продолжает уделять особое внимание не только на эффективность работы, но и на технологические компетенции основной фирмы. Новый корпоративный роль в том, что тренера и архитектор. Будь на приобретение волна начнется снова остается открытым вопросом.
Источник: адаптировано из Дауд, Атчинсон и Линдгрен (1995)
Текущий рост M
Во-первых, приобретение стать заменой инновационной, как нехватка ресурсов заставит фирмы сосредоточить внимание на один подход к росту. Управленческий неприятия риска часто приводит к неэффективным M
Во-вторых, когда фирмы используют долга для финансирования приобретения, в результате ограничения проектов с высокой степенью риска и высокой награды, как власть владельцев долговых обязательств выгоды. Это означает, что с большой долей заемных операций, инвестиции в R
В-третьих, большего размера фирмы и повышенное внимание диверсификации средств фирм с большей вероятностью рассчитывать на финансовую и официальных поведенческого контроля, тогда как инновационного будет развиваться с использованием стратегических и неформальных поведенческих контроля. Существует значительная вероятность того, что огромные фирм, созданных в текущем M
Все, корпоративные владельцы и менеджеры должны обеспечить, чтобы M
Многие сделки в текущем M
Изучение размера компаний и родство бизнес-единиц (Берг 1995) отметил, что руководители, как правило продавать большие, предприятий, связанных в то время как владельцы, а продать небольшой, не связанные бизнес-единиц. Одно из возможных объяснений является то, что руководители труднее координировать и контролировать набор единиц с взаимозависимыми операций. Не относятся диверсификация помогает менеджерам свести к минимуму их потенциал для увольнения за счет расширения компании в том, как обещает низкий уровень связанный с этим риск. Как и следовало ожидать, родство бизнес-единиц проданных отрицательно связан с пост-M
И наконец, договоренности о компенсации и контроля со стороны совета директоров являются важными механизмами для поддержки создания ценности, так как M
Ссылки
Джей B. Барни ", возвращается на торги фирмы по слияниям и поглощениям: Пересмотр связанности гипотезы," Стратегическое управление Journal, Лето 1988 года (специальный выпуск), с. 9, 71-98.
Дональд Д. Берга, "Размер и связанности проданных единиц: теория и агентства на базе природных ресурсов в перспективе." Стратегическое управление Journal, март 1995, с. 221-239.
Нанетт Бернс, Пол C. судья Кевин Келли, и Дэвид Gresing, "Компании, которые живут Alone - А Like It", Business Week, 30 октября 1995, стр. 138.
Эми Кортезе, Филлип Л. Цвейг, и Келли Холланд, "Дело в отношении слияний и даже в 90-х, большинство все еще не удается доставить," Business Week, 30 октября 1995, с. 122-128.
"Текущий Boom слияние могло бы Драйв Dow еще выше ...," Безопасный Доклад Деньги, 18 сентября 1995, с. 1-8.
Саянской Чаттерджи, "Типы взаимодействия и экономической ценности: влияние приобретений на слияния и конкурирующими фирмами", журнале Strategic Management Journal, март-апрель 1986, с. 119-139.
Джеймс Дауд, Майкл Атчисон, и Джон Линдгрен, младший, "Перспективные Приобретение На Figgee International," в А. Томпсон и А. Стрикленд, ред., Стратегическое управление, 8 изд. (Чикаго: Ирвин, 1995), с. 752-766.
Полетт Dubofsky, "Влияние относящиеся в сравнении с приобретением, несвязанные изъятие активов операций по рыночной стоимости приобретения и Сбросив фирм: исследование событий, неопубликованная кандидат Диссертация, штат Техас
Кристофер Фаррел, "Бизнес-Старосветских Feeding Frenzy" Неделя, 1 мая, 1995, p. 34.
Мэрилин Geewax, "Vital акционеров, но столь же важны клиенты," New York Times, 25 февраля 1996, стр. C7.
Майкл Гулд и Кэтлин Luchs "Почему диверсификация? Четырех десятилетий управленческого мышления", Академия управления исполнительной августа 1993, с. 6-25.
Роберт М. Грант, "О` доминирующее Logic, 'связанности и связь между разнообразием и производительности ", журнале Strategic Management Journal, ноябрь-декабрь 1988, с. 639-642.
П. Haspeslagh и Д. Джемисон, "Закупки - мифы и реальность", "Слон-управленческой деятельности, Зима 1987, с. 53-58.
Памела Р. Haunschild, Элисон Дэвис-Блейк, и Марк Fichman, "Управленческая чрезмерные В номинации" Корпоративный Приобретение процессов "," Организация науки, 5, 4 (1994): 528-540.
Боб Хайес и Билл Абернати, "Управление наш путь к экономическому спаду", Harvard Business Review, июль-август 1980, с. 67-77.
М. А. Хитт, Роберт Е. Hoskisson, Р. Duane Ирландии и JD Харрисон, "Приобретательная стратегии роста и относительной R
М. А. Хитт, Роберт Е. Hoskisson, Р. Duane Ирландии ", слияний и поглощений и управленческий стремление к инновациям В М-Form фирмы" Стратегический-Management Journal, лето 1990, с. 29-47.
Хироюки Итами и Томас У. Рол, мобилизация Невидимые активы (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987).
Michael C. Jensen, "Поглощения: их причины и последствия", журнал "Экономические перспективы", 2, 1 (1988): 21-48.
Майкл Lubatkin "стоимость" Создание Слияния: факт или фольклор? Академия управления Исполнительный, 11, 4 (1988): 295-302.
"Обеспечение Питание слияний," Экономист ", 10 сентября 1994, с. 87-88.
Абагейл Мак-Вильямс и Деннис Л. Smart, "Эффективность В. Структурно-поведения-деятельности: в области научных исследований Стратегия и практика", журнал по вопросам управления, весна 1993, с. 63-78.
"Мега-Слияние больно В США," Канзас Сити Стар ", 8 марта, 1996, p. B1.
Пьеро Морозини и Harbir Сингха, "Пост-трансграничной поглощения: Реализация национальных стратегий` Культура-Compatible 'для повышения производительности, "Европейская Management Journal, 12, 4 (1994): 390-400.
Джек Меррин, "Избиение рейдеров в их собственной игре", McKinsey Quarterly, лето 1989, с. 88-91.
Уолтер Р. Nord ", У Слияния Сделать приобретенного руководителей Feel Нижний? Еще как! Академия управления исполнительной мая 1994, с. 81-82.
Эми Л. Пабло, "Детерминанты Приобретение Уровень интеграции: Принятие решений Перспектива", Академия управления Journal, август 1994, с. 803-836.
Теренс Паре, "Новый бум слияний", Fortune, 28 Ноября 1994, с. 96-97.
Томас Дж. Питерс, Роберт Х. Уотерман, В поисках совершенства (New York: Free Press, 1982).
Майкл Е. Портер, "От конкурентное преимущество" Корпоративная стратегия ", Harvard Business Review, май-июнь 1987, pp.43-59.
C.K. Prahalad и Ричард А. Беттис "Доминанта Логика: Новая Связь между многообразием и производительности", журнале Strategic Management Journal, 7, 6 (1986) 485-501.
C.K. Prahalad и Гэри Хэмел, соревнуясь за будущее "(Бостон: Издательство бизнес-школа, 1994).
Уильям Р. Pursche, "Строительство Лучше предложения" The McKinsey Quarterly, лето 1989, с. 95-96.
F.M. Шерер, "корпоративных поглощений: Аргументы в пользу эффективности", журнал "Экономические перспективы", 2, 1 (1988): 69-82.
Андрей Шлейфер и Роберт Vishny, "Поглощения в 1960-1980-е годы: свидетельства и его последствия", в Ричард П. Rumelt, Дэн Е. Шендел, и Дэвид Тис, ред., Основные вопросы стратегии: Научная программа (Бостон: Издательство бизнес-школа, 1994), с. 403-418.
Филипп очень ", успех в деле диверсификации: Строительство на ключевых компетенциях," Да Диапазон планирования, октябрь 1993, сс.80-92.
Джеймс Уолш и Джеймс Сьюард, "Об эффективности внутренних механизмов корпоративного контроля", Академия управления обзора, 15, 3 (1990) 421-458.
Джоан Уорнер, Джон Темплман, и Роберт Горн, "мир не всегда Ваш Ойстер", Business Week, 30 октября 1995, с. 132-134.
Джеффри П. Кац доцент кафедры менеджмента и Джеймс Таунсенд B. является профессором менеджмента, как в Университете штата Канзас в Манхэттене, штат Канзас. Астрид Симанек является кандидат Кандидат в Департаменте управления промышленностью в Юстус Либих университета в Гиссене. Германии. Авторы выражают благодарность за предоставление редактор немало полезных предложений, которые существенно улучшили статьи. Предыдущий вариант этого документа был представлен на ежегодном совещании в 1996 Южного управления Ассоциации.
